本书是为了介绍如何维持、管理、发展一个现有的教练体系，并且这是第一次推介这一主题。本书所讨论的是，如何将教练技术作为组织内部实现目标的一种战术或者战略途径。作者在自身经验和他人智慧的基础上总结出各种诀窍、技巧和指导，是组织管理者、培训师、内外部教练不可多得的好书。

第1部分背景介绍 1 第1章什么是教练技术 / 2 引言 / 2 如何定义教练 / 4 教练技术不是什么 / 11 教练的角色 / 14 管理者的教练角色 / 15 教练技术是一种管理方式 / 17 教练的角色是一种帮助技巧 / 19 “教练文化” / 23 职场教练活动的意义 / 25 小结 / 25 第2章为什么需要教练技术 /26 教练技术能够帮助个人和组织实现什么目标 / 26 为什么教练技术能够发挥作用 / 33 教练技术与其他个性干预措施有什么区别 / 47 教练技术是否一直都是合适的 / 49 为什么选择教练技术 / 50 小结 / 51 第3章教练的议程 / 53 为教练设定“议程”，其意义何在 / 53 什么样的工作领域适合教练议程 / 59 确定一项议程是否符合一家组织的需求、优先事项与策略 / 63 设计教练活动时，要符合战略需要 / 64 如果没有设定议程，会出现什么状况 / 68 教练技术议程总是必需的吗 / 69 小结 / 69 第4章选择与结果 / 71 引言 / 71 教练应该适用于哪些地方 / 73 到底需要什么类型的教练 / 81 应该如何执行教练 / 81 改变策略 / 95 实验结果影响对执行方法的选择 / 96 小结 / 99 第2部分执行 / 101 第5章准备工作 / 102 第一阶段 / 102 需求分析——为什么经理人不希望充当教练 / 104 实施原则与项目设计 / 106 教练实施的计划 / 108 采购外部支持 / 109 招聘的教练 / 111 教练资质认证 / 124 小结 / 126 第6章行动 / 127 引言 / 127 发展教练和经理人的教练技能 / 128 过程定义 / 139 IT系统和教练项目的其他辅助设施 / 140 管理教练活动 / 142 教练项目的实用建议及需要避免的陷阱 / 147 小结 / 150 第7章保持和发展教练实践 / 151 引言——接下来是什么 / 151 为什么教练活动经常脱离轨道 / 152 继续拉入赞助方，让高管积极提供支持 / 157 继续提升对新教练与管理者的支持服务 / 159 针对可能出现的倒退提出早期预警，然后在必要的时候采取干预 措施 / 162 支持管理者继续拓展教练技能 / 162 对于教练实践的反思 / 166 接下来该做什么 / 167 为新手提供培训与必要支持 / 170 积极寻找机会让个人实践教练技术 / 170 共创式教练技术 / 171 持续扩大教练技术及其成功案例带来的收益 / 172 确保教练的体系、流程及其他支持设施都能随着需求的变化 而变化 / 173 发展教练技术，实现组织发展 / 173 在“公司墙”以外的地方 / 174 小结 / 177 第3部分教练效果 / 178 第8章审计和评估教练 / 179 引言 / 179 审计还是评估 / 181 评估或审计什么 / 184 为何评估教练效果如此困难 / 186 评估方法 / 189 评估手段常见的局限 / 196 或然性权衡方法 / 197 收集证据（调查型询问） / 198 证据收集法 / 200 小结 / 204 第9章设计与推进教练技术案例 / 206 引言 / 206 阐述评估结果的常见误区 / 207 或然性权衡法处理评估中常见局限性的目标如何实现 / 209 有效证据由什么组成 / 209 推理与逻辑 / 210 或然性权衡法五步骤 / 212 关于在评估中使用未经证实的言论作为分析数据的讨论 / 228 评估反对论点 / 230 或然性平衡阀与柯克帕特里克的“四级”模型的比较 / 231 使评估成为一个常规的流程 / 232 推进教练技术 / 233 小结 / 234 第10章学习，改变及新的目标 / 235 引言 / 235 学习和反馈 / 236 审计 / 238 发展教练技术 / 239 监督 / 242 保持兴趣并付诸努力 / 245 为未来需求做规划 / 246 变革的愿望与转型 / 250 小结 / 251 附录A模板和小工具 / 252 附录B实施、管理和发展一项教练服务的列表 / 264

第1部分背景介绍 1 第1章什么是教练技术 / 2 引言 / 2 如何定义教练 / 4 教练技术不是什么 / 11 教练的角色 / 14 管理者的教练角色 / 15 教练技术是一种管理方式 / 17 教练的角色是一种帮助技巧 / 19 “教练文化” / 23 职场教练活动的意义 / 25 小结 / 25 第2章为什么需要教练技术 /26 教练技术能够帮助个人和组织实现什么目标 / 26 为什么教练技术能够发挥作用 / 33 教练技术与其他个性干预措施有什么区别 / 47 教练技术是否一直都是合适的 / 49 为什么选择教练技术 / 50 小结 / 51 第3章教练的议程 / 53 为教练设定“议程”，其意义何在 / 53 什么样的工作领域适合教练议程 / 59 确定一项议程是否符合一家组织的需求、优先事项与策略 / 63 设计教练活动时，要符合战略需要 / 64 如果没有设定议程，会出现什么状况 / 68 教练技术议程总是必需的吗 / 69 小结 / 69 第4章选择与结果 / 71 引言 / 71 教练应该适用于哪些地方 / 73 到底需要什么类型的教练 / 81 应该如何执行教练 / 81 改变策略 / 95 实验结果影响对执行方法的选择 / 96 小结 / 99 第2部分执行 / 101 第5章准备工作 / 102 第一阶段 / 102 需求分析——为什么经理人不希望充当教练 / 104 实施原则与项目设计 / 106 教练实施的计划 / 108 采购外部支持 / 109 招聘的教练 / 111 教练资质认证 / 124 小结 / 126 第6章行动 / 127 引言 / 127 发展教练和经理人的教练技能 / 128 过程定义 / 139 IT系统和教练项目的其他辅助设施 / 140 管理教练活动 / 142 教练项目的实用建议及需要避免的陷阱 / 147 小结 / 150 第7章保持和发展教练实践 / 151 引言——接下来是什么 / 151 为什么教练活动经常脱离轨道 / 152 继续拉入赞助方，让高管积极提供支持 / 157 继续提升对新教练与管理者的支持服务 / 159 针对可能出现的倒退提出早期预警，然后在必要的时候采取干预 措施 / 162 支持管理者继续拓展教练技能 / 162 对于教练实践的反思 / 166 接下来该做什么 / 167 为新手提供培训与必要支持 / 170 积极寻找机会让个人实践教练技术 / 170 共创式教练技术 / 171 持续扩大教练技术及其成功案例带来的收益 / 172 确保教练的体系、流程及其他支持设施都能随着需求的变化 而变化 / 173 发展教练技术，实现组织发展 / 173 在“公司墙”以外的地方 / 174 小结 / 177 第3部分教练效果 / 178 第8章审计和评估教练 / 179 引言 / 179 审计还是评估 / 181 评估或审计什么 / 184 为何评估教练效果如此困难 / 186 评估方法 / 189 评估手段常见的局限 / 196 或然性权衡方法 / 197 收集证据（调查型询问） / 198 证据收集法 / 200 小结 / 204 第9章设计与推进教练技术案例 / 206 引言 / 206 阐述评估结果的常见误区 / 207 或然性权衡法处理评估中常见局限性的目标如何实现 / 209 有效证据由什么组成 / 209 推理与逻辑 / 210 或然性权衡法五步骤 / 212 关于在评估中使用未经证实的言论作为分析数据的讨论 / 228 评估反对论点 / 230 或然性平衡阀与柯克帕特里克的“四级”模型的比较 / 231 使评估成为一个常规的流程 / 232 推进教练技术 / 233 小结 / 234 第10章学习，改变及新的目标 / 235 引言 / 235 学习和反馈 / 236 审计 / 238 发展教练技术 / 239 监督 / 242 保持兴趣并付诸努力 / 245 为未来需求做规划 / 246 变革的愿望与转型 / 250 小结 / 251 附录A模板和小工具 / 252 附录B实施、管理和发展一项教练服务的列表 / 264

任建平先生目前担任ASSESS系统中国-海问联合的董事总经理兼SIAC首席讲师，他毕业于南开大学并于INSEAD获得工商管理硕士学位。任建平先生于2004年将Assess 系统引入中国，并于2009年基于国际的产品创造了“SIAC领导力发展模拟舱”的领导力和能力培训发展体系。任建平和他的团队提供基于胜任能力的全链条的解决方案和咨询服务，主要专注在人才管理实践、领导力发展、能力模型构建和应用、设计与实施SIAC领导力发展模拟舱、评价发展中心、能力评估、360评估和反馈、创立企业的Coaching文化和实践。