本书是管理者成长的参考指南，作者从关系管理、团队管理、时间管理和自我管理入手，结合30年的管理和咨询经验为管理者，尤其是管理新人提供了解决各种问题的方法：如何调动员工积极性，如何分配任务，如何解雇员工，如何塑造自己的形象等。书中运用了许多真实的案例，能够帮助管理新人快速适应新的工作岗位，并逐步成为卓越的管理者。

致中国读者 科技让我们的世界变得越来越小，人们的沟通变得更加方便、快捷，相互间的文化也在不断融合，不管什么时候，我们都可以和远在天涯海角的朋友谈天说地。科技发展如此之快，我相信大多数读者在过去的一年中都淘汰过自己的手机或计算机。 这些日新月异的变化推动着世界经济不断发展。作为新时代的管理者，大家都真切地感受到了前所未有的挑战：“究竟怎样才能提高产能，提高效率，提高功效呢？”解决这个问题的关键不在于技术革命，不在于科技应用，也不在于专业能力的提升。这一结论可能会让很多读者大跌眼镜，实际上解决这个问题我们只能依靠出色的管理能力和行之有效的领导方法。 谷歌作为全世界技术含量最高的企业之一，刚刚在企业内部完成了一次调研：员工认为管理者应该具备的八大要素。这次调研的目的不是为了掀起一场技术革命，而是为了培养更为出色的管理者。 调研结论如何呢？ 专业技能在八大要素中排在最后一位——就算你能一边睡觉一边写程序，员工也不会因此对你肃然起敬。员工最尊敬的管理者，通常能够做到以下几点：愿意抽出时间和员工进行面对面的交流；愿意用提问的方式引导员工独立解决问题，而不是直接告诉对方答案；把员工的生活和事业发展放在心上。 就是抱着这样的理念，我创作了本书。在过去的30年中，我曾经做过管理者，也做过管理咨询师。这本书凝聚了我从业30年来的经验，向读者展示了想要成为卓越的管理者并最终成为高效的领导者需要采取的方法，这是一本非常实用的管理书籍。 本书在许多国家和地区都非常畅销，如今，它的中文版马上要在中国出版了，对此我深感欣慰，同时也感到莫大的荣幸。 有些读者可能会问，书中讲述的管理技巧对中西方文化同样适用吗？我相信答案是肯定的。如果你愿意抽出时间，想想那些你曾经共事过或研究过的卓越管理者，就会发现他们的所作所为实际上是相通的，他们应用的管理技巧我在本书中都进行了介绍。文化差异可能会导致一些管理技巧在应用方式上存在一些不同之处，但是，从本质上来讲，卓越管理者采用的管理技巧并无实质差异。 本书大力推崇的管理技巧之一就是，认可员工做出的成绩。现在，你就可以对员工的工作表示感谢，这是你在成为卓越管理者的征途中迈出的坚定的第一步。 感谢大家抽出宝贵的时间来阅读本书，真诚地祝福大家前程似锦。如果有疑问，请通过网站www.nationallearning.com.au联系我。 鲍勃塞尔登 推荐序 我提笔写下序言的这天是我的生日。就在48年前的今天，我第一次被任命为管理者。那天，我成了组长，手底下有14名销售人员；而就在6个星期之前，我还是这些人手底下的实习生。 几个月前我通过了飞机维修工程师资格考试，其他应试者在这次考试中纷纷落榜。参加资格考试的条件之一就是应试者必须是21岁以上，所以我在21岁生日之前没有资格参加考试。在考试当天，我正确回答了一系列关于飞机的问题，几个月之后，我就因此晋升为一名管理者。 那段日子对我来说简直是火的历练，我犯了很多错误。但是我的运气很好，我的主管杰克是一位身经百战而又充满智慧的老领导，担任经理的职位已经很多年了。在我作为组长管理整个团队的过程中，他给了我很多建议，也教会了我很多专业知识。很多时候我做出了错误的决定，杰克都救我于水深火热之中，他让我在每个错误中学到知识。在我通读本书的初稿时，我回想起杰克的许多至理名言。 作者鲍勃在书中讲述了自己的上司在他初任经理的期间是如何教导他、引领他的，书中的故事和我本人的亲身经历大同小异。我们两个人都碰巧遇上了好的上司，这是我们万分幸运的地方。鲍勃和我初入职场就被委以重任已经是很多年以前的事情了，在这期间，各种管理书籍和文章层出不穷，告诫企业不应该仅仅因为员工的业务能力出众就提拔他当经理，但是直到今天，大多数企业还是一如既往地沿用这种不科学的提拔方式。他们很少考虑提拔对象的管理能力和领导水平是否出类拔萃。 之所以说“大多数企业还是一如既往地沿用这种不科学的提拔方式”，是因为在过去的40年中，我给许多企业机构担任过顾问，积累了丰富的经验。在这段时间里，我发现一直盛行的提拔方式已经根深蒂固，很难出现什么改观。而那些能够主动将“用人计划”融入自己新的工作发展规划的管理新人更是凤毛麟角。他们中间，只有极少数幸运者才能遇上像杰克或肯德尔这样的上司，能在他们羽翼未丰的阶段帮助他们在错误和困难中前行。 一旦杰克发现我在某些方面犯了错误，他就会伸出援手，帮助我纠正错误。但是他也没有精力时时刻刻地盯着我，而且管理工作中有很多东西并不是一目了然的。所以当我从杰克的保护伞下离开后，我才发现还有很多关于管理和领导的知识有待学习（担任管理者几年之后，我意识到自己相对于管理或领导更擅长运营，所以我选择了顾问这个职业）。 你将要看到的这本书实际上会扮演杰克或肯德尔这样的角色，它会像一个循循善诱的上司一样，让你受益匪浅。鲍勃多年以来一直负责观察及管理其他管理者，这本书是他多年以来的心得。从这个意义上讲，这本书可以延伸到多个领域，这可比一位热心的上司要好得多，它会给你更为中肯的建议和指引（大多数情况下，你的上司在你犯了错误之后才会告诉你应该怎么做，而这本书可以教会你如何在管理和领导的关键领域避免错误）。 我和鲍勃相识于1979年，当时我们都在联合永久建筑协会任职。他当时就已经崭露头角，是我心目中最为专业的培训师，我的这个想法至今仍没有改变。他帮助受训者学习相关技能的方式贯穿了本书的始终（只有专业的培训师才会开门见山地询问你一贯的学习风格，然后按照你学习技能、吸收知识的方式选取本书中的不同内容来有的放矢地进行指导）。 本书浅显易懂，大多信息都只用一小部分文字就解释得非常清楚。同时，它还是一本可以半路拾起的书，也就是说，你不需要从第1页看起，通读全书（你确实不需要这样做，但我还是建议你能从头到尾读完）。最重要的一点是，这本书就像一位诲人不倦的上司一样，可以在你手足无措时就管理工作的任何一方面为你出谋划策。 作为一位乐于提携人才的上司，如果你有一位下属刚刚被提拔为管理者，你可以依靠本书来锻炼自己的新下属。你可以和他一起讨论章节标题，然后指导他阅读相关部分，和他进行讨论，帮助他在自己亟待改善的领域能够取得突飞猛进的进步。 虽然鲍勃写这本书的初衷是为了指导那些管理新人，但是我相信书中的建议对那些已经有多年管理经验的老将们也同样有用。每个管理岗位都要求管理者具备一些用人的技巧，但是需要管理者掌握本书中罗列的所有技能的岗位却少之又少。如果管理者换了岗位，那么他们在本书中也可以找到让他们受益匪浅的建议，从而让自己在短时间内迅速地在新的工作岗位上如鱼得水。 另外，有些人读了本书之后可能会认为自己和管理者及领导者的角色格格不入。我认为这也合情合理（我相信这一点，因为我多年之前在规划自己事业时也有同感）。值得庆幸的是，现在有很多机构，尤其是那些高科技企业和金融企业，员工即使不担任领导或管理工作，也可以以高级运营者及技术人员的身份得到晋升机会。如今，这样的职业发展轨迹已经屡见不鲜了。 所以说，还是接着往下读吧！ 丹尼斯普拉特 前 言 又是培训课程！约翰雷布斯督察简直要受够了！他刚刚参加了一个关于“高级官员管理”的培训，这个培训对雷布斯督察来说简直是场灾难——培训者侃侃而谈，说些有关心理学及如何善待低级警员的鬼话。他告诉大家如何让低级警员觉得自己融入其中，如何让他们干劲十足，如何和他们荣辱与共。回到了自己的办公室之后，雷布斯督察用一天的时间去运用培训知识，努力培养下属的归属感，通过各种方式激励他们，或者和他们推心置腹。一天过去之后，一名探员拍了拍雷布斯的背，然后冲着他一边微笑一边说：“约翰，今天真累！但是我过得很开心！” “把你的脏手从我的背上拿开，”雷布斯怒火中烧地说道，“还有，约翰不是你叫的！” 听了这番话，这名探员不禁有些目瞪口呆，“但是，你刚才说……”他话说到一半就停住了，也没有想要继续说完的意思。短暂的其乐融融已经画上了休止符。雷布斯尝试着去做一名理想的管理者，他试了，但是却对此恨得咬牙切齿。（Ian Rankin. Tooth and Nail［M］. Lodon：The Orion Publishing Campany，2005.） 也许你会发现自己和伊恩兰金笔下的约翰雷布斯督察有些相似之处，也觉得想要成为一名管理者困难重重。如果是这样的话，本书将会给你带来福音。 想要学习如何成为一名出色的管理者，我们面临的困难不仅仅局限于“管理”范畴。实际上，重重困难中还涉及我们需要面对的学习风格及我们自己偏爱的学习风格。如果你参加过一些让你觉得了无生趣或与自己的风格相去甚远的培训课程或研讨会，那么对雷布斯的遭遇，你一定会有切肤之痛。 本书会让学习成为管理者的这个过程更加容易、简单，更加妙趣横生。实际上，不同的人使用本书的方式可能是五花八门，也就是说，本书绝对会与你个人的学习风格相吻合。 但是不管如何跃跃欲试，还是先读完前言部分再开始第1章吧！ 人们的学习风格不尽相同，习惯的节奏也不一样。研究人员的结论表明，总体来讲，每个人都有自己偏爱的学习风格，有些人依靠视觉，有些人依靠听觉，而有些人则依靠触觉或实践。 彼得赫尼和艾伦芒福德（www.peterhoney.com）发现了4种主要的学习风格，称其为“学习偏爱”。从头到尾地阅读一遍，然后在最符合自己风格的描述前面画勾，这样做就可以让你发现自己偏爱的学习风格。本书的设计理念就是首先确定你偏爱的学习风格，这样你就很容易直奔主题，跳到最适合自己的部分。 让我们现在就开始吧！记住，在选择下列陈述的时候，一定要挑选最符合自己特点的陈述。 你最喜欢哪种学习风格 行动者 你是不是总对新奇的体验跃跃欲试？ 你是不是对新颖的想法兴致勃勃，抱有开放的态度，但是一想到具体的实施过程就顿时兴致全无？ 你是不是一个享受过程的行动主义者——经常做事风风火火，在事后才考虑后果？ 你是不是虽然喜欢和别人一起共事，却不由自主地想要让聚光灯停留在自己身上？（回答这个问题的时候一定要诚实。记住，我们问的是，“不由自主地想”，所以你可以畅所欲言。） 反思者 你是不是喜欢在采取行动之前先后退一步，然后从不同的角度审视当下的形势？ 你是不是喜欢在得出任何结论之前，先收集相关资料，然后仔细研究？ 你是不是喜欢观察别人，在发表自己的看法之前先认真聆听别人的观点？ 你是不是喜欢在做出决定之前，愿意接受别人的警告或提示？ 理论者 你是不是喜欢将自己的观察结果归结为（有些情况下）非常复杂但是听起来却头头是道的理论中去（只有理论者才能真正了解这个陈述到底是什么意思）。 你是不是通常在考虑问题的时候采取循序渐进的方式？ 你是不是一个喜欢将所有的事情都计划得井井有条的完美主义者？ 你是不是有些时候会让人觉得在思考的过程中既能够置身事外又擅长分析，并且不带有任何主观性或情绪化因素？ 实用主义者 你是不是摩拳擦掌地想要把所有的事情都付诸实践？ 你是不是不断地找寻究竟是哪种理念或哪种模型才能和你的工作一拍即合？ 你会不会因为滔滔不绝的讨论而失去耐心？ 有没有人这样评价你，认为你“注重实践而又脚踏实地”？ 你偏爱的学习风格是哪种 将以上的内容重新通读一遍，然后标出最切合你学习风格的描述。你的学习风格到底贴近行动者、反思者、理论者还是实用主义者？你可能会发现自己和其中两种风格都很接近。这也没有什么问题，因为你可以是两种风格的结合体，如你的学习风格可以是“实用主义的反思者”。 一旦确定了自己偏爱的学习风格，读者就可以使用4种截然不同的方式来学习本书。或者如果你喜欢的话，也可以兼取各家之长。 对行动者的一些学习建议： ★积极加入项目小组，最好在项目的起始阶段就参与其中。主动参加头脑风暴和构想细化的环节，积极地出谋划策，但是尽量避免参加具体的实施工作。这样做使你扮演了领导者的角色。 ★参观其他机构，看看对方的运作方式（短期的参观就可以了）。 ★尽量避免参加会议或培训课程，当你知道这种活动只是理论演说时。如果情势所迫，不得不参加这种活动的时候，确保自己提出大量的问题，这样才不会失去兴趣。也可以想象演讲者是如何巧妙地提出问题的，这些技能会让你在工作中大受裨益。 ★现在，你可以浏览一下前言结尾的备注部分，然后就直接跳到第1部分“领导与管理”的导语，前言剩下的部分你可以不必读了。 对反思者的一些学习建议： ★抽出一定时间，观察别人是如何工作的，尤其注意观察小组人员的工作方式，看看他们彼此之间是如何互动的。 ★如果你刚刚经历了一个比较困难的情形，先暂时停下来一会儿，然后认真思考。把事情的什么部分顺利进行，什么部分出了问题记录下来，想想如果下次遇到相同状况的话，自己会采取哪些不同的应对措施。 ★在一年之中至少抽出1天的休假时间，然后回顾一下这一年中发生的事情，以及在接下来的一年中自己有哪些方面需要改进。在安排思考时间的时候，抽出20%的时间来回顾过去，而用另外80%的时间来展望未来，看看自己在未来的12个月中要完成什么目标。 对理论者的一些学习建议： ★参加培训课程或其他活动。你须要确定培训的内容逻辑清晰、说理充分，而且还要包含让人感兴趣的理论。 ★因为理论者通常不会去参加比较煽情的培训课程，所以一定要跳出自己的框框，参加一些这样的活动。在参加的过程中时刻牢记上述观点，这样就不会觉得这个过程太痛苦了。 ★留意关于管理发展的文章（《哈佛商业评论》是不错的选择）。将文章发给几个和你想法相似的同事，同时在文章上标注出几个你认为和自己的工作环境息息相关的问题，然后让他们进行反馈。如果想要深入了解管理学知识的话，《组织动态学》杂志也相当不错。阅读的时候要时不时地问自己这样一个问题：“如果我遇上这种情况的话，会如何完成这项工作？” ★留意问题比较复杂的项目。 ★树立自己在某个工作领域的专家形象，鼓励其他同事就这个领域咨询你的意见。注意观察对方提出问题的方式和自己有哪些不同，这样做有助于提高自己的管理行为，提升自己的管理形象。 对实用主义者的一些学习建议： ★寻找这样的培训课程，即培训内容要和你的行业和工作息息相关，同时还有很多反馈机制，如全方位的人物剖析、角色扮演活动或培训者积极主动的指导。 ★留意不同的管理技巧，如原则、理念或技能，这种方式会节省时间。 ★留意不同的管理模式，然后询问自己的同事（如理论者），让他们告诉你自己所知道的、应用起来最好的管理方式有哪些。 ★尽量回避以理论为主的培训课程、会议和图书。如果想要买一本关于管理的书，一定要买包含实践应用内容的书。在本书每章的末尾都设计了“如何应用本章讲述的理念”的内容。你会发现这部分内容简单而有效。 ★留意能够展示具体做法的培训光盘，但是注意不要纠结在培训中的理论部分。 ★让一位自己信赖的同事参加这样的管理会议，然后针对他们的效率问题给出中肯的评价。一定要记得问问他们如果站在你的位置，会如何处理这样的状况。 管理培训一定要让人痛苦不堪吗？“不吃苦就没有收获”这条看起来似乎亘古不变的真理对于学习提高管理能力的过程来说并不适用。管理培训本来就应该妙趣横生、引人入胜，甚至要激动人心，当然前提是这些培训都是为了配合你独特的学习风格量身打造的。 至少，上述的那些关于管理学习的建议会让你觉得大受裨益——可以融会贯通，最后形成自己偏爱的学习风格。如果我们大家因为错误的培训方式而在培训后变成像约翰雷布斯一样怒火中烧，咬牙切齿，这种事情光是想想就会让人觉得万分沮丧。 本书的第1章和第2章是必读部分（但这部分也包含了一些建议，指导那些喜欢速战速决的读者如何快速地读完该部分）。看完了这部分之后，你就可以按照自己的需要和风格挑选自己喜欢的部分开始接着往下读。 祝大家在学习成为出色管理者的过程中能够事事顺利！ 鲍勃塞尔登

致中国读者Ⅴ 推荐序 Ⅶ 前言Ⅹ 第1部分 领导与管理 / 1 第1章 你是领导者还是管理者 / 4 第2章 如何成为高效管理者 / 26 第2部分 团队管理 / 37 第3章 如何加强团队协作 / 40 第4章 如何挑选合适的人员 / 53 第5章 如何为团队成员设定绩效考核标准 / 67 第6章 如何激励自己的下属 / 75 第7章 如何给予反馈：正面反馈与负面反馈 / 84 第8章 如何给予指导 / 96 第9章 如何管理评估流程 / 105 第10章 如果必须解雇员工时，你应该怎么做 / 114 第3部分 关系管理 / 121 第11章 如何影响他人 / 124 第12章 如何管理自己的上司 / 139 第13章 如何选择自己的新老板 / 148 第4部分 会议管理 / 153 第14章 如何进行团队决策 / 155 第15章 如何让会议更高效/ 162 第5部分 自我管理 / 181 第16章 如何进行自我管理/ 183 第17章 如何分配任务/ 191 第18章 如何让自己变得更加高效 / 203 第19章 如何管理自己的电子邮件/ 209 第20章 管理新人如何避免常犯的5大错误 / 220 第21章 如何挖掘自己的潜力 / 227 第22章 如何塑造自己的形象 / 237 第23章 如何开始管理者的第一天 / 244