本书聚焦于部门化设计领域，详细讨论部门化设计的六种基本模式：职能制、团队制、事业部制、模拟事业部制、网络制和矩阵制。本书创造性地设计出了组织结构评价的苹果树模型，以“果实、枝干、根系”来类比组织结构的“成果质量、运转水平、基础特性”，从而系统性地识别出六种基本部门化模式的特点，帮助管理者更好地选择、应用各种部门化模式，设计出最适合自己企业或机构的部门化策略。本书适合承担组织设计责任的高层管理者阅读，也适合组织中层管理者及对组织结构有兴趣的咨询人员、研究者和学生参考。

前言 不太陌生也不太了解的部门化 和战略、组织、激励等热门管理概念相比，部门化是一个比较生僻的管理词汇，互联网上相关主题的研讨，也混杂着不同程度的混乱和错误，好像部门化是一个只有少数人需要了解的内容。事实上，部门化不当对企业造成的困难和伤害，与它的不被广泛理解一样严重。可以说，恰当的部门化策略，是企业成长壮大的必要条件，企业绝不可能在错误的部门化方案下良好运转。 部门化就是在组织中建立部门，它是组织结构设计的第一步。所有的组织都会建立自己的部门，这件事情就像吃饭喝水一样常见。但是我们也明白，吃饭喝水的科学道理并不是那么容易搞懂的，给现代人带来健康隐患的重要因素就包含了不恰当的吃饭与喝水，困扰我们的糖尿病、高血压、高血脂等疾病，都与此有着紧密关系。部门化也有点类似，大家对它既不陌生也不完全了解，部门化是所有企业都会遇到的事项，而大量企业却没有搞清楚其实质，从而导致部门设计不当，严重影响了企业的经营发展。 部门化设计对企业经营绩效和竞争优势会产生重大影响，同时它又被严重忽略。当企业梳理清楚自己的战略之后，就得思考用怎样的部门才能承接战略发展责任，离开恰当的部门化设计，就很难清晰定义部门要承担什么责任，整体来看搞不清楚各个部门联合起来是不是足以达成公司整体绩效，分开来看搞不清楚部门内的各个岗位设计是不是合理，人员配备是不是恰当，应该如何考核和激励部门成员。 部门化是战略承接与落地的关键。 部门化是对绩效承载主体的设计。 部门化是组织规模化授权的前提。 部门化是体系化队伍建设的依托。 部门化是系统性考核激励的基础。 部门化设计是组织结构设计的第一阶段，如果将组织结构设计比喻成房屋建设，那么部门化设计就是框架建设，是组织结构的高阶设计，之后还要有组织结构的详细设计，就像毛坯房盖好后需要进行精装修。我们知道，房屋精装修是不能去改变房屋基本结构的，只能在固化的框架结构下进行，部门化方案设计也是这样，一旦确定下来，会对组织结构产生相对固化的影响，因此是组织结构设计中非常重要的部分。 可以说，设计恰当的部门是企业在战略决策之后最重要的任务。而部门化设计又是一项非常专业的工作，理解和掌握部门化的相关知识，是做好部门化设计的基本前提。 本书的目的就是希望帮助读者梳理部门化设计的基本逻辑，了解各种可能的部门化策略，识别不同的部门化模式的优缺点，最终能够设计出支撑企业绩效目标的系列部门。

目录 第1章 部门化是组织结构的高阶设计 1.1 抄袭式组织结构设计 1.2 根据战略设计组织与部门 1.3 部门化是组织结构的高阶设计 1.4 掌握部门化设计的基本方法 1.5 本书的重点与章节分布 第2章 部门化的六种基本模式 2.1 组建部门的六种基本模式 2.2 基于工作与任务设计部门 2.3 基于成果与绩效设计部门 2.4 基于产业链关系设计部门 2.5 多维度的部门化设计 2.6 不属于部门化的组织结构概念 第3章 苹果树组织结构评价模型 3.1 组织结构产生的巨大影响 3.2 苹果树组织结构评价模型 3.3 组织结构的成果质量 3.4 组织结构的运转水平 3.5 组织结构的基础特性 3.6 应用苹果树模型分析组织结构 第4章 职能制 4.1 职能制的成果质量特性之一：绩效导向 4.2 职能制的成果质量特性之二：经济性 4.3 职能制的成果质量特性之三：培养管理者 4.4 职能制的运转水平特性之一：有效决策 4.5 职能制的运转水平特性之二：促进协同 4.6 职能制的运转水平特性之三：接纳创新 4.7 职能制的基础特性之一：清晰性 4.8 职能制的基础特性之二：稳定性与适应性 4.9 职能制适用的工作类型 4.10 职能制适用的组织场景 4.11 职能制是必要而非唯一的组织设计原则 第5章 团队制 5.1 团队制的成果质量特性之一：绩效导向 5.2 团队制的成果质量特性之二：经济性 5.3 团队制的成果质量特性之三：培养管理者 5.4 团队制的运转水平特性之一：有效决策 5.5 团队制的运转水平特性之二：促进协同 5.6 团队制的运转水平特性之三：接纳创新 5.7 团队制的基础特性之一：清晰性 5.8 团队制的基础特性之二：稳定性与适应性 5.9 团队制适用的工作类型 5.10 团队制适用的组织场景 5.11 团队制不是权宜之计，也不是灵丹妙药 第6章 事业部制 6.1 事业部制的成果质量特性之一：绩效导向 6.2 事业部制的成果质量特性之二：经济性 6.3 事业部制的成果质量特性之三：培养管理者 6.4 事业部制的运转水平特性之一：有效决策 6.5 事业部制的运转水平特性之二：促进协同 6.6 事业部制的运转水平特性之三：接纳创新 6.7 事业部制的基础特性之一：清晰性 6.8 事业部制的基础特性之二：稳定性与适应性 6.9 事业部制适用的工作类型 6.10 事业部制适用的组织场景 6.11 事业部制必须的管控机制 第7章 模拟事业部制 7.1 模拟事业部制的成果质量特性之一：绩效导向 7.2 模拟事业部制的成果质量特性之二：经济性 7.3 模拟事业部制的成果质量特性之三：培养管理者 7.4 模拟事业部制的运转水平特性之一：有效决策 7.5 模拟事业部制的运转水平特性之二：促进协同 7.6 模拟事业部制的运转水平特性之三：接纳创新 7.7 模拟事业部制的基础特性之一：清晰性 7.8 模拟事业部制的基础特性之二：稳定性与适应性 7.9 模拟事业部制适用的工作类型 7.10 模拟事业部制适用的组织场景 7.11 灵活应用模拟事业部制 第8章 网络制 8.1 网络制的成果质量特性之一：绩效导向 8.2 网络制的成果质量特性之二：经济性 8.3 网络制的成果质量特性之三：培养管理者 8.4 网络制的运转水平特性之一：有效决策 8.5 网络制的运转水平特性之二：促进协同 8.6 网络制的运转水平特性之三：接纳创新 8.7 网络制的基础特性之一：清晰性 8.8 网络制的基础特性之二：稳定性与适应性 8.9 网络制适用的工作类型 8.10 网络制适用的组织场景 8.11 为我所用、助我腾飞 第9章 矩阵制 9.1 矩阵制的成果质量特性之一：绩效导向 9.2 矩阵制的成果质量特性之二：经济性 9.3 矩阵制的成果质量特性之三：培养管理者 9.4 矩阵制的运转水平特性之一：有效决策 9.5 矩阵制的运转水平特性之二：促进协同 9.6 矩阵制的运转水平特性之三：接纳创新 9.7 矩阵制的基础特性之一：清晰性 9.8 矩阵制的基础特性之二：稳定性与适应性 9.9 矩阵制适用的工作类型 9.10 矩阵制适用的组织场景 9.11 矩阵制组织的动态演进 第10章 矩阵制组织配套机制建设 10.1 高层管理组织 10.2 核算体系 10.3 授权与监督机制 10.4 计划与预算机制 10.5 考核与评价机制 10.6 业务流程体系 10.7 横向与逆向组织运行机制 第11章 为组织结构开发部门化方案 11.1 组织结构设计的前提——确定组织战略与目标 11.2 部门化模式选择：组织结构高阶设计 11.3 部门化设计之后：组织结构详细设计 11.4 组织结构的进化和完善 参考文献