人类历史上每隔一段时间就会出现新的“革命”，每次“革命”都伴随着创造巨富的机会。经济的最终目的是不断地追求公平和效率，而互联网能够促成人类社会需求和资源的高效对接。可以预见，互联网会越来越多地渗透到传统领域中，不断地改造传统领域。这种改造可能是传统企业积极吸收互联网的精髓，进行产业升级，也有可能是互联网从业者依靠互联网的浪潮颠覆传统行业。作者根据自身的工作经验，完整讲述了在互联网领域如何从一个idea或一个现象开始，快速评估、快速找到合理的业务模式，并快速执行以获得成功，供互联网创业者和传统行业从业者借鉴。

推荐序 产品和生意 戴丽丹——今日资本副总裁 （前百度LBS事业部产品负责人） 2012年年中，我负责的百度地图正在移动市场上势如破竹，可我就在这时候萌生了申请MBA的想法。9个月后，我拿到了哈佛商学院的Offer。 很多人问我，产品经理干的好好的，读什么MBA？? 因为我已经看到了自己的瓶颈。 早些年，我刚入行的时候，互联网还是挺单纯的“线上世界”。 不管是门户，还是搜索引擎、社交，都是网络虚拟世界自己的事情。这些产品，往往产品是产品，生意是生意。先抓用户，再考虑变现模式。大多数也就是卖卖广告而已。与线下商业社会的交互，其实有限。 这个时代的建设者,是一拨最先接受、熟悉、拥抱这个虚拟世界的人。 这个时代的产品经理，追求的是功能设计、交互体验、核心算法。 只是，这个时代的机会，似乎已经过去了。 移动互联网带来了另一波浪潮——很多人叫它“O2O”。 这个名字背后的含义，大概就是大家觉得纯线上已经没什么可玩的了，一只脚必须站到线下的生意里去。 我们走进了一个互联网改变传统行业的时代。 其实，世界的本质未曾改变。产品的背后是生意，不是一直如此吗？ 例如百度，在市场上赢得领先地位，产品体验和技术优势固然是重要的，但达到一定规模以后，用户、广告商、联盟网站的多边络效应，何尝不是百度最强的护城河呢？更多的用户了带来更多的广告商；更多的广告商带来了更多的CPM（可理解为单个PV的收益）；有了更高的CPM则可以付更高的价钱去跟联盟网站买流量。再来一个挑战者，要想打破这样的正向循环，是极大的挑战。 有了这样的护城河，你可以去冒险，去犯错，去做一些更大胆的事情。 有了这样的护城河，也意味着不会陷入同质化竞争的价格战，能够保持较好的利润率，于是你可以有更多的钱去改进产品体验，还有，去冒险，去犯错，去做一些更大胆的事情。 为何能如此任性，去搞这么多看起来不着边际（高风险）的黑科技？除了创始人精神可嘉，也因为搜索引擎的商业模式好，利润率高啊。有钱才能这么任性。 索斯也说，我希望亚马逊能产生足够高的回报率，这样我才能持续投资技术，并领先竞争对手。 产品的背后是生意。 打造、管理一个产品的终极状态，其实就是打造、管理一个生意。 如果本质未变，那么这个时代有什么不同呢？ 在这个互联改变传统行业的时代，用户价值的载体远远超出了网站、App本身，产品体验已经不只是功能设计、交互体验和核心算法。 例如外卖服务，用户价值和体验主要体现在提供了哪些餐馆，哪些菜品，多长时间送达，运费多少，送到的时候菜是不是凉了，有没有洒出来......这涉及餐馆商户的开拓，地面运力的管理，效率和模式的打磨。 产品经理，如果希望在这个时代仍然能够做用户体验的代言人和掌舵者，就需要对生意有更深刻的理解，甚至具备合理建设、利用、调配各种资源的能力。 等等，等等，你这说的还是产品经理吗？难道这不是CEO？ 是啊，我们这个行业一直有这样的说法，CEO是最大的产品经理，或者，产品经理是Mini CEO。 于是，2012年的时候，作为一个在“线上世界”成长起来的产品经理，我在移动互联网的大潮中看到了下一个时代，也看到了自己的不足。 所以我决定去系统地学学生意的那些事——市场定位、潜在规模、盈利模式、成本结构、现金流、竞争与壁垒。 同一个时刻，传统行业的先行者们也在走进互联网世界，走进功能设计、交互体验、核心算法...... 这样两股力量的交汇，正是下一个时代的创造者，是这一个十年、二十年最值得期待的浪潮。 看到帅帅的这本书，让我看到了大家的殊途同归。 路漫漫其修远兮，我们一起上下求索，亦不算孤独。 前言 互联网和传统行业的新机会 无论你是一名互联网从业者，还是一名传统行业的从业者，甚至是一名学生，相信最近一年里O2O这个词会时常跃入你的视野。 O2O是Online To Offline（线上到线下）的简称，主要指的是将线下的商业机会与线上（互联网）相结合。O2O的本质是利用互联网改造产业链、节约成本、提升效率。例如，各种打车软件就改造了出行领域，它通过“线上叫车+司机抢单”的模式改造了过去要在路边招手打车的习惯，提升了乘车的便利性，也降低了司机拒载率。而一系列的上门服务，也减轻了人们要去门店排队的痛苦，使消费行为更加有效率，节省了消费者的大量时间。 因为近两年资本市场的火热，让很多仅仅是打着O2O旗号的普通创业公司都拿到了大量投资，一旦资本市场降温、回归理智后，99%的此类公司都会倒闭。然后资本和媒体就会鼓吹资本寒冬和O2O泡沫。实际上根本没有泡沫，而是这些公司对O2O的理解太简单——甚至有些公司只是为了便于融资而生硬拼凑上的O2O概念——就像1999年的中国互联网一样，在底谷中，必将有真正优质的公司在所谓的泡沫中崛起。 这一轮O2O公司的倒闭，主要是因为他们不了解实体行业，对实体行业肤浅的理解，让他们认为自己可以躺着赚钱，而让传统行业去干苦活、累活和脏活——线下任意一个行业都发展了几十年、甚至几千年，我们对这些行业至少要怀有基本的敬畏之心吧？我们不能对所有的行业都简单粗暴地套用“互联网作为渠道，一边连接线下，一边连接线上”这个看着很美好的业务逻辑。 实际上，真正的O2O应该通过互联网技术深入地参与到产业链中，找到自己的位置，通过改造产业链来提升效率、方便消费者。并不像很多人理解的那样，仅仅是让互联网做管道，通过互联网简单地连接线上和线下。 对于互联网行业来说，随着轻互联网的发展和成熟，互联网企业大跨步涉足传统领域，带动传统行业的互联网化是必然的结果。O2O的机会，既是互联网行业的机会，也是传统行业的机会。最终是互联网行业颠覆传统行业，还是传统行业借助互联网技术升级自己以维持霸主地位，让我们拭目以待。 从经济学的角度来看，经济发展的最终目的是解决“公平”和“效率”的问题，而互联网能够帮助实体经济更进一步走向“公平”和“效率”，我们相信，不久的将来，互联网就会变成传统行业的水和电，为经济发展做出更大的贡献！ 创业者的素质 作为一个创业者，最核心的能力是找到满足得不好的需求，并能从中发现机会，探索出合理的业务模式。 我们以唯品会的案例来看一下应该怎么发现机会并制定合理的业务模式：唯品会是电商平台，平台的两方分别是商家和消费者。电商，归根结底也还是商业行为，几千年来消费者的诉求一直没有变过，就是要买到物美价廉的商品（通俗地说，就是同样质量的商品，要买更便宜的；同样价格的商品，要买质量最好的）。从几千年前最简单的商业行为（物物交换）开始，成功的经商者都是以消费者的这个诉求为中心，借助新技术的发展，通过新的资源整合方式等措施，不断更好地去满足消费者的这个诉求。 唯品会的商业模式的核心是“尾货”，我们看看唯品会是怎么利用新的技术取代传统尾货的销售体系，拿到更低价的货，满足消费者对“物美价廉”的诉求的。 唯品会早期的切入点是品牌服装尾货特卖。一般来说品牌商为了维护自己的品牌价值，基本上不会正面做大力度的降价促销。但是服装业有一个特点是过季商品不好卖、断码商品不好卖。对企业来说，如果积压了大量过季、断码商品，则会造成企业资金回流的压力和仓库租用成本的升高——观察实体行业，我们发现这个问题已经有人在解决了——以北京为例，在北京的大柳树地区就有一个商厦专门卖各大品牌的断码、过季商品，价格可以低至1～2折。 注： 这种折扣店在国外被称作outlets，最早出现在美国，当时一些美国的服装厂把自家的库存、下架服装放在门口的零售店销售，久而久之，各品牌的折扣产品集中在一起销售，使爱品牌又图便宜的消费者趋之若鹜。从此，专门经销品牌过季商品、下架商品、断码商品以及出口“甩单”商品的商店被称为outlets。 这种线下的品牌折扣店虽然对品牌形象没有负面影响，不会对当季热卖商品产生冲击，但还是面临同样的问题：这些尾货实体店同样需要在客流集中处开店，同样需要租用商铺，而且受地域限制，需要在每个大区域都开店，这些开支导致了折扣并不能做到非常低，而且清理库存和回款的速度还是不够快——唯品会正是看到了这种情况，利用互联网的优势，做了在线品牌特卖平台。与传统的折扣店比，唯品会的优势首先是没有店铺租用成本，而且天然可以面向全国的网民，并且可以借助网民间的社交传播，以非常低的价格获得海量用户。巨大的用户群保证了唯品会更强的清库存能力和更快的回款速度。而清大量库存的能力和更快的回款速度，也让唯品会能从品牌商那里谈来更低的价格——而正是这个更低的价格，让唯品会能够保证“同样质量的商品，唯品会上的价格便宜；同样价格的商品，唯品会上的质量最好”，甚至真正地做到了同样的商品，唯品会上的是全网最低价——这让唯品会在与竞品争夺消费者时具备绝对优势。 除此之外，因为不同厂家对消费者的服务能力参差不同，为了给消费者更好、更一致的消费体验，唯品会采用了统一的物流、客服和售后体系——这种模式搭建起来后，我们看到的就是唯品会业务的飞速发展和上市后市值的跨越式增长。 注： 唯品会上市后市值最高时超过100亿美元，仅次于阿里、腾讯、百度，跻身中国互联网第四名。 当然，一个双边市场，除了以消费者为中心，还要考虑商家的诉求。从整个行业来看，其实天猫也有大量的用户群，也具备像唯品会一样的大批量出货能力，为什么这些厂家却选择与唯品会合作呢？仔细分析，发现原因还在唯品会的统一物流、客服和售后体系上——如果是在天猫上，品牌商首先要在天猫上开店，并要遵守天猫苛刻的条件，然后还要向天猫购买大量流量以获得曝光，同时还要搭建自己的客服和售后，还要有专人进行精细化运营——对很多商家来说，投入产出比并不划算——而在唯品会上，商家只需要和唯品会签订合同，将货拉到唯品会的仓库，然后等到货卖完后进行结算就行了。与天猫相比，唯品会在解决库存尾货方面更专业，也更让商家省心，商家自然更倾向于和唯品会合作。 看唯品会的案例，我们发现唯品会正是因为同时找到了品牌商和消费者的诉求，然后牵线搭桥，将两者最终撮合到了一起——这正是唯品会的价值。 注： 好多人认为撮合就是简单的作为管道，将两者拉到一起，实际上这种理解很肤浅。如果只是作为管道，不能在整个产业链中产生价值，还要分享整个产业链的收益，会很容易被管道两方摒弃。 其实一切产品、一切经济行为，都是围绕人展开的，无论是人，还是由人组建的商业组织里，经济学的规律和人的惰性都起到了决定性的影响。人都会趋利避害，人都会懒惰，人都是理性的（经济学上叫“自私”），所以，作为一个创业者，想做好产品，想创业成功，就要始终以人为中心。 产品经理的层次 当前，几乎所有人都戴着有色眼镜来看待“产品经理”这个岗位。有人认为产品经理是一群写不了代码、画不了UI、做不了运营的人，一无是处。并且，如果你有幸参与百度或者其他公司的校园招聘的话，你会发现在各部门中，产品部门收到的简历也是最多的（在某公司的一次校园招聘会上，收上来的简历有四分之三都是应聘产品岗的）。这些学生有学计算机的、有学艺术的、有学法律的、有学会计的、有学工科的…这些人没有基本的产品思维，也没有相应的实习经历——在这些学生眼里，产品经理这个岗位俨然成了碰运气拿到互联网高薪Offer最好的手段。 应届生之所以对产品经理这个岗位趋之若鹜，一方面是因为整个行业在鼓吹产品经理万能论（并通过给知名公司的CEO挂上产品经理的Title来抬高产品经理的“地位”），另一方面是因为对产品岗位的各项要求都是软实力，没有一个量化的评估标准，给外界形成了“人人都能成为产品经理”的假象。 实际上，企业不会养闲人，所以作为社会分工中的一个岗位，产品经理的岗位是必要的，但是产品经理并没有大家想的那么高大上。产品经理也和别的岗位一样，是分为不同层次的，并且对不同层次的产品经理能力的要求也是不同的。按照经验和能力划分，产品经理可以分为四个级别。 初级： 对于初级产品经理，其胜任标准是“能够设计具体模块的功能细节，并保证所设计的功能逻辑合理、流程完整、满足基本的易用性要求”。 中级： 对于中级的产品经理，要求就更高一层。要求能够对用户需求有一定的理解，并能够通过对用户需求和使用场景的研究，设计出最合理的功能载体。能够在资源限制的情况下，在多个方案中判断出哪个是最合理的。中级和初级的区别在于，初级产品经理在设计功能时更多的是单纯地梳理虚拟逻辑，而中级产品经理能够对用户需求和使用场景有一定的把握，在设计产品时不是单纯地梳理虚拟逻辑，而是会考虑具体的使用场景。 高级： 对于高级产品经理来说，要求能够通过观察和分析，提炼和挖掘出用户需求的本质，并设计合理的方式来满足用户需求。与中级产品经理比，高级产品经理需要有更强的洞察力，能够把握用户需求、把握产品节奏。很多中级产品经理就是因为没有足够的洞察力，不能把握用户需求的本质，而一直停留在中级阶段。 专家： 对于专家级产品经理，除了具备高级产品经理的素质，还要从宏观趋势和产业链层面整体把握业务方向。对于专家级产品经理来说，产品不再仅仅是产品，而是一门生意。对专家产品经理的能力要求是，能够通过产品以及产品以外的资源，把生意最终做成。 成为专家级的产品经理，除了有能力、肯努力，运气也是非常重要的——专家级产品经理一定是要通过一个成功的产品磨练出来的，而互联网上成功的产品本来就寥寥无几，所以能够成长为专家级产品经理的人更少。 对于专家级产品经理，基本很难再通过常规的招聘手段吸引他们，因为这些人基本都已经各自闯出了一份不小的事业。 关于本书中的案例，你需要了解的 对于本书中提到的案例，你可能有不同的见解。希望你不要过于纠结这些案例，而是通过这些案例学习书中的思维方法。 因为除了决策者，没有人能够完全知道所有案例背后到底是怎么决策的。可能我们洋洋洒洒分析了很多，而真正的决策者只是拍了拍脑袋就做出了决策。我们进行案例分析的目的是通过案例去学习和总结，最终掌握能够分析和预测未来的能力，并不需要深究某个案例背后的真实情况。 下面通过一个例子来帮大家理解一下“方法论来源于案例，但是高于案例”的含义。 现在经济学中有一个根本假设是“人都是自私的”，一切经济分析都是以此为前提的——但是，人到底是不是都是自私的呢？不知道！可能所有人都是自私的；也可能所有人都是不自私的；也可能一部分人自私，一部分人不自私；也可能同一个人在某些情况下是自私的，在另一些情况下又是不自私的。 如果不能确定人在什么情况下是自私的，在什么情况下又是不自私的，就无法进行经济分析，所以经济学的逻辑很简答：统一假设所有的人在所有情况下都是自私的，只要有一套方法论能够以此为前提，成功分析和预测出人在不同情况下的决策就行了。 注： 当然，如果统一假设所有人在所有情况下都是不自私的，而有一套方法论能够以此为前提成功分析和预测出人在不同情况下的决策，也是一个成功的方法论——很多时候，世界并不是二元的，也不是非黑即白的。对于同一个事物，可能存在多种合理的方法论，并且各自融洽。 以大家熟悉的“万有引力”来说，在不同理论体系中的定义是截然不同的。在牛顿经典力学中，万有引力被认为来源于重力的力的作用。而在后来的相对论中，万有引力被认为来源于质量对时空的扭曲，而并不是一种力的作用。随着研究的深入，大家发现经典力学完全不适用高速、微观、强引力的情况——而相对论更加正确——但是经典力学因为其在低速、宏观、弱引力情况下的便捷性，仍在被广泛使用。 以“加油站”举例：经济学中假设人是自私的，而自私的人是逐利的，在没有汽车经过的地方开加油站赚不到钱，所以没有人在这些地方开加油站，所以在这些地方应该没有加油站——实际情况正是如此——经济学通过“人是自私的”这个假设成功预测了“没有汽车经过的地方没有加油站”这一现象。 注： 虽然这些地方没有加油站可能是因为别的原因，可能人并不是自私的，早期也有很多人在没有汽车经过的地方开了加油站，但是这些加油站因为没有汽车经过而都倒闭了，所以最终的现象还是没有车经过的地方就不会有加油站。 产品方法论也是一样，不管事实是什么样的，我们的方法论只要能够成功解释和预测现实中的现象，能够帮助我们更好地去做产品，那就够了！ 同时，本书中的方法论作为一家之言，并不排斥别的方法论和思维方式，作者也不建议读者对本书中的方法照盘全收，抛弃自有的宝贵经验。

目录 第 1 章　评估你的想法 1.1　始于idea 1.1.1　灵机一动 1.1.2　挖掘自身和使用者的痛点 1.1.3　专业系统的分析 1.2　用户价值 1.2.1　你提供给用户的，是用户想要的吗 1.2.2　进一步解决用户的问题 1.3　商业价值 1.3.1　需求的频发程度 1.3.2　需求的规模 1.3.3　单用户的价值 1.4　产品定位和价值主张 1.4.1　什么是产品定位 1.4.2　确定产品与竞品的区别 1.4.3　找到自己在市场中的位置 1.4.4　互联网只有第一 第 2 章　以用户为中心的方法论 2.1　为什么要以用户为中心 2.1.1　用户是最终的裁判 2.1.2　谁也不能预测未来 2.2　关注用户遇到的问题 2.3　从宏观规划 2.4　从单点切入 2.5　找到主场景 2.6　以人为本的设计 2.7　关注用户的需求，而非功能 2.8　从连接人和信息，到连接人和服务 2.8.1　移动互联网的新机会 2.8.2　连接人和服务 第 3 章　寻找机会点，快速确定业务方向 3.1　关注未被满足的长尾需求 3.1.1　什么是长尾需求 3.1.2　为什么要关注长尾需求 3.2　关注代表未来趋势的小众需求 3.2.1　什么是小众需求 3.2.2　为什么要关注小众需求 3.3　差异化竞争和颠覆式创新 3.3.1　差异化竞争 3.3.2　颠覆式创新 3.4　快速上线，快速调整 3.5　关于试错 3.6　重定位 第 4 章　商业模式和盈利模式 4.1　商业模式 4.1.1　什么是商业模式 4.1.2　成功的商业模式：牵线搭桥 4.1.3　没有一蹴而就的商业模式 4.2　盈利模式 4.2.1　什么是盈利模式 4.2.2　互联网经典的盈利模式 第 5 章　市场培育 5.1　降低用户决策成本，促进用户快速尝试 5.2　如何留住用户 5.3　解决鸡生蛋和蛋生鸡的问题 5.4　本地生活服务的市场培育 5.4.1　单点上的服务可用 5.4.2　快速达到商家的区域覆盖 5.4.3　利用网络效应快速做大消费者规模 5.4.4　借助庞大规模的消费者，吸引更多服务者 第 6 章　快速扩张业务 6.1　规模优先 6.1.1　规模经济 6.1.2　规模决定生死 6.1.3　规模壁垒 6.2　病毒传播 6.2.1　线下传播 6.2.2　线上传播 第 7 章　从业务到功能 7.1　价值链 7.2　产品的类型 7.2.1　工具型产品 7.2.2　平台型产品 7.2.3　入口型产品 7.3　单边市场、多边市场和生态圈 7.3.1　单边市场 7.3.2　双边市场和多边市场 7.3.3　生态圈 7.4　产品功能 7.4.1　核心功能 7.4.2　痛点功能 7.4.3　扩展功能 7.4.4　亮点功能 7.4.5　社交传播功能 7.4.6　产品功能的组织 第 8 章　产品设计 8.1　找到最好的产品形态 8.2　用最低的成本解决问题 8.3　用户体验 8.3.1　什么是用户体验 8.3.2　用户体验的要素 8.3.3　用户体验的价值 8.3.4　用户体验不能被完全设计 8.4　交互设计 8.4.1　什么是交互设计 8.4.2　实现模型和心理模型 8.4.3　新手、中间用户和专家 8.4.4　交互设计的几个原则 8.5　关注用户的使用环境 8.5.1　环境影响用户的认知 8.5.2　环境会制约用户的行为 8.5.3　产品设计和线下场景密切相关 第 9 章　建议与祝福 9.1　方向、努力和运气 9.2　资本的力量和局限

任帅帅（Shawn），先后就职于联想、百度、口袋购物等公司，参与和负责了百度身边、百度地图、微店等产品的相关工作。作者从百度LBS事业部创立初期就加入百度，先后在百度地图生活服务方向、百度地图移动客户端方向任职，作为亲历者见证了百度LBS事业部发展壮大的历程。