本书内容分为三部分，共12讲，每两讲构成一组。首先对产品经理当前的认知进行分析，目的是“打破”，然后阐述一个新的认知，目的是“建立”。12讲对应12个认知，包括6个需要打破的表层认知，以及6个帮助你建立的新认知。而且，每个新认知都包含一套对应的产品方法，产品经理不仅可以从另一个角度看待现在的工作任务，也可以学习并掌握新的工作方法。本书将带领读者从一个全新的视角看待产品经理，并把产品经理平时接触到的一些概念、认知、问题做了拆解和分析，让复杂的理论变得具体、落地；帮助产品经理搭建底层设计思维，指导产品经理在产品设计的过程中进行思考，运用正确的思维方式推进工作；帮助更多的产品经理形成系统的产品思维、完整的产品技巧，去更好地创造价值。

前 言 实习期间，我在一家比较大的外企做软件测试工作。一次偶然的机会，我看 了一部电影，叫作《社交网络》，影片讲述了Facebook创始人马克·扎克伯格创 业的故事。从Facemash这个简单的“颜值打分”网站到Facebook的创立，扎克伯 格开拓了一个时代的社交帝国，这是我第一次如此清晰地了解创业，这也在我的 心里埋下了“创业”的种子。 这颗种子发芽的速度比我想象得还要快。2012年1月，我辞去了在同学眼里 非常好的外企工作，回到学校开始了我的第一次创业。 我们创业时遇到的第一个问题就是“要做一款什么样的产品”。刚开始，我 们真正做的事情很少，大部分时间都在思考这个问题，以及这个产品要有什么业 务和以什么样的形式呈现。 对于产品，我们一无所知。在当时的环境下，也没有特别多的产品书籍供我 们阅读，一切都要靠自己摸索。我们分析产品、定义产品，一步一步地按照自己 的想法将产品做出来，再交给用户使用。 我们的团队规模最大时超过了100人，大部分都是由学生组成的。遗憾的 是，之后各种各样的问题暴露出来了。一年后，这次草率的创业经历宣告失败。 但是，我和产品也结下了不解之缘。 2015年，是产品经理的高光时刻，互联网从业者都将产品经理视为CEO的摇 篮。其实，不只过去，即使现在，产品经理也是距离CEO最近的一个岗位。产品 经理的思维方式与CEO的极其相似，产品经理要关注市场和用户，寻找痛点及需 求，并且要关注产品最终取得的数据结果。 但是，并不是所有的产品经理都能成为CEO，也不是所有的“准CEO”都能 “茁壮成长”，很多产品经理在成为CEO之前就已经折损在成长的道路上了。 摇篮，仅指产品经理有机会或比其他岗位更有机会成为CEO，但抓住机会， 最终成为CEO还需要其他的一些影响因素，如知识体系、能力、思维方式、环境 因素等。 这条路上存在很多个瓶颈，每次突破都会让我们对产品经理这个角色产生新 的认识，但在缺少经验传承的情况下，任何一个瓶颈都会让我们停留很长时间， 甚至迫使我们结束产品生涯。 如果你发现自己的能力长时间没有变化，大概率就是遇到某个瓶颈了。 产品经理的瓶颈 2016年9月10日，我注册了自己的公众号“枯叶咖啡馆”，开始分享自己对 产品的一些理解。在这个过程中，我也组织了一些产品课程，将一部分产品方法 以更系统的形式展现。 从2018年开始，我发起了“产品问答”，以语音的形式和大家探讨产品工作 中遇到的一些问题。截止到2020年，我已经回答了数百位产品经理在真实产品工 作中所遇到的问题。 这些经历让我对产品行业有了更深刻的理解，也让我发现了产品经理在成长 过程中所遇到的瓶颈，即“认知瓶颈”。 例如，大家经常提到产品经理和开发人员发生争执的情境。曾经，我以为 这只是一种偶然现象，但有很多产品经理向我询问，应该如何与开发人员据理力 争，如何在争执中占据上风。 这让我很震惊。 在早期的互联网环境中，产品经理和开发人员的争执更近似于一种探讨。 产品经理提出自己的想法，开发人员也提出自己的想法，当双方观点不一致 时就会发生争执，最终结果就要看哪一方能找到更多、更客观的理由说服另 一方。 这样的争执并不会成为产品经理的阻力，而且往往迫使产品经理做更深入的 思考，使自己的想法更接近完整。 但在现在的互联网环境中，面对争执，一些产品经理不是思考如何找到客观 理由，加深思考，让自己的观点更有力，而是专注于寻找让对方服从的方法，为 了强迫对方服从，还会用强压、“甩锅”、威胁、利诱等手段。 仔细想想，赢了就能取得好的数据结果吗？ 如果不能取得好的数据结果，这样的赢又有什么意义呢？ 当产品经理用争吵、强压战胜他人时，大概也没有人愿意向他们提出建议和 质疑，需求也就失去了被完善的机会。 产品经理与开发人员争执问题的根本原因还是“认知瓶颈”。 在产品经理的固有认知里，其要完成的任务是功能上线，实现某个需求，其 关注点就是需求的实现过程。产品经理与开发人员的争执大部分都是为了保障功 能准时上线或需求被完整实现。 在产品总监的认知里，产品经理要完成的任务是获得较好的数据结果，是 通过需求取得良好的市场结果，其关注点集中在需求的正确性、有效性和完整性 上。所以，对产品总监而言，与开发人员的争执原本就是自我完善的一个环节， 是一个可以更好地实现需求的环节，是有益的。 两种认知的差异也造成了他们所采取的行动的差异，前者寻找争执的方法， 后者则寻找完善需求的方法。 现在，许多产品经理为瓶颈所困扰，尽管从业经验一点一点增加，但相比去 年甚至两三年前，能力并没有太大变化。 在认知瓶颈的局限下，能力无法得到提升。即使有心努力，却找不到努力的 方向。盲目努力大概率是在做无用功，甚至会向成长的反方向发展，即越努力， 离产品总监的奋斗目标越远。 唯一的办法就是在某种外力的影响下，自己能够打破这个瓶颈，对产品经理 的角色、岗位职能等建立一个新的认知。 这也是我写本书的初衷，我会将自己对产品经理的理解在书中呈现出来，希 望本书能够成为帮助你打破认知瓶颈的外力。 关于本书 本书的核心读者是具有1~4年从业经验的产品经理（初级、中级产品经 理），对于具有0~1年从业经验的产品经理同样具有很好的启蒙和引导作用。 本书内容分为三部分，共12讲，每两讲构成一组。首先对产品经理当前的认 知进行分析，目的是“打破”，然后阐述一个新的认知，目的是“建立”。12讲 对应12个认知，包括6个需要打破的表层认知，以及6个帮助你建立的新认知。而 且，每个新认知都包含一套对应的产品方法，产品经理不仅可以从另一个角度看 待现在的工作任务，也可以学习并掌握新的工作方法。 第一部分：突破成长瓶颈 这一部分探讨了产品经理“无法成长的原因”，也会让产品经理更客观地认 识产品行业的现状，最重要的是，产品经理会获得“打破认知”的方法。 第二部分：打破认知 打破认知包含两个步骤：一个是“打破”，另一个是“建立”。简单来讲， 就是打破现有的认知，并且建立新的认知。 在这一部分，我从用户习惯、功能、需求三个方面对认知进行“打破”和 “建立”。 例如，很多时候产品经理会认为要遵循用户习惯，认为用户习惯不可被改 变；而在新的认知里，产品经理需要有意识、有方法地去影响用户习惯，通过一 些产品设计让用户产生产品经理所期望的行为。 第三部分：认知升级 从某种意义上，打破认知可以让产品经理更好地处理现在的工作任务，而认 知升级能够帮助产品经理获得更好的未来，也是开启高级产品经理岗位的钥匙。 在这一部分，我探讨两个认知：一个是“没有时间”，另一个是“产品经理 的决策”。 例如，产品经理常常将“没有时间”归咎于速度太慢、效率太低，采取的行 动往往是通过学习新的技能、掌握更好的方法来加快任务的完成速度，但是在升 级后的认知里，加速并不是一个很好的选择，或者是价值比较低的选择。相对于 提高效率，我们更倾向于提升“效能”，减少不必要的事情，然后把时间和精力 更多地投入必须做的事情中。 本书采用了由浅入深的行文结构，希望能带着你一点一点地分析自己现在对 产品经理的理解，也能一点一点地帮助你建立新的认知。 所以，我建议你从第1讲开始阅读。读完第一遍以后，你可以给自己制订一 个消化所学内容的计划，按照自己的状态，选择某一组内容进行多次阅读。 每讲末尾都包含“自我检测”，通过检测你可以及时将所学内容应用到具体 的场景中，让自己更好地理解现在的认知局限，以及更好地掌握新的认知。 这是一本可以引导思考的书，不太适合“速读”，也不太适合“字典式”阅 读。建议你慢读、细读，带着思考阅读，也在阅读的同时进行思考。 对本书的内容有任何疑问，你可以关注我的公众号“枯叶咖啡馆”，我们一 起交流与探讨。 枯叶

目 录 突破成长的瓶颈 第1讲 无法成长的原因 / 004 产品经理的不安 / 005 量变并不总能引起质变 / 007 被误解的“优秀上级” / 009 无法成长的原因 / 011 固有认知的影响 / 014 第2讲 “破圈”：继续成长 / 018 群体决定了我们的认知 / 产品的百家争鸣 / 021 产品经理的群体有若干 / 019 023 什么是“破圈” / 025 “破圈”的方法 / 028 寻找产品教练 / 030 “表里不一”的职场策略 / 032 打破认知（上） 第3讲 影响用户行为 / 038 用户习惯与产品成败 / 039 先有产品，再有用户习惯 / 041 用户行为可以被影响吗 / 043 影响用户行为是一种能力 / 045 产品经理的不可替代性 / 048 未来可期 / 049 慎重影响用户 / 052 底线不可破 / 052 第4讲 视觉CST法则 / 055 无感知 / 056 用户的流失现象 / 058 视觉设计：CST法则 / 060 信息被“自动过滤”了 / 063 共鸣现象 / 064 三种常见的共鸣元素 / 066 “抓鱼”还是“钓鱼” / 070 吸引力元素 / 071 两种吸引力元素设计方法 / 073 行为导向元素 / 077 减少用户的思考时间 / 079 三种行为导向元素 / 081 产品经理的视觉设计 / 086 打破认知（中） 第5讲 功能是一把“双刃剑” / 092 购物车是“标配”功能吗 / 093 羊群和羊 / 095 “消失”的需求 / 096 产品bug / 097 错误的期望 / 100 “做”产品与“做好”产品 / 101 功能的作用 / 102 第6讲 功能分析的“证伪模型” / 105 成功案例 / 106 证伪模型 / 107 问题严重性分析 / 110 条件充分性分析 / 113 平均成本分析 / 117 平均成本 / 118 有限的机会 / 123 隐藏任务：预测功能的正确性 / 125 打破认知（下） 第7讲 需求的危害性 / 131 张三的疑问 / 132 两个问题的答案 / 133 不被认可的产品经理 / 135 需求的危害性 / 136 慎重对待需求 / 138 时间不够怎么办 / 140 小需求策略 / 142 雷区 / 143 做一款成功的产品很难 / 144 第8讲 衡量需求价值 / 147 优秀与普通 / 148 不出彩，就出局 / 149 需求的相对价值 / 152 需求价值的参考系 / 154 目标参考系 / 155 做还是不做 / 158 高价值需求 / 160 需求的期望 / 161 第三种需求判定方式 / 162 三种期望并行 / 164 谁会成为产品总监 / 166 做正确的需求远胜于将需求做正确 / 168 认知升级（上） 第9讲 为什么时间总是不够用 / 176 张三的困境 / 177 效率的含义 / 178 时间都去哪儿了 / 182 时间分配 / 184 目标偏离 / 185 李四的一次迭代经历 / 187 另一种时间分配规则 / 189 时间的效能 / 192 第10讲 “专业”和“业余”的典型差异 / 195 产品经理的破窗效应 / 196 不确定性需求 / 197 因为专业，所以不同 / 200 三种不同的需求分析 / 202 前置策略 / 204 正确认识主人翁精神 / 207 没有完全正确的产品 / 209 响应性需求 / 211 提升效能：需求类型不同 / 213 提升效能：实施方案不同 / 215 提升效能：沃伦·巴菲特的双目标清单 / 217 阻碍：思维定式 / 219 突破思维定式 / 221 第一性原理 / 225 认知升级（下） 第11讲 产品经理要做决策吗 / 你敢做决策吗 / 231 230 “伪决策” / 232 登录按钮应该放在什么位置 / 234 消失的决策 / 236 错误的“以任务为导向” / 237 如何决策登录按钮的位置 / 240 被裁掉的“优秀人才” / 243 弃权的危害：依赖心 / 244 决策：放弃错误的，才能选择正确的 / 246 第12讲 如何做决策 / 250 决策等于选择吗 / 251 霍布森选择效应 / 252 需求C：新的可能性 / 255 决策是一种判断 / 257 机会成本 / 260 产品经理的决策 / 263 第一个阶段：需求实现者 / 265 决策的目标 / 266 权力的两把锁 / 268 可信度验证模型 / 270 目标：成为需求提出者 / 272 你害怕犯错吗 / 274 错误是宝贵的财富 / 276