本书以翔实的案例和独到的见解，向大家展现了一个产品创新的世界：什么样的人，在怎样的条件下，如何为他们瞄准的用户开发创新型的产品和服务，这些人是怎样成为“新型创新者”的，他们是如何在大型的成熟公司或者在小型的创业公司中搭建团队和营造创新氛围的，在发起并推动产品和服务创新的过程中会遇到怎样的挑战和困难，这些人是如何应对的，并将创新解构为易懂的一个个部分，构成引人入胜的论点：什么是创新，为什么创新重要，如何开始将你和你的公司转变为适应当前市场的需求。 在充斥着各种诸如“互联网思维”、“敏捷开发”、“用户体验致胜”、“社会化产品开发与营销”、“大数据驱动”等新型的产品和服务创新方式的年代，阅读这本充满真知灼见的书，无疑会增进你赶超时代潮流的步伐。

序 言 从本书中可以得到什么 两个男生走进星巴克，朝桌边的一位女生招招手。拿到拿铁之后，他们走过去和女生坐到一起。 保罗：嗨，卡洛琳，你早到喽。 卡洛琳：今天交通还不错。你俩一起来的？ 瑞克：不是，我们恰巧一起到的。你最近怎么样？工作怎么样？ 卡洛琳：最近挺有趣。今天我们做了一个规划会，为下几个季度规划目标。去年我们干得很糟，预算被砍了。我被要求节省20%开支、增加150%利润。（她笑了） 保罗：这只是目标吗？看你能跳多高？或者，他们现实吗？ 卡洛琳：还只是内部讨论中。我们真得在以恰当的成本获得高质量方面做得更有效，不过谁都知道大家在这方面都做得不错。所以，讨论的重点在接下来如何做。这么多年我们都是奉行提升质量、降低成本的双战略，运行得也不错。不过，现在我们几乎到了效率的极限，其他人也很快迎头赶上了。 瑞克：我明白你的意思。我们不知道该怎么应对如今的竞争对手，他们在把所有的人拖进要命的价格战。不过看起来我们在生产成本和质量上也没什么可以做的了。我是六西格玛黑带（6 sigma Black Belts），我们也把最新的“瘦制造”（lean manufacturing）方法整合进了门径管理流程（Stage Gate process）。现在我们习惯了以低成本生产高质量产品，只会墨守成规。我们背后的销售压力推着我们去开发新产品，以便能在成本上竞争。可是我们的产品已经很棒了，我想知道为什么销售就不能靠向买家展现我们的质量差异来卖掉产品呢？ 保罗，我在想，你们如今不像是在进行价格战，而是要以创新代替价格战，对不对？ 保罗：对，前一阵我告诉过你们，我们有新CEO了。他的专注点与以往的CEO不同，虽然现在说会发生什么还太早，但是我得说，我们那里有了前所未有的兴奋气氛。他相信，我们不能再在价格上竞争了，我们得在创新上领先。几周前，他发给大家一个推荐阅读的备忘录，其中就有一篇《商业周刊》上的文章《设计的力量》。通常，关于设计的文章只讲工业设计如何让产品变得更好，但这篇文章不同，它说产品设计意味着每个人都必须创新，而不只是你雇的工业设计师。另一篇文章讲中国崛起带来的挑战，强调亚洲的公司变得越来越聪明，不只是越来越便宜，这意味着创新是应对竞争的唯一办法。他还介绍了关于一些在商学院中教授的“创业与创新”课程，他很愿意支持我们去上这些课程。他甚至还承认，我们经常参加的创新研讨会其实只能让我们开始了解该如何去做。 解构创新 人人都在说和写创新，它是商业策略的燃料。“设计”与“创新”二词常常被放在一起或者互换着使用。设计，对我们来说，既是一个围绕解决人类问题的广泛概念，又是一个用于描述具体领域的词，比如，工程设计、界面设计、工业设计。新设计创新的力量驱动着改变的引擎，带来未来的产品。它源于跨专业的团队，动态地产生全面的解决方案，从情感、认知、经济上满足客户。然而，鲜有书籍介绍如何解构创新的过程，让人人都能用这个方法来把以成本为中心的做法转变为创新驱动的策略。设计创新的挑战，在于让普通人开始尝试并且成长起来，去完成不平凡的事。 正如作者们来自三个不同的领域，我们致力于理解创新的过程。我们呈现了公司赖以进行实体产品创新的三个核心领域：商业、工程、工业设计。鉴于我们的多样性和对主题的承诺，我们相信，能从一个不同寻常且有用、易用和令人渴望的角度，来解读当前公司以创新带动有机成长的趋势。我们发展出一种能力，从三个不同的视角看待当前和发展中的事情，并转化为一种跨专业的普遍声音。我们的成果既能教育新手，又能帮到相关领域中有经验的实践者。公司的潜力不仅是具备创造人才和技能库的能力，更是赋予各种团队权力、方法和勇气去创新，去探索新机会。我们自己就是团队力量的例子，撰写这本书需要我们每个人都贡献和汲取大量的东西。成果就是这本书，这是一本我们之中任何一个人都无法独自写成的书。 我们在学校的身份是教授，我们的工作已经发展为一种研究、咨询、教学的平衡，让我们能成为像书中讨论的那样的榜样。我们不只是汇报我们看到的，我们实际就是这么做的。我们知道怎样管理跨专业的团队，帮助这些聪明、顽固的人，用我们的方法去创造、可形成专利的创新解决方案。我们的能力让公司高管们印象深刻，通过对可能的新市场的模糊的讨论，以及大学式整合的产品开发流程，来创造富于洞察的、彻底开发的、获得专利的产品。我们为各种类型B2C和B2B的公司提供咨询，帮助他们创造成功的产品。卡根和沃格尔教授共同撰写的《创造突破性产品》（Creating Breakthrough Products） ，已经被运用到众多相似的大小公司的产品开发流程中。 作为研究教授，我们得以退一步观察，并将我们观察到的结果反映出来。在成功的创新中，我们发现了一致的因素。作为作者，我们的目标是写成一本书，把这些发现组织和表达出来，让卡洛琳、瑞克、保罗可以在他们的思考和实践中整合进这些方法。简而言之，这本书的作者亲身经历、成功管理、彻底研究过书中所提到的创新的主题。换言之，虽然坐在椅子里，但是我们也是打过橄榄球比赛的四分卫。 本书将创新解构为易懂的一个个部分，构成引人入胜的论点：什么是创新，为什么创新重要，如何开始将你和你的公司转变为满足当前市场的需求。你不能只雇用创新顾问，你得学会如何在你的公司里有机地创造创新文化。要使你的品牌核心战略性地与你生产的每样产品、你提供的每个服务联系起来，这是唯一的办法。 这本书也是关于使用和创造创新的人的。我们在书中介绍了两类人：第一类，购买并（或）使用产品或服务的人，以及公司中创新产品和服务的人。在全书的每章中我们都以用户情景作为铺垫，不过它们是虚构的。在新产品和服务开发的早期，“情景”是常用的方法，由反映目标市场的生活方式倾向性中的各个关键方面构成。第二类，在公司中创新产品和服务的人，本书中所介绍的都是真人真事。他们给予我们很多帮助和支持，让我们了解是什么让他们得以成为新一代创新者。我们一起共同完成了书中的案例分析。 这本书是为了帮助你提升自己的能力，来应对这个置身其中的复杂的世界。正如常被引用的狄更斯的《双城记》中所说的，这是最好的时代，也是最坏的时代。你的命运决定于你如何有效地把障碍转变成机会；你不能把未来寄托于好运，但你能学着洞察先机，增加成功的概率。如果你展望未来，解释全球经济和社会变化，创新不是一切；它是唯一。创新或消亡，或者，甚至更糟，创新或挣扎，从以成本为中心的商品化漩涡中幸存下来。因为，只有一个最低价的供货商，没有其他选择。 我们建议大家依目录顺序阅读本书，但是每章的大部分内容都相对独立。我们强烈建议你在自由阅读前先读第1至3章。第1章，“新型创新者”，介绍新型的创新者，凸显三位杰出的创新领袖，他们的方法大家也能使用。第2章，“务实创新——新的使命”，论证靠生产制造的质量不能再作为你救命的浮标，创新才是差异化的唯一手段。第3章，“商业的艺术与科学”，介绍了创新过程的概况，提供了一个环境帮你理解如何为你所用。 其余各章讨论了创新过程的各个方面。第4章，“解读趋势，创造明天”，介绍解读趋势，并转化为产品和服务机会。第5章，“为渴望而设计——新产品的配方”，论证创新是关于满足人们渴望、实现他们的梦幻的。第6章，“利益相关者的力量——那些激发创新的人们”，介绍了一种方法来分析影响产品或服务，或者被产品或服务影响的全部利益相关者们，这种方法被我们称为“10的N次方分析法”。第7章，“B2B创新——梦幻的新前沿”，论证对B2B世界进行梦幻驱动的创新时机已经成熟，并且企业战略必须将公司与其品牌和产品连接起来。 第8章，“为利润做决策——成功诞生于危机”，强调了产品开发过程中做决定的复杂性。第9章，“产品创新过程”，强调了专注于产品开发前期的细节过程，这也是创新发生的地方。第10章，“建立知识产权保护品牌元素”，讨论了如何通过知识产权体系来保护创新和建立品牌。第11章，“聘用顾问还是内部自建——这是个问题”，帮你思考如何建立内部创新团体，并以外部咨询补充内部创新。最后，后记着眼于创新的力量，关注创新的人以及他们创造的机会。 在第1章的开始，我们介绍了三个人，他们管理着大公司，一直在富于挑战和高度竞争的市场中创造创新的解决方案。这几位为本书设定了基调，成为本书的基础，因为他们每位都代表着新一代创新者的一些特征。 随着他们事业的发展，他们把正式职业和业余爱好联系起来，形成了更广阔的视野——既涵盖了过去发生了什么，又涵盖了公司中可能发生什么。随着成长，他们得以平衡创意手段和务实方法，理解如何在成本与以创新增加利润的愿景之间达到平衡。基于教育、个性、有效合作的结合，这三位成长为新一代创新者，建成并管理着务实创新的环境。

目 录 第1章 新型创新者 1 1.1 新型创新者：务实经营 2 1.2 新型创新者：全球品牌和工业设计 6 1.3 新型创新者：工程化和超前思维 13 1.4 那么谁是新型创新者 17 1.5 揭示创新 18 第2章 务实创新——新的使命 20 2.1 变革的使命 21 2.2 务实创新（与发明有何不同） 22 2.3 福特从发明到创新：F-150的重新设计 27 2.4 创业公司中的创新 31 2.5 生产质量——新的产品 36 2.6 创新——新的使命 37 2.7 全球维度的创新 40 2.8 创新的弄潮儿 43 第3章 商业的艺术与科学 44 3.1 Adidas 1的发布 46 3.2 市场营销在产品开发早期阶段的角色 49 3.3 产品成功的不可预知性 51 3.4 远见的坚实基础（是的，你可以跟着感觉走） 52 3.5 务实创新的过程 54 3.5.1 判定战略价值的范围 56 3.5.2 对人的研究 56 3.5.3 找准时机 57 3.5.4 确定设计标准 57 3.5.5 达到标准 57 3.5.6 生产/不生产的决定 58 3.6 基本原则：了解创新者对流程的认识 58 3.6.1 第一点：对思维的要求 58 3.6.2 第二点：创新产生独特性 60 3.6.3 第三点：不要在成功面前止步 61 3.6.4 第四点：动机需求 62 第4章 解读趋势，创造明天 64 4.1 先导用户与新技术 67 4.2 苹果公司：趋势的解读者 68 4.3 怎样才能读懂趋势 70 4.4 产品影响趋势 72 4.5 趋势解读，以人为本 76 4.6 米拉办公椅的设计 79 第5章 为渴望而设计——新产品的配方 83 5.1 哈利波特现象 84 5.2 形式和功能 86 5.3 体验经济 87 5.4 幻想经济 88 5.4.1 日常用品里的幻想 90 5.4.2 形式和功能满足幻想 92 5.5 哈利波特的幻想 94 5.6 日常体验中的幻想驱动型产品 97 第6章 利益相关者的力量——那些激发创新的人们 100 6.1 路博润公司（Lubrizol）——从技术到产品 102 6.2 10的次方镜头 106 6.3 10的次方分析法的具体操作 108 6.3.1 10的1次方：分子 109 6.3.2 10的2次方：混合 110 6.3.3 10的3次方：搅拌机 110 6.3.4 10的4次方：系统运行 111 6.3.5 10的5次方：社区 112 6.3.6 10的6次方：地区 113 6.3.7 10的7次方：大陆 114 6.3.8 10的8次方：全球环境 115 6.4 情景化思考让人们更现实 115 第7章 B2B创新——梦幻的新前沿 117 7.1 工业新领域 119 7.2 工业产品中的幻想 120 7.3 RedZone机器人公司：从项目到产品 123 7.4 战略计划 126 7.4.1 战略一：认知和了解利益相关者 126 7.4.2 战略二：规划产品 127 7.4.3 战略三：规划企业的产品开发方法 128 7.5 成效：下水道的修复和超越 130 7.6 下水道上面的世界 132 第8章 为利润做决策——成功诞生于危机 135 8.1 决策过程中的复杂性 137 8.2 组织决策制定的过程 139 8.3 蝴蝶效应 142 8.4 架构内部的混乱 144 8.5 制定跨专业的决策 146 第9章 产品创新过程 151 9.1 新百伦 153 9.2 通过合作创新 154 9.3 “新百伦”创新的案例研究：新产品开发的四个阶段 155 9.3.1 第一阶段：明确产品机会 157 9.3.2 第二阶段：理解产品机会 159 9.3.3 价值机会 160 9.3.4 实地了解客户 162 9.3.5 第三阶段：概念化产品机会 164 9.3.6 第四阶段：实现产品机会 165 第10章 建立知识产权保护品牌元素 168 10.1 Swiffer：宝洁公司创新的成功 170 10.1.1 为什么Swiffer会领先 172 10.2 知识产权：实用专利 173 10.3 知识产权：外观设计专利 175 10.4 知识产权：版权及商标 176 10.5 知识产权：商业外观 177 10.6 知识产权：商业机密 178 10.7 知识产权：临时专利保护 179 10.8 使用知识产权保护品牌和产品生存周期圈 180 10.9 用专利保护产品系统 182 10.10 用专利保护产品的生产和运输 184 10.11 总结 185 第11章 聘用顾问还是内部自建——这是个问题 186 11.1 设计的力量 187 11.2 重用产品开发顾问 189 11.3 IDEO：产品设计界的星巴克 192 11.4 顾问类型 195 11.5 Product Insight公司：客户研究及设计 197 11.6 用招聘平衡软品质与硬品质 200 11.7 设计管理 202 后记 创新的力量——机会的新经济 205