本书主要介绍产品经理的设计思维 ——以成果导向驱动产品创新的成功实践，从细分市场，到明确市场机遇，创造、评估和精确定位颠覆性创意。通过对微软、强生、美国国际集团和其他知名大公司实例进行案例分析，指导企业如何：获取独特的客户输入，使创新预测成为可能；先对手一步发现创新机会，进行破坏性创新、发现新市场或在核心市场实现增长；明确创意、技术和并购是最有可能创造客户价值的几个方面；系统地确定突破性产品和服务概念。

前言 超越客户驱动型创新的范式 20世纪80年代中期，一些商界领袖开始认识到技术导向型创新的不足。那时，普遍的情况是公司创造出一项新技术，然后试图为其找到可以开发的市场。传统的研发实验室（如贝尔实验室）岌岌可危，因为它们总是想满足客户的一切需求。例如，在摩托罗拉的铱星计划中，它们想为其产品创造出一片广阔的市场，然而这个产品却非常小众。当时，摩托罗拉斥资超过50亿美元建设铱星计划，最后以2 500万美元的价格出售，价格缩水约1倍。在这个计划中，用户需要购买一部价值约3 000美元的手机，而话费更高达每分钟7美元，这样一部手机对用户几乎没有什么吸引力。摩托罗拉公司实际上是在赌一个根本不存在的市场。 随着工艺改进热潮席卷美国企业界，很多公司意识到用这种试错法创新的成本是多么昂贵：接近90%的失败率，研发经费需要经过严格审查，平均交货时间长达8年。很显然，人们需要一种新的创新方法。 基于此，各公司开始采用与客户驱动型创新相关的理念和基本原则。其中，基本原则是企业应当在研发新产品或服务前，了解客户的需求。这种常识性的方法旨在促使创新过程更加高效。之后，各公司开始进行客户访谈，并根据它们收到的反馈采取行动。它们开始进行人种学和人类学的研究，邀请客户进行产品概念测试。事实上，定性和定量研究已经成为过去20年企业的主要工作之一。小组座谈、客户回访、联合分析、需求导向型市场细分，以及领先用户分析都已经成为贸易的工具。客户驱动型的创新思路如今已根深蒂固，成为企业界的流行语。然而客户驱动型创新在发展了20年后，一些美国企业发现它们仍有50%~90%的产品或服务项目是失败的，这些失败项目每年要浪费1 000多亿美元。例如当年的New Coke，可谓是可口可乐公司最失败的产品。然而为了研发New Coke，可口可乐花了400万美元对约200 000名顾客进行了采访。而在那些成功的项目中，也只有一小部分是真正具有创新精神的。那么结论就是：尽管客户驱动型能够带来很多改进，但它依然不够好，不足以面对各式各样的变化。 今天，经济全球化不断深入，对市场增长的需求达到了前所未有的程度，在这样的背景下，创新的重要性日益增加，显然，我们需要一种新的创新方法。企业必须在创新方面再上一层楼，然而如何做呢？答案就在改进商业流程最基本原理之中。 35年前，生产部经理们正处于制造产量只有10%的低谷时期，那时他们把目光转向六西格玛设计和统计过程控制（SPC）等工具，以提高制造过程的质量水平和可预见性。同样的思路也可以应用于创新流程，即通过明确创新的不同阶段，消除会在创新过程中产生变化的因素，使企业可以获得更高的创新成功率，研发出更多突破性的产品和服务。 在1984年的某一天，我第一次把创新当作一个流程来思考，在前一天，我和IBM的同事（我当时在IBM工作）一起推出了PCjr。华尔街日报迅速宣告这台设备的失败，它们甚至使用了大号、加粗的字体。仅仅一天，我们花了18个月，斥资100万美元进行市场研究，投入大量心血的智能产品就被媒体认定为十足的失败。为什么它们能够知道而我们不能？为什么我们没有让那些媒体人早点试用我们的产品，方便我们预估他们的反应？这些媒体在评价PCjr时的标准是什么？如果我们能够提早知道他们的标准，我们是不是能够采用不同的设计从而得到更积极的回应？ 事实不可否认：PCjr是失败的，在1985年撤出市场之前，IBM总计花费了超过5亿美元在这个项目上。而我们使用的正是传统的客户驱动型工具，它让我们失望了。那时，我并不完全清楚整个流程是哪里出了错，但这件事常常在我脑中反复浮现，我不能放弃这一想法。在我看来，如果我们能够提前知道客户将要以什么样的标准来衡量一个产品的价值，我们本可以设计出一个完全符合那些标准的产品，那么这样的产品将会是一个成功的产品。但那不就是我们说的客户驱动型方法吗？我们问客户他们想要什么，然后按照他们的要求定制产品。如果是这样的话，那么到底哪一步出错了？为什么我们会失败？ 多年来，在分析客户驱动型方法的过程中，我发现有一个因素十分突出，这个因素能够引入变量，让我们的创新流程脱离目标成果。讽刺的是，这一因素来自客户的输入，也就是客户的要求。当企业在收集客户的要求时，它们不知道自己需要从客户那里获取什么样的输入，而客户也不清楚这种输入应该是什么。因此，客户选择了他认为利于描述的语言，然而这样的语言并不利于开发创新型产品。这就产生了矛盾，客户的词句并没有转化为有意义的输入。事实上，客户驱动型的方法之所以未能产生预期的结果，是因为向客户发问不仅会导致错误的输入，而且这种错误的输入会在不经意间导致失败，即便经理们积极地努力避免这种失败的结果也无济于事。企业就是在这种错误输入的基础上，试图发现市场机会、细分市场、进行竞争分析和集体讨论构思新的产品或服务。 为了找出客户想要什么，实现成功的创新，企业必须以一个不同的角度考虑客户的要求。企业必须能够提前知道客户会采用什么标准来衡量产品的价值，然后尽量设计出符合各标准的产品。这些标准应当是产品成功的“指南针”，而不是失败后的“马后炮”。 从PCjr的惨败开始，我花了很多年的时间研究企业应当从客户那里获取怎样的输入，才能成功创新。我首先从语言开始。大家都认可的语言是任何项目成功的基础，然而混乱已经渗透到产品研发阶段，因为企业将“要求”定义为任何类型的客户输入：客户的需求、需要、利益、解决方案、想法、愿望、要求、规格等。但实际上，这些都是不同类型的输入，这些输入中没有任何一个可以用来预测性地确保成功。 顺着这一思路，我研究出更为有效的创新方法，我称为成果导向型创新法。这一方法主要包括三个原则： ? 客户购买产品和服务是为了帮助自己完成任务。在对新市场和现有市场的研究中，我们发现，客户（包括个人和公司）定期会有一些实用的“任务”需要他们完成。当客户意识到这样的任务，他们就会寻找能够帮助他们完成任务的产品或服务。例如，我们知道人们购买割草机，这样他们才能修剪草坪；人们购买保险以降低自己的金融风险；人们购买MP3来管理和欣赏音乐。同样，企业购买服务器来管理电子邮件；聘请咨询公司制定战略；应用客户关系管理软件进行消费勘察。我们来看另一个例子，种植玉米的农民购买玉米种子、除草剂、杀虫剂和化肥来种植玉米。木匠购买圆锯来锯木头。实际上，所有的产品和服务都是用来帮助人们完成任务的。在成果导向型的创新范式中，我们关注的焦点并不是客户，而是他们要完成的任务：一项任务即一个分析单元。当企业将注意力集中到帮助客户更快、更方便、以更低的成本完成任务时，它们更有可能创造出顾客想要的产品和服务。只有在企业选择关注任务而不是顾客之后，它们才能值得客户信任，为客户创造价值。 ? 客户使用一系列指标（绩效指标）对任务的完成情况和产品的效果进行评判。正如企业使用各种指标来衡量一个业务流程的输出质量，客户也可以使用指标来衡量任务的完成效果。客户心中有这些指标，却很少说出来，因此企业对这些指标知之甚少。我们称这些指标为客户期望的成果，它们是衡量任务完成情况的基本标准，也是做某一具体任务时固有的标准。例如，当农民种植玉米时，他们会对种子做出判断，以减少不能发芽的种子数，增加能够同步生长的植株数，或尽量减少由于授粉过程中热量过多而造成的产量损失。当使用圆锯锯木头的时候，木工会对使用的圆锯进行评判，以尽量减少看不见切割线的可能，同时减少调整叶片深度所需的时间等。无论何种任务，客户都会应用共计50~150种指标对任务的完成情况进行评判。只有当所有的指标都达到要求时，客户才能出色地完成任务。但讽刺的是，这些指标在客户驱动型的方法中被忽视了，因为它们与“倾听客户的声音”无关。 ? 这些客户的指标能够使创作突破性产品或服务的过程系统化，可预见化。在有了合适的投入之后，企业能够大幅提高其在创新过程中所有其他步骤的执行力，包括发现市场机会、细分市场，进行竞争力分析，构想出新的创意并对其进行评估，和客户沟通产品价值和需求，衡量客户满意度。例如，在成果导向型创新下，企业不再会通过头脑风暴产生上百种创意，然后从中努力找出有价值的。反之，它们会从50~150种客户指标中选出重要的和客户不满意的，然后系统地制订一些方案，以更好地满足客户需要，产生更好的结果。这样的话，企业就会知道在哪里做出改进，更重要的是，它们知道它们改进后的产品一定是客户喜欢的。例如，如果药物输液泵制造商知道90%的疼痛治疗护士都在努力做的，就是尽量减少注射时调整剂量变化所需的时间（但今天，这还是很难实现的），他们不仅会知道应当把创造力聚焦在哪里，还会知道他们花费大量时间得出的创意是值得的。这彻底颠覆了创新的过程。 那么这些原则的内涵是什么呢？只有在知道客户需要完成怎样的任务，以及他们想要实现怎样的结果之后，企业才能够系统地预测出其中蕴含的市场机会，研发出附有新价值的产品和服务。只有这样它们才能知道客户想要什么。 在这一过程中，找出正确的投入很关键，而明确如何投入也是十分关键的。我们这本书就是在描述企业应该通过怎样的方法进行投入。比如，一旦我们明确某个具体任务想要得出的结果是什么，企业创新的目标就变得十分清晰，企业在创新过程中必须优先考虑这些因素。而企业一旦知道哪些结果是还不理想的，并将它们定为长期发展目标，那么企业就能够实现： ? 优化宣传策略，充分发挥其产品在满足发展目标方面的优势。 ? 优先考虑发展计划中的项目，使之能够最大限度地满足目标产品，快速进入市场。 ? 系统地思考如何应对剩余的未开发的市场机会，如果不能创造出有突破性的产品，至少要有价值。 举例来说，1994年，医疗器械公司Cordis公司想要扩大在血管成形术气囊市场上所占的份额，它们明确了目标成果中15个尚有不足的项目，同时它们意识到它们目前的产品已经解决了其中3个，只是它们从来没有公开过。为了充分利用产品的优势，它们改进了宣传和销售策略，大肆宣传它们的产品是如何迎合了那些新需求。6个月内，它们的市场占有率从1%上升至5%，这仅仅是因为它们采用了新的宣传方式。接下来，它们把目光聚集到开发计划上，并意识到它们的40个开发计划中有1个“血管支架”，能够满足一项非常重要的不足的目标成果，那就是尽可能减少再狭窄情况的出现。因此，它们重新优化开发资源，在血管支架项目上安排了更多的研发人员，这样它们就可以迅速地研发出这个产品，从而成为第一家把这种产品引入市场的企业。这种血管支架后来成为销售最快的医疗器械，不到两年就为Cordis公司带来10亿美元的订单，然而它们没有停下脚步。最近，它们为其产品增加了一套新功能，来应对剩下十几个尚有不足的成果目标，一年半以后，它们发布了一系列血管成形术气囊产品，这些产品帮助它们从5%的市场占有率扩大到20%，也使它们成为行业的领导者。 创新过程中引入变量的因素 在我们详细介绍成果导向型创新方法之前，经营者们必须先要承认创新确实是一门科学，创新是一个系统创造能够为客户带来新价值的产品或服务的过程，而不是一种艺术形式（永远只能产生随机、不可预估的结果）。从技术上讲，创新是创造一种解决方案（产品或服务），提供明显的新客户价值的过程。这个过程始于选择目标客户和市场（包括明确市场机会并对其排序），结束于创造出一项具有创新精神的产品概念，为客户带来新的明显的价值。 更具体地来说，创新本质上是一个弄清“客户想要什么”的过程。然而，就像我将要在这本书里解释的那样，企业需要从两个层面理解这句话：企业不但必须明确客户想要什么样的解决方案和产品功能，而且要明确客户想要产品满足什么样的目标成果，这是创造出一个有价值的解决方案的前提。换句话说，在确定客户想要什么样的解决方案之前，企业需要弄清楚客户需要完成什么任务，以及他们如何评价任务的完成情况。 尽管不能获得正确地客户输入是创新失败的主要因素，但它并不是在创新过程中引入变量的唯一因素。输入错误使得创新很难取得好结果，但是理解了客户想要的成功绝不意味着创新过程一定成功。企业必须知道它们要为谁创造价值，它们该如何加工、使用这些输入以创造目标价值。 我和我的同事花了约20年时间界定创新过程中的各个阶段，并确定了在创新结果中引入变量的因素。我们对不同国家和行业的数十家企业进行研究，分析它们的创新过程和操作，试图找到那些可以实现突破性创新的随机因素（不可预测的因素）。最终，我们确定了8个这样的因素，这些因素能够在创新过程中引入变量，并且每个因素都与创新过程中的一些重要阶段相关。它们破坏了创新过程的稳定性，因此，这些因素就是很多创新失败的根本原因。我们发现企业经常面临如下问题： ? 考虑不周的发展战略。 ? 错误的数据收集。 ? 错失机会。 ? 糟糕的市场细分。 ? 错误的增长目标。 ? 重点模糊的营销、信息传达和品牌塑造。 ? 糟糕的优先发展措施的选择。 ? 漫无目的的生产创意。 当你仔细考量这8个因素，就会发现难怪创新过程总是随机并且不可预测的。但令人惊讶的是，这些低效的措施竟然会存留如此之久。在过去20年间，经理们将许多指标纳入他们的经营中，他们为企业的每一步努力计算预期的回报。在他们眼中，没有什么还要靠猜测，没有什么充满矛盾，没有什么是偶然的，除了企业的创新过程，因为其本质是创造性的，这种创造性的本质使得创新可以以某种方式逃避审查和计算。 经理们一般预计公司超过半数的创意都会失败。所以，公司常常向几十个创意投资，然后希望那些成功的创意能够收回在那些失败创意上的投资。这种散漫的做法不仅浪费，还使那些真正值得追求的市场机会缺少资源，导致机会成本的损失高达数十亿美元。试想，如果公司只开发那些它们能够提前知道会满足客户需求并取得成功的解决方案。试想，所有那些浪费在最终会失败的创意上的资源，如果都能集中到少数可能成功的资源上，这不是天方夜谭！在今天，实现这些目标是可能的。但要实现这一梦想，企业必须采取新的方法，一个有别于传统思维的创新方法。 成果导向型创新的8个步骤 《产品经理的设计思维：以成果导向驱动产品创新的成功实践》引入了“成果导向型”创新的概念。这一概念对想要摆脱客户驱动型创新的企业是非常有意义的。对于想要在其核心市场实现收入增长的企业，或是想要进入新市场的企业，以及那些想要探索全新市场的企业来说，都可以从本书中获得帮助。在这些情况下，能够破坏创新的因素通常存在于这家或那家公司中。 然而，通过后面章节中介绍的8步创新法，这些因素是可以克服的。本书每个章节介绍一个步骤，这些步骤就是成果导向型创新的过程（见图0.1）。 图0.1成果导向型创新的8个步骤 第1章，“明确创新策略：我们为谁创造价值，如何实现？”是成功创新的第一步，这一章回答了如下问题： ? 可能的创新有哪几类？ ? 什么样的发展路径是值得考虑的？ ? 价值链中的哪一环能创造出最大价值？ ? 如何处理可能会产生冲突结果的多种要素？ 创新开始前，企业必须先要考虑不同类型的创新都是有可能的——产品或服务创新、新市场创新（开拓新市场），运营创新和破坏式创新。决定该走哪一条路并不是一件容易的事。虽然大部分企业自然而然地想要关注在产品创新上，一些企业比如戴尔、沃尔玛、丰田和前进保险能够在各自领域里独树一帜却是靠的运营创新。另外，苹果的成功往往来源于开拓新的市场，而亿创理财和西南航空则是通过破坏式创新获得成功。这一章会深入探究每种创新可能。在继续创新之路前，你最好考虑所有的选项，产品创新并不是唯一的成功之路。 此外，企业必须自问：“我们是在为谁创造价值？”具体来说，企业需要确定哪些价值链参与者是目标客户：是买家？最终用户？其他设备制造商？还是价值链中的多个客户？对于一些公司来说，明确这个问题是一个挑战。例如，一些处在价值链顶端的企业（如原材料生产商或半导体制造商）常常只和原始设备制造商（OEMs）进行接洽，而没有直接接触价值链中其他方（如购买者或最终用户）。同时，那些具有强大渠道合作伙伴的企业（如家电和电动工具制造商）可能不会直接和最终用户对话，而只是收到合作伙伴提供的最终用户的需求清单，它们把得到的信息奉为圣经，错误地以为已经掌握了用户的需求。还有一些公司（如设备制造商）往往不考虑价值链中的重要客户（如IT主管），而只关注到最终用户。要想形成有效的创新策略，企业必须正确地作出决策，确定谁会在价值链中做出最重要的价值判断，然后直接去了解他们使用的价值判断标准。 企业在弄清楚目标客户及想要追求的创新类型后，数据收集过程才能开始。 第2章，“采集客户输入：忘记‘客户的声音’——让我们谈谈任务、成果和限制条件”，定义了通过传统的客户驱动型方法采集到的输入类型（解决方案、福利、需求和好处），同时指出使创新过程可预测的必需输入：任务和成果。 获得这些信息可以使接下来的工作变得简单，也就是说在任何企业中，确定任务和成果都是商业过程中最重要的一环。正如我们在书中所展示的，掌握了正确的输入，开发经理和市场经理能够极大地提高他们发现市场机会的能力，帮助他们细分市场，进行竞争分析，产生创意并进行评估，形成知识成果，与客户沟通价值并衡量客户满意度。这些都有赖于取得正确的输入，才能确保成功。而令人意想不到的是，如今在定义我们需要什么类型的输入时，我们所收集的信息是多么不准确！ 在过去的20多年里，倾听“客户的声音”一直是营销圈里的不二真言，然而是时候让我们忘记这个声音了。真实的“客户的声音”会让创新偏离正轨，因为客户并非真的知道什么样的解决方案才是最好的，而创造出最好的解决方案正是企业的职责所在。此外，客户提供的另外一些创新输入（如客户常常会用“更快”“容易上手”“可靠”“智能”“强劲”“耐用”“更便宜”“更好”这些词语进行表述）太过于模糊，对设计师和工程师来说并无意义。企业通过使用结构化的输入采集和加工框架，使这一流程标准化，从而能够将创新从非结构化的、随机的客户驱动型转变为建立在规则基础上的一门科学。 第2章着重探讨以下问题： ? 为什么企业要收集客户的需求？ ? 收集过程中会出现哪三大问题？ ? 企业通常从客户那里收集什么类型的数据？ ? 什么样的客户输入能够使企业的创新过程可控？ ? 企业应该使用什么方法收集所需信息？ ? 企业如何知道该采集三种客户输入中的哪一种？ 第3章，“明确市场机会：辨识不足市场和超出市场”揭示了如何对客户输入进行排序，才能发现增长和创新的市场机会。重要却尚未满足的目标成果就是我们所说的不足市场，代表着改进的空间，而那些不重要却已经得到满足的目标成果则意味着超出市场，这一部分就是可以降低成本的地方。这种认识对于四种创新（产品或服务创新、新市场创新、运营创新和破坏式创新）的成功至关重要。只有当企业掌握了所有客户想要的成果信息，企业才能抓住最好的市场机会，确定优先开展的任务。 简单地说，创新需要两步走。企业首先要发现市场机会，并针对新的机会设计出新思路。通常，想出新点子并不难，企业缺少的不是创造力，而是方向。缺少创新方向，开发人员研制的产品或服务更容易完善那些已经满足的方面，因此，没有为产品或服务增加任何感知价值。或者，开发人员容易在改进一方面的同时，降低一些更重要的方面。盲目猜测市场机会（却又猜错了）就会在创新过程中引入变量，使企业很难在研发一个突破性创意的过程中保持一致。 确定那些重要的不足成果不是唯一的挑战。即使企业掌握了良好的输入，它们很少能做出明智的判断该优先开展哪项工作，因此，它们无法优化资源配置。第3章详细介绍了如何采用量化的方法准确地发现市场机会，并确定优先开发顺序。它将会解决以下问题： ? 什么才是市场机会？ ? 在确定开发顺序时最常见的三种错误是什么？ ? 企业应当如何确定优先把握哪个市场机会？ ? 如何确定不足市场和超出市场？ ? 价值是如何随着时间转移的？ ? 在成果导向型创新方法下，如何进行竞争分析？ 第4章，“选择细分市场：使用成果导向型细分法对市场机会进行分割”提出了发现和细分市场的新方法。许多公司分割市场的方法并不利于创新成功。在理想情况下，它们对市场进行分割，然后发现特定的用户群，这些用户对产品有独特的需求而尚未满足。然而几十年来，企业在进行客户分类时，通常的做法是根据客户的需求、角色、产品类型、价格承受能力、年龄、规避风险能力和其他人口统计或心理学统计标准进行划分。这种做法对于企业来说可能很方便，也有利于开展营销或销售跟踪，然而却阻挠了创新过程。想要找到拥有未满足的特殊需求的用户群，唯一的方法是使用变量作为细分手段。 不同年龄、不同企业的客户可能会有同样的目标需求吗？当然可能。企业如果能够在其中发现市场机会，它们就能够找到新的创新资源，为颠覆性技术找到新市场，甚至是在成熟的市场中找到市场机会。哈佛商学院的克莱顿?克里斯坦森教授在他的《创新者的解答》一书中也提到了这种理念。下面的问题会在第4章中进行讨论： ? 市场细分的目的是什么？ ? 市场细分的法是如何演变的？ ? 为什么传统的细分法对创新无益？ ? 成果导向型细分法有什么不同？ ? 成果导向型细分法是如何运用的？ ? 成果导向型细分法是如何应对发展和营销挑战的？ ? 任务导向型细分法有什么不同，何时该使用这种方法？ 第5章，“确定发展策略：决定企业在哪个方面创造价值”解释了采用成果导向型创新方法的公司如何决定不足成果和超出成果，从而选定增长目标、创新目标和削减成本目标。当市场显现出改善的机会，企业管理者必须决定要追求哪一个目标。一个有效的目标策略能够使公司在不足的领域完善产品或服务的功能和表现（却不一定会增加成本），而同时使公司在超出的领域削减成本。通过确定合适的目标，企业可以优化产品和服务，使之刚好满足客户的需求（既不多也不少），而客户也不用为他们不需要的功能浪费钱。 而缺乏此意识的企业，在决定应当把资源集中在何处时就会犯很多错误。例如，它们更容易将注意力放在它们能够改善的地方，而不是它们应该改善的地方。它们可以改进的问题（可能是因为这些问题技术要求不高，或者比其他地方更有趣）可能不是获得成功的最佳道理。而且，不能准确确定目标的企业还倾向于在它们已经做得非常好的地方继续提高，即使它们的产品已经能够让客户满意。举例来说，某聚合物制造商可能不断地重新设计一个化合物，使其越来越强，然而同时成本也在不断增加，可是这个制造商却没有意识到它们设计的化合物已经足够强。此时，它们所提供的产品是超出客户需求的，而产品本身成本不断提高，真正的价值却没有增加。最后，这些毫不知情的企业往往犹豫要不要拓展其核心竞争力以外的能力，这主要是因为它们不确定这样做是否会成功。如果它们可以肯定哪些方面还有不足，它们就可以坚持它们的决定，即集中资源提高尚有不足的方面。以下问题会在第5章提及： ? 为创新选择目标市场有什么不一样？ ? 在大市场上，什么类型的市场机会更有吸引力？ ? 在具体的细分市场上，什么样的目标市场选择策略才是有效的？ ? 为什么市场选择的策略能够使企业获得独特而有价值的竞争位置？ ? 为什么企业抓不住重要的市场机会？ 第6章，“定位当前产品：将市场机会和有价值的产品功能相结合”介绍了如何应用成果导向型方法定义当前产品、新产品和品牌形象，以及如何使用成果导向型的方法与客户建立良好的沟通。这样，了解客户想要的成果再一次有效地提高了企业定位和传递信息的能力。 一旦企业确定最佳的市场机会，它们必须审视当前产品中，是否有与该市场机会相契合的产品，可以提高对应的不足成果。如果有这样的产品，那么企业所处的位置就十分有利，可以借此机会实现盈利。有时，企业会发现它们的部分产品满足了一些目标成果，但企业却未能很好地传达出产品的价值。在市场严重不足时，宣传策略是能够明确表明传递产品优势的最有效的方法之一。 企业常常还会面临这样的疑虑：它们的宣传策略是应当建立在客户想要实现的功能性任务和成果上，还是应当从情感角度进行宣传？我们认为当产品功能非常复杂，同时又不能与客户产生情感共鸣（如医疗器械、金融服务），此时企业应当选择功能性的宣传策略；而如果企业的产品能够塑造客户的形象（如服装、汽车），那么企业就应当双管齐下，兼顾产品的功能和与客户的情感连接。在第6章中，我们探讨了以下问题： ? 为什么企业的宣传策略常常无法体现产品的真实价值？ ? 进行有效宣传的前提条件是什么？ ? 如何宣传是最有效的？ ? 企业应该从哪个角度宣传产品？ ? 销售团队如何对企业收入产生直接的影响？ ? 成果导向型品牌优势在哪里？ 第7章，“优化开发次序：择优汰劣”关注的是企业在成长过程中的产品和服务。企业是否有产品或服务很好地满足了客户的不足成果？如果有，这些产品和服务应当优先发展，企业应当将资源集中于此，使其能快速投入市场。而那些没有满足客户不足成果的产品就应当立即放弃，因为它们无法为客户提供额外的价值。 大多数企业并不知道哪些产品和服务会成功，而哪些又会失败。因此，企业管理者就会觉得他们需要做到面面俱到。他们做了很多努力，把资源分散在各个项目上，同时，他们又不愿意放弃已经开始的项目——所有这些做法都会降低创新的效率。第7章将会提出相应的方法用以解决如何在发展规划中确定优先项目，以及如何评估新的产品和服务创意。使用这种方法，企业可以决定哪些产品成功地解决还未满足的客户成果，而哪些不能。企业在知道开发规划中的哪些产品最有可能带来收入增长和利润之后，就可以在运营方面获得真正的竞争优势。第7章将会探讨以下问题： ? 企业在对项目排序时会面临哪些问题？ ? 在选择项目时应该采用什么方法？ ? 哪些项目应该优先开发？ ? 在为项目排序时还要考虑哪些其他因素？ 第8章，“生成突破创意：使用定点式头脑风暴法和客户计分卡来创造客户价值”讨论了实现增长的第三种选择——通过头脑风暴法产生新创意。在一次典型的头脑风暴会议上，员工们并不清楚哪些地方需要改进，因此，他们在思考时是发散的。经理们必须采用一种散点式的方法，指导员工沿着某些思路思考，例如，经理们可以指导员工从产品的表现、定价、分销、营销和服务等方面进行思考。头脑风暴法是否成功往往是依据产生创意的数量，而不是质量，这在某种程度上是因为它们没有衡量这些创意的标准和办法。 然而，在创新过程中引入这样几百个无关的创意会增加不必要的麻烦，常常更会使创新陷入困境。事实上，企业并不需要那么多的创意，它们只需要少数能够满足重要目标成果的创意。只有在它们把注意力放到一系列的目标成果上，通过定点式头脑风暴法才能得到这样少数有利用价值的创意。 生成概念不仅需要产生创意，还要对创意进行评估。在客户驱动型创新中，创意评估环节往往是有缺陷的，从而导致它会向创新过程中引入不必要的变量。而成果导向型创新使用了客户计分卡，可以让企业根据客户目标成果对创意进行评价，这种方法消除了传统创意评估方法中的很多错误，使系统生成新的突破性创意成为可能。第8章中，我们将解决以下问题： ? 为什么传统的头脑风暴法不能产生突破性的创意？ ? 突破性创意是如何产生的？ ? 定点式头脑风暴法是如何发挥作用的？ ? 为什么传统的创意评估方法会失败？ ? 如何使用客户计分卡评估产品或服务创意？ ? 成果导向型的创意生成和评估方法在实践中如何运用？ ? 研发环节在创新过程中发挥什么作用？ 在本书中，我们探讨了很多问题，这些问题都是多年以来企业领导者在完善客户驱动型创新内在缺陷的过程中一直努力解决的。表0.1总结了创新过程中传统的客户驱动型创新与成果导向型创新的主要区别及成果导向型创新的优势。 表0.1创新过程中客户驱动型创新与成果导向型创新的主要区别及 成果导向型创新的优势 创新的阶段 客户驱动型创新 成果导向型创新 成果导向型创新的优势 明确创新策略 企业只聚焦在其核心市场；其他发展策略被认定为过于冒险 企业会考虑产品、市场、运营和破坏型创新多种创新途径 企业形成有吸引力的发展策略，可以实现高增长，成功的可能性较大 采集客户输入 企业聆听“客户的声音”，试图从模糊的信息中获取客户输入，为客户提供解决方案 企业决定客户想要什么，并且让有资质的专家（而不是客户）生成最佳的解决方案 市场经理和开发经理获得创造重要价值的解决方案 明确市场机会 企业根据客户想要的解决方案明确什么是市场机会，进而根据企业的可用资源和现有的核心能力确定优先发展的顺序 企业明确客户认为重要但是尚未满足的成果，发现市场机会，并针对目标市场机会整合资源，发展能力 经理们知道应当将员工的创造力聚焦在哪里。同时，企业不会在超出的目标成果上浪费时间和精力 选择细分市场 企业按照产品类型、价格承受能力、年龄、危险规避能力和其他人口学和统计学标准对客户进行粗略的分类 企业根据不同客户想要实现的目标成果进行分类。这种分类不是由企业人为设定的 企业可以在即使只有少数市场机会的市场上识别不同市场机会，发现发展途径 续表 创新的阶段 客户驱动型创新 成果导向型创新 成果导向型创新的优势 确定发展策略 企业致力于发展看上去有益的、容易发展的或是适合其核心能力的产品 企业致力于改善不足的目标成果，并根据超出的目标成果削减成本 企业积极寻找独特并且有价值的优势位置在哪里，并为能获得这一优势位置生成方案 定位当前产品 企业并不确定它们的定位和宣传机制是否与尚未满足的目标成果紧密联系 企业的产品和品牌都与客户想要实现的情感和功能成果直接相关 宣传机制使客户与企业紧密相连，提高现有产品和新产品的销量 优化开发次序 经理们认为有必要做到面面俱到。他们启动了几百个开发项目，在每个项目上都分散一定资源，同时他们还不愿意终止正在进行中的项目 企业评估开发规划中的产品，衡量这些产品是否能满足不足成果 企业知道哪些项目能够创造出最大价值。它们能够花更少的时间和成本创造出更加成功的产品 生成突破创意 员工进行的头脑风暴没有交点，导致最终产生几百个价值存疑的创意。很多创意必须进行再评估 员工通过定点式头脑风暴法，将他们的精力直接放到具体的不足成果上，产生少数有价值的产品 员工不会浪费时间生产那些对产品价值无益的创意。他们只生产值得继续追求的创意 在过去的18年中，我和我的同事研究出了本书中所讲的思路和方法。而在近12年中，我们也见证了这些方法在几乎每个行业的成功应用。我们的创新方法被多家世界上最负盛名的公司采用，包括微软、强生、博世、美国国际集团及美国辛普劳公司。我们，以及众多思想领袖和组织都认为成果导向型创新方法就是创新的未来。我们希望你可以深入我们的研究，并提出你的问题，我们共同努力，推动创新过程的演进，使其成为一门可预测的学科，从而使世界上各个国家和企业都能从中获益。 除了以上介绍创新过程的8个章节，本书还包括结语（给经理们的策略性建议）和词汇表，以此来帮助企业主管和经理实施成果导向型创新，同时使他们在讨论和管理创新时可以使用同一种描述语言，方便相互理解。 本书由郭紫娟、马振晗、胡娟、刘蕊、陈亚芬、刘琴、王嘉琳、张晓斐、朱田霖及高腾悦翻译完成。

目录 前言超越客户驱动型创新的范式 VII 第1章明确创新策略 1 可能的创新有哪几类 2 什么样的发展路径是值得考虑的 6 价值链中的哪一环能创造出最大价值 9 如何处理可能会产生冲突结果的多种要素 12 第2章采集客户输入 14 为什么企业要收集客户的需求 15 收集过程中会出现哪三大问题 16 企业通常从客户那里收集什么类型的数据 18 什么样的客户输入能够使企业的创新过程可控 21 企业应该使用什么方法收集所需信息 31 企业如何知道该采集三种客户输入中的哪一种 33 第3章明确市场机会 37 什么才是市场机会 38 在确定开发顺序时最常见的三种错误是什么 40 企业应当如何确定优先把握哪个市场机会 42 如何确定不足市场和超出市场 47 价值是如何随着时间转移的 50 在成果导向型创新方法下，如何进行竞争分析 52 第4章选择细分市场 58 市场细分的目的是什么 60 市场细分的方法是如何演变的 60 为什么传统的细分法对创新无益 63 成果导向型细分法有什么不同 65 成果导向型细分法是如何运用的 66 成果导向型细分法是如何应对发展和营销挑战的 71 任务导向型细分法有什么不同，何时该使用这种方法 77 第5章确定发展策略 80 为创新选择目标市场有什么不一样 81 在大市场上，什么类型的市场机会更有吸引力 82 在具体的细分市场上，什么样的 目标市场选择策略才是有效的 87 为什么市场选择的策略能够使企业获得独特 而有价值的竞争位置 91 为什么企业抓不住重要的市场机会 92 第6章定位当前产品 95 为什么企业的宣传策略常常无法体现产品的真实价值 97 进行有效宣传的前提条件是什么 99 如何宣传是最有效的 104 企业应该从哪个角度宣传产品 105 销售团队如何对企业收入产生直接的影响 111 成果导向型品牌优势在哪里 112 第7章优化开发次序 115 企业在对项目排序时会面临哪些问题 117 在选择项目时应该采用什么方法 120 哪些项目应该优先开发 125 在为项目排序时还要考虑哪些其他因素 129 第8章生成突破创意 132 为什么传统的头脑风暴法不能产生突破性的创意 134 突破性创意是如何产生的 135 定点式头脑风暴法是如何发挥作用的 138 为什么传统的创意评估方法会失败 142 如何使用客户计分卡评估产品或服务创意 146 成果导向型的创意生成和评估方法在实践中如何运用 150 研发环节在创新过程中发挥什么作用 158 结语 162 词汇表 171