本书从个人对自我、对个人角色和使命，以及对如何成长发展三方面的认知，帮助实现个人成长力的觉醒。本书主要内容分为四个部分，第一部分论述我们当前所面临的挑战，从社会发展加速和生活改善两个方面，分析追求人生幸福所必要的成长力觉醒；第二部分结合心理学的一些基本概念，以及CPI测评，帮助读者对人的心理特点形成全面认识，从39个方面充分探索自己的独特个性；第三部分分析了不同组织和岗位对人的要求，了解不同职业成功的关键，并引导思考自我的人生使命，这一终极的角色；第四部分是篇幅最大的部分，详细分析了关于发展的基本理论和原则，并提供了一些方法的支持。

序 过去20多年我经历过多个行业、多个业务领域岗位转型。2015年，我开始做私人董事会领教，累计辅导带教了50多位民营企业家，主要集中在5亿～100亿元规模的企业。我还长期深度辅导带教一些上市公司的董事长和上百位高管，如今已步入第六个年头。 在这些个人经历和带教经历中，我发现，每个企业在各种业务问题的背后，都是组织的问题；而组织问题的背后，是人才管理的问题；人才管理问题的背后，则是从上到下的领导力问题。 这些问题首先表现在，管理者对自己缺乏客观清晰的认识，从而无法客观管理自己。企业的高管们首先是普遍表现出“迷之自信”，仅凭职务高低、权力大小决定事情的对错。这其中有很多是因内心自卑、缺乏安全感引起的假自信，甚至自大自负、刚愎自用、不尊重专业、听不到真实的声音。其次是不能做到真正全面客观地了解他人，无法影响并管理他人的内心，只是领导意志的灌输与强压。我看过很多企业家和高层管理者的个性测评数据，用于做事的执行力与战略思维普遍是强项，但用于带人的影响力普遍是弱项。 很多民营企业家在这种既缺乏自我认知，又缺乏对他人了解的情况下，对组织和人才管理还处在“团伙”的阶段，这其中又存在以下三个突出现象。 第一，根据个人喜好招募人才 在对外招聘人才时，从老板开始的各级管理者，都是依据个人内心的喜好标准来评价人才，对公司、部门和岗位需要何种人才没有清晰的标准，人力资源部门基本起不到专业作用，只是落实领导安排的各种人事处理手续。 老板招人时可能就因候选人的某一句话、某一个行为、某一个资源或某一个知名企业背书，就马上录用并安排在高层管理岗位上。管理者加入公司后，不知道老板到底要干什么事情，企业也不知道未来想让他干什么事情。有的还张冠李戴、“乱点鸳鸯谱”，本来是想招来做人力资源的，录用后却安排去做供应链了。 这种混乱的人才招募工作，会导致进入公司的新人很难在岗位上做出成绩，其结果就出现两个现象：要么有能力的人受不了这种混乱的情况，来了又走了；要么没有能力的人凭着会讨好老板而留下来了。 第二，凭借个人印象管理人才 很多老板对企业内的人的管理，也都是基于印象的笼统评价，没有对个人能力和绩效的客观评估。比如，有一位老板特别喜欢他的其中一名高管，认为其能力很强，不断让其晋级。当该高管被派去独立管理新业务时，却亏损严重，后来通过专业测评和评估显示其执行力和其他很多项能力都很弱。老板认为的执行力是听话、速度快、强势、会骂人，但这些特点并不能把事情干成。 我看过很多企业的绩效考核，指标一大堆，但并没有聚焦驱动业绩的战略重点，考核内容缺乏量化的硬数据，与企业未来战略脱节，后台体系非常过程化、事务化，与一线经营成果脱节，偏管理过程、事务与控制，而缺乏服务经营创造价值结果。 到年底考核的时候，也不看绩效表现与目标的真实差距，靠老板印象、感觉排出ABCD。处于“团伙”阶段的老板，特别喜欢这种评估方式，年终奖也是根据个人印象、感觉在年末以私下“一对一”发红包的方式来给予，认为这样才能达到让下属听话和忠诚于老板个人。当企业规模扩大以后，老板自身的这些管人与用人的观念和行为就成为企业成长的障碍。 第三，通过加薪晋级奖励人才 很多民企管理者提拔下属的目的都是加薪或平衡。企业没有对人才进行过评估，相当于所有人不用培训、练习。 很多企业领导一大堆，其官衔都很大，但大部分都是不胜任的。这印证了“彼得原理”所描述的，雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位，最终企业里大量充斥着不完全胜任岗位的领导。在这种情况下，每层管理者只能“降维使用”：总经理做副总甚至总监的事情，总监做经理甚至员工的事情，经理基本上就是一个业务骨干。 这样的企业只有基于名片职务的人才梯队，而没有拉姆?查兰提出的基于胜任力基础上的真正“领导力梯队”。这种管理错误的现象，还会导致企业管理的“帕金森定律”：二流上司造就三流下属，一个人浮于事、互相扯皮、效率低下的领导体系就形成了。 所有这些问题，其实都只是一个表象。这些问题背后的根源，在于企业家和管理者的用人不当。为了帮助民企老板解决这些问题，近五年来，我花了很多时间去研究、思考如何去真正认识人才，如何打造高绩效的高管团队，如何打造领导梯队形成可持续成长的企业，并帮助企业一把手突破个人的领导力。 在此期间我应用过十几种测评管理工具，它们各有特点。一次偶然的机会我接触学习了夏勇军老师的“领导力觉醒”课程和“CPI全面个性测评工具认证”。然后我开始在辅导带教中应用，感觉简单实用，对企业的管理者很有价值。主要体现在以下几个方面： ?一是全面地对人才进行评估，除了39个维度的分析，还可以两两组合，有很多变化，可以很细致地分析每个人的个性特质。 ?二是人岗匹配的基本思想，可以把测评结果和各种不同的岗位进行关联分析，看到不同行业、企业、团队和岗位对人才的差异化要求。 ?三是评估结果的量化，不仅可以用于发展人才和团队，还可以用于横向比较，辅助对人才的选拔和盘点。 ?四是在测评基础之上，帮助企业家和管理者深入了解自我，结合对岗位的分析找到自己的优势和差距，并引导他们思考管理的根本目的、发展的有效手段，促成个人行为由内而外地改变。 当今世界，危机四伏、动荡不定，商业格局充满变化。社会对企业的要求越来越高，企业对个人的要求也越来越高，在这样的环境下，那些能够不断审视自我与环境、持续学习和进步的人，才能迎接挑战，脱颖而出。 当然除了企业家和高管的问题，企业里的每个人也都同样面临着挑战，无论从事何种岗位，都需要不断地成长。而在这个过程中，个人是否清晰了解自己的特点、优势和不足，是否能够审时度势、了解企业和岗位对自己的要求并有清晰的方向，是否能够采取行之有效的行动并实现真正的能力素质提升，这三方面的问题影响了个人的成长力水平，决定了个人可以成长的速度和高度。 《成长力觉醒》是一本自我探索的引导书，它尊重每个人的独特性，期望每个人都能获得职业的幸福。虽然这一主题是人文的，但书中使用了大量的推理，介绍了一些非常专业的心理学概念，乍看似乎与个人发展没有关系，但读完之后才会更加清晰地认识自己，更加了解自己的发展方向。 希望每位读者都能获得觉醒自我的成长力！ 王泉庚，领教工坊领教，时朗企业发展（上海）有限公司董事长，多家港股和A股大型上市公司首席战略与组织导师，美特斯邦威原董事总裁，好孩子（中国）商贸集团原执行董事。 前??言 55岁的李建国，在一家国企从事生产车间的设备管理工作，他在这家企业已经工作了近30年。但车间设备升级周期越来越短，他对很多设备的掌握越来越困难。现在车间主要靠年轻技术人员主导，他自己想学也学不会，只期望平稳地干到退休。 45岁的张兰芳，在一家民营的制造企业任人力资源总监，随着行业竞争的加剧，老板不断对组织人效提出更高要求，人力资源部门被期望更好地促进企业业务的发展。老板经常嫌她工作进度慢，而直接给下面的同事安排工作。张兰芳感觉自己的工作越来越没有价值，有强烈的中年危机感。 35岁的陈静，是一家外企做渠道管理的经理，她工作的关键一直是做好经销商的政策。但最近竞争对手为了抢占渠道，设置了更有吸引力的支持政策，原有的经销商纷纷提出更高要求，否则就威胁要“叛逃”去做竞品。即便现在她每个月出差20天，跟区域的经销商反复沟通，但总感觉“巧妇难为无米之炊”，经销商是“不见兔子不撒鹰”。陈静感觉自己的工作已经无法继续干下去了。 25岁的何子涵，从名校毕业后进入了一家咨询公司，发现自己在学校里学的知识几乎无法直接使用。有的前辈跟他讲要加强客户意识，不断增强人际沟通能力；也有的前辈跟他讲要严谨细致，追求完美，表现出专业顾问的职业风范；还有的前辈跟他讲要学好英语和办公软件，这是职业发展的基础……面对这些公说公有理、婆说婆有理的教导，何子涵不知道该采信哪些，刚入职场就陷入了职业成长的迷茫。 如果我们的时代有一个主题词，这个词语一定是“改变”。社会的发展，科技的进步，生活的提升，都在不断地重塑我们所处的环境。在这样不断改变的环境中，无论多优越的资历，多显赫的职位，多丰厚的收入，每一个职场人所面临的困惑，就像前面列举的四个例子，本质上都需要发展自我以面对环境改变的挑战。 关于发展自我，有很多的著述：有提升项目管理能力的，有改善沟通影响技巧的，有教人怎么做企业管理的，还有传授问题分析方法的。这些书都很好，但它们大部分都在教人“怎么做”，帮助人们获得能力，而不是获得成长。实际上有的人虽然一直在学习，并且掌握了很多知识技能，但从未获得成长。他们有学习力，但并没有成长力。 很遗憾，55岁的李建国没有持续学习新的技术，终将被“后浪”超越。45岁的张兰芳虽然学习了很多人力资源方面的知识，但很明显她的成长没有跟上组织的期望；35岁的陈静面临环境的变化，思维模式却依旧停留在过去；25岁的何子涵学习能力很强，但这对走出职业成长的迷茫同样没有帮助。 遗憾的是，过去十几年在与数千名职场人员的面对面谈话和对他们进行的评估中，我发现绝大多数人，并没有随着时间的流逝而成长。总结他们未能成长的原因，主要有三个方面： ?一是几乎不了解自己的心理特点。不知道自己要什么，有哪些独特的优势，有哪些致命的短板，自己的行为背后有什么样的行为习惯和思维模式。其结果就是对自己懵懵懂懂，不知所求，也不知所往。 ?二是很少思考工作的价值要求。领导要求做什么就关注什么，或者只做自己喜欢的，回避自己讨厌的，导致在工作岗位上最多只能胜任，无法做到优秀，更遑论表现卓越。 ?三是对如何成长知之甚少。他们所理解的学习成长无外乎“看书+听课”，并且经常以“激动”开始，以“不动”结尾，就算是持之以恒地补足了自己的短板，却发现自己并无卓尔不群之处，终究归于平庸。 总结起来，这三种因素的缺失，导致个人成长力的缺失。成长力是获取能力的能力，它不仅包含一个人如何学习成长的基本认识，更包含了对自我和环境的理解和洞察。成长力是对自己内在特点和优势的清晰认识，是对环境和角色的深刻理解，是对有效成长发展的原理方法的深入掌握。 一、成长力包括对自己内在特点和优势的清晰认识 人不是毫无感情的工具，并非老板要求我们成为什么样的人，我们就放弃自己的个性和喜好，变成老板所期望的样子。有很多优秀的人才，虽然他们有相似之处，但绝非是一个模子刻出来的复制品。我们的成长需要以人为鉴，而不是去刻意地模仿他人，但模仿他人是大多数人在成长初期都经历过的学习方式。随着个人的进一步发展，每个人都应该基于自己的独特性，发现自己独特的内在优势和需要。如果像邯郸学步一样，一味地模仿他人，而不顾自己独特的内在优势和短板，最终不仅无法得到成长，反而会扭曲自我。 我们不可能将自己复制成为马云、任正非，或者杰克?韦尔奇这样的领导者，甚至不可能将自己复制成为任何一个普通人，而只能成为我们自己。“成为自己”的重点，不是任性妄为地想做什么就做什么，想怎么做就怎么做，而是根据自己的独特优势和环境的要求，不断发展和提升自己。但当前的实际情况是，很多人无法基于对自我的准确认识，来清晰定位自己的发展方向，选择了根本不适合自己的错误跑道。就好比一只青蛙立志要学自由泳，它有令人钦佩的勇气，但很明显这种志向不会有任何结果，因为它选择了与自己的优势特点完全不符的方向。提升成长力的第一个关键，就在于真正了解自己内在的思维模式、行为习惯、内在诉求，实际上我们并不如自己所认为的那样了解自己。 二、成长力包括对环境和角色的深刻理解 世界上没有完全相同的两个人，也不会有两个完全相同的岗位，更不会有两个完全一样的职业生涯、人生境遇。身处不同行业、地域、组织和岗位，工作的内容和性质有天壤之别，因此把工作做好的核心要求差异也很大。做好研究设计的工作，与做好客户服务的工作对人的要求不同；在市场化企业里带领一个业务团队，与在事业单位带领一个工作小组的要求也不同。 别人对你的提问，通常值得深思；但他们给你的答案，往往并不正确。如果有人告诉你，优秀的销售是这样的，优秀的领导是那样的，这只是他的个人经验总结，对你并不一定适用。世界上没有放之四海而皆准的统一标准，即使是我们奉为圭臬的数学理论，也可能只是在我们这个宇宙有效。一个人是否能够扮演好自己的角色，不仅体现在对他人做出的承诺上，还体现在自己内在意义感获得的源泉上。提升成长力的第二个关键，就在于洞察自己所处的独特环境，以及所（期望）承担的独特角色要求。 三、成长力包括对有效成长发展的原理方法的深入掌握 人们即便清晰地认识了自己，也深刻地理解了环境和角色的要求，但也并不一定就能得到成长。有的人一谈到成长，马上就开始寻找并弥补自己的不足，最后拆东墙补西墙，什么都学但什么都不强。有的人会以自我为中心来考虑问题，认为全世界都围着自己转，做事只满足自己的需求，而忽略了环境和角色的要求。还有的人天天看书，学了很多知识，但并没有转化为真正的能力，因而无助于个人成长。 一个充分了解内在自己和外在环境的人，还需要掌握有效的原理和方法，才能兼容自我的需要和外在的需求。无论是人生抉择还是职业发展，选择和努力都很重要。错误选择之上正确的努力，和正确选择之上错误的努力，都只能事倍功半。如何选择和如何努力，就需要掌握有效成长的关键逻辑、原则和方法，这是提升成长力的第三个关键。 在跟随李常仓一起创建禾思咨询时，我们对工作的主要定位是帮助企业做人才的盘点和选拔。但是看到越来越多的人对自我的发展陷入迷茫和无效努力的境地时，我们逐步将我们在人才测评领域的经验引入人才的发展当中，期望能够帮助更多人更加清晰地认识自己，更加有效地发展自己。基于禾思咨询自主研发的CPI测评，我们开发了一套“觉醒”系列课程，用以达成这样的期望。 不管是面向管理者和企业家的“领导力觉醒”，还是面向销售人才的“销售力觉醒”，或者面向基层员工的“职业觉醒”，所有系列课程主要包括三个部分：一是通过解读测评报告，帮助学员充分了解自我的内在个性特质；二是分析探寻自己的使命，以及个人职业目标和工作岗位的角色要求；三是掌握管理和发展自我的核心原则，以便更好地追求职业成功和职业幸福。这三个部分的目的在于最终促成职场人对自我的觉醒、对职业的觉醒和对成长的觉醒。 我们在培训过程中总感觉时间有限，有很多原理、概念、方法无法全部讲透，讲课者和听课者都觉得意犹未尽，遂决定把这门课程的关键内容用完整的逻辑展现出来，帮助更多的人达成上述三个目标，实现成长力的觉醒。每个人都有自己独特的特点和需求，都有自己所要扮演的角色，都需要不断发展自我，因此本书适合每个期望成长，以及期望帮助他人成长的读者。书中的基本理论和方法，对于销售、研发、人力资源、行政后勤、教师、公务员、公益人士等不同职业都同样适用。 基于这样的目的，本书按照如下结构来组织： ?第一部分论述我们当前所面临的挑战，从社会加速和生活改善两个方面，分析追求人生幸福所必需的成长力觉醒。 ?第二部分结合心理学的一些基本概念，以及CPI测评，帮助读者对人的心理特点形成全面认识，并从39个方面充分探索自己的独特个性。 ?第三部分分析了不同组织和岗位对人的要求，了解不同职业成功的关键，并引导思考自我的人生使命这一终极目标。 ?第四部分是篇幅最大的部分，详细分析了关于发展的基本理论和逻辑，并提供了一些方法的支持。 每个理论观点，都会受到作者个人经历和思考的影响。我本科在电子科技大学学习生物技术，后来在北京师范大学学习心理学（心理测量），因此非常倾向于以理性和逻辑的思维方式来论述成长这一主题，这使本书中有大量抽象的概念、理论及相应的论证。建议读者准备好专注的心态和深入的思考，一起来探究个人成长的本质。 浩瀚无垠的宇宙深不可知，但比宇宙更加深邃的是人心。因为人心是深邃的，所以我无法拍着胸脯保证本书的理论是完备的。但也同样是因为人的复杂性，所以探索自己和他人才有意义。受限于作者个人人生经历和思考深度，本书肯定有很多不足和争议之处，也必然会有很多尚不能被本书理论原则所解释和指导的实践情况，恳请对此课题感兴趣的读者不吝赐教，欢迎通过关注我们的官方公众号，随时反馈和交流你的想法。

PART?1 第一部分∣成长的挑战 第1章?社会加速发展导致竞争加剧 // 2 1.1?各行业面临的挑战 // 4 1.2?需求的升级 // 12 1.3?作为工作者的挑战 // 15 第2章?生活改善带来以人为本 // 19 2.1?生活的改善 // 19 2.2?人文主义 // 21 2.3?人性理论的变化 // 24 第3章?追求职业幸福 // 28 3.1?幸福的两难 // 28 3.2?快乐和意义兼得 // 30 3.3?成长力觉醒 // 32 PART?2 第二部分∣认识你自己 第4章?人是什么？ // 38 4.1?职场人的三层模型 // 38 4.2?心理属性的冰山模型 // 44 4.3?性格决定命运 // 51 第5章?个性的基本理论 // 54 5.1?丰富多样性 // 54 5.2?发展分化性 // 57 5.3?环境适应性 // 59 5.4?整合复杂性 // 62 第6章?通过测评认识自己 // 65 6.1?全面个性自测 // 66 6.2?CPI测验说明 // 67 6.3?自我分析 // 70 PART?3 第三部分∣角色的分析 第7章?不同岗位的角色要求 // 92 7.1?典型职业的角色要求 // 92 7.2?团队角色分析 // 95 第8章?分析岗位角色要求 // 99 8.1?岗位的独特性 // 99 8.2?找到岗位成功的基因 // 100 第9章?个人成长方向：寻找你的使命 // 105 9.1?成长的TOP模型 // 106 9.2?寻找个人使命 // 111 9.3?追求才能的发展 // 123 PART?4 第四部分∣成长的方法 第10章?个人成长的根基：去自我中心 // 126 10.1?自我中心 // 126 10.2?去自我中心 // 132 10.3?始于自我认知 // 134 第11章?自我成长的策略：发挥你的优势 // 137 11.1?发挥你的优势 // 138 11.2?管理的致命短板 // 149 11.3?聚焦重点 // 153 11.4?依靠团队互补 // 155 第12章?成长发展的方法：系统地行动 // 163 12.1?立体地学习 // 163 12.2?学习的步骤 // 177 12.3?让改变发生 // 185 12.4?制订个人发展计划 // 193 12.5?自我实现的预言 // 196 后记∣孩子的个性教育?//?199 附录∣39项个性详细说明?//?211 禾思咨询简介?//?231