作者基于30多年与领导团队合作的经验，揭示了领导者如何通过改变个人和团队的思维方式来显著改善结果。书中所讲方法是一种行之有效的方法，基于透明、好奇心、问责、知情选择、同情5个核心点，从根本上改变了团队的思考和行动方式。本书教你如何帮助团队短期和长期有效，可以帮助领导者和团队一起工作，以实现更好的决策、更大的承诺和更强的结果。此外，提供案例和实用的指导，帮助团队提高决策质量、减少执行时间、促进创新、获得承诺、降低成本、增加信任。

致中国读者 我为何撰写本书 罗杰·施瓦茨 如果你正在阅读本书，你可能会感到好奇，为何本书被纳入领导力与团队协作范畴，这就是我撰写此文的原因。我将向你介绍本书成书的经过，以及在领导力、团队、组织学习领域的各位大师的研究成果对我的影响。 《专业引导技巧》 我的咨询生涯开始于20世纪80年代，那个时候，我主要帮助员工代表与管理层更为有效地协商劳资协议，在其中，我担任的角色是我之后称为的引导型咨询顾问，也就是把引导技巧与我在团队这一话题上的专长结合起来。在这一项目乃至随后的咨询项目中，我开始吸收其他大师的研究成果并在打造高效团队这一话题上自成一派。 1994年我撰书介绍这一方式，《专业引导技巧》（第1版）由此而诞生。那时，我在位于教堂山的北卡罗来纳大学执教，我和同事迪克·马洪（Dick Mahon）一起，每年需共同教授150小时的引导课程，但我无法找到一本可体现我的引导思想和引导方式的书籍。当时，引导书籍不多，主要分为两类。一类主要讨论引导工具和引导技巧。这类书籍并没有解释这些工具或技巧背后的概念框架或哲学观，也没有探讨这些工具或技巧奏效的原因。鉴于这些书籍多与理论无关，其中所推荐的工具或技巧时常出现自相矛盾的情况。如果引导师想在实践中尝试这些工具或技巧，他们会给自己或服务的团队带来麻烦。另一类书籍则非常理论化，有关运用的例子付之阙如，读者只好依靠自己来领悟其中的奥妙。 我希望撰写一本可将理论与实践结合在一起的书籍。所谓理论与实践相结合，指的是这些工具和技巧不仅基于坚实的理论和研究成果，而且引导师可以理解这些工具和技巧背后的理论。实施引导时，引导师可用浅显易懂的语言向客户解释这么做的缘由。作为密歇根大学组织心理学博士和哈佛大学教育学硕士，我记得指导我的教授经常引用社会心理学先驱库尔特·勒温（Kurt Lewin）的一句名言：“没有什么比好的理论更能指导实践了。”库尔特·勒温的名言成为我著书立说的指导原则。 《专业引导技巧》成为引导领域的标准参考书，该书第3版的英文版在2016年出版。我的客户及读者告诉我，这本书对他们很有帮助，因为这本书将理论与实践结合在一起。 《专业引导技巧实践指导》与《聪明领导，高效团队：如何提升团队有效性，取得更好结果》 进入20世纪90年代后，我们发现许多客户不是引导师或咨询顾问，而是团队领导。无论是担任团队领导或作为团队成员，他们都希望学习运用专业引导技巧。也就是说，我们需要出面帮助高管团队学习使用交互学习模式，以便提升他们所在团队的有效性。 由此促成了第二本书的出版。作为2002年出版的《专业引导技巧》（第2版）的后续之作，我的同事和我决定撰写《专业引导技巧实践指导》并在2005年出版了该书。当我们的客户或读者参加了专业引导技巧工作坊之后，他们希望进一步了解如何提升他们的引导技巧，他们经常给出相同的提问：“参加工作坊或阅读《专业引导技巧》之后，我该如何进一步精进我的引导技巧呢？我如何把这一方式与其他工具或技巧结合在一起呢？作为团队领导，我该如何运用这一方式呢？面对不熟悉这些方式的同事，我该如何运用这一方式呢？”《专业引导技巧实践指导》回答了这些提问并就更多提问给出了解释，其中包括作为团队领导或团队成员如何运用交互学习模式。 《聪明领导，高效团队》的英文版于2013年问世。在这本书中，我回答了这样的提问：“作为团队领导或团队成员，我该如何运用专业引导技巧（我现在称为交互学习模式）来提升团队有效性呢？”因为《专业引导技巧》和《聪明领导，高效团队》采用了相同的心智模式——交互学习模式，所以团队领导和团队成员可以如引导师或咨询顾问那样使用相同的方式。 ▏《聪明领导，高效团队》的理论来源 与心理学或社会学有所不同，引导、团队协作或领导力并不属于某一特定学科，而属于吸收了众多学科所长的专业化实践领域，包括 心理学（社会心理学、临床心理学、认知心理学及组织心理学）、社会学、社会人类学及认知神经科学等细分领域。另外，引导还借鉴了沟通、组织行为学、系统思考、冲突管理、计划、谈判等领域中的可借鉴之处。每位引导师或有意或无意从不同领域吸收养分来丰富本人的实践。我们每个人的成长经历也给我们提供了启示。下面是我本人的故事。 当我还是幼童时，我就对团队和领导力这些话题产生了兴趣。14岁时，我以志愿者的身份担任日间夏令营辅导员的助手并从中学到了有关引导的第一课。日间夏令营由非营利组织负责运营，夏令营的主管马克·鲁宾（Mark Rubin） 不断告诫我们：“人们会支持自己参与其中的决策。”他向我展示我该如何把夏令营成员融入与他们有关的团队决策过程之中，这样大家可以做出更好的决策并对此做出承诺。这一做法也给夏令营成员带来更多乐趣。 丹尼尔?卡茨和罗伯特?卡恩 我的职业生涯包括我的著作受到几位大师的直接影响。1978年，作为密歇根大学组织心理学博士研究生，我有幸接触到我的教授丹尼尔·卡茨（Daniel katz）和罗伯特·卡恩（Robert Kahn）刚刚出版的著作，这就是现在已成经典的《组织的社会心理学》（The Social Psychology）的第2版。罗伯特·卡恩也教授有同样名字的课程。他们的著作主张采用开放系统这一视角来理解组织和构成组织的团队。其核心思想是为了理解某一分析单元的行为，你需要从分析单元的更高层级入手审视其带来的影响。如果将该理论用于指导实践，这意味着为了理解某个团队是如何运作的，你需要理解团队所在的组织对其带来的影响。他们的著作告诉我角色及影响人们担任这些角色的行为规范的重要性。在《专业引导技巧》中，我将他们对于角色这一概念的论述结合到我的著述中，介绍了帮助团队的不同引导角色及这些角色带来的不同期望。 ▏克里斯?阿基里斯 对我产生重大影响的第二位大师是克里斯·阿基里斯（Chris Argyris）。阿基里斯曾是勒温的学生并与勒温一起创建组织发展这一领域。他不仅创建组织发展领域，还发明了“组织学习”（Organization Learning）这一新词。通过密歇根大学教授柯蒂·卡曼（Corty Cammann），我接触到阿基里斯的著作。柯蒂曾是阿基里斯的博士生。我被阿基里斯《干预理论与实践》（Intervention Theory and Practice）一书中所阐述的基于价值观的干预方式所吸引，我决定向密歇根大学申请学术假，以便向任教于哈佛大学的阿基里斯求教。阿基里斯帮助我看到了我们的价值观和假设，也就是我们的践行理论（Theory-in-Practice）是如何影响我们的行为的。另外，当身陷困境时，我们几乎所有人采用的践行理论是如何给我们带来不曾预想的后果的，而我们对此一无所知。阿基里斯帮助我认识到，如果我们希望团队和团队领导有效行事，他们必须超越工具和技巧并改变他们的思考方式。阿基里斯的思想促使我更为关注给团队带来不良后果的践行理论，而这可以解释为何需要发展型引导。 阿基里斯是理论结合实践的大师。他向我展示了如何使用他的理论对团队实施干预。这意味着面对客户时，我们知道究竟该说些什么；当客户做出回应时，我们可以说些什么。阿基里斯告诉我，如果你的行为不能与你标榜的核心价值观时刻保持一致，你就不是一位有效的咨询顾问。这给我提供了一个全新却又永恒的标准用于评判引导方式及领导力的有效性。这也有助于我在著作中介绍引导师或领导所实施的某项具体干预并解释这些干预背后所依附的概念。 从阿基里斯那里我也了解到，人们用于设计他们行为的践行理论也被人们用于构建他们所在团队或组织的结构与流程。结果是，团队和组织中四处可见单边控制模式的踪影，而这降低了团队有效性。这有助于我去理解领导力及团队或组织中更为结构化的要素是如何关联在一起的。最终，这帮助我构建了团队有效性模型，而这一模型为人们的践行理论（我称为心智模式）与团队设计方式建立了清晰的连接。 阿基里斯在组织发展领域引入了推论阶梯（Ladder of Inference）这一概念，它说明了我们如何迅速地从可以观察到的信息推断出含义，而我们对此还一无所知。我将他的推论阶梯略作调整并作为专业引导技巧中的主要部分，用于帮助引导师、领导或其他人理解他们的思考方式是如何决定他们的行为和结果的。 阿基里斯的主要实践对于我制定高效团队的八项基本规则也颇具启发性。例如，检验假设和推论，将主张和探询结合起来，讨论不便讨论的话题等基本规则都是阿基里斯著作里的精华。几乎所有的基本规则都体现了阿基里斯的某些思想。在我求教于阿基里斯之前，我和柯蒂·卡曼一起制定了专业引导技巧的第一套基本规则。鉴于柯蒂曾是阿基里斯的弟子，我们制定的基本规则也受到了阿基里斯的影响。 尽管阿基里斯关于领导力这一话题的著述不多，但他的著作清楚地表明团队领导力需由团队所有成员共同承担。也就是说，每位团队成员都有责任给与之共事的同人提供反馈。当我为团队、组织及希望改善团队有效性的人们提供服务时，阿基里斯的研究与著作，包括他与学术伙伴唐纳德·舍恩（Donald Schon）合作的研究与著作，构成我的学术思想的核心，现在依然如此。在我服务客户时，帮助团队领导和他们所在的团队改变心智模式，创造更为美好的结果并建立良好的工作关系，这是非常重要且极为挑战的工作，也是极有成就感的工作。 当求学于哈佛大学教育学院时，我遇到了阿基里斯的三位博士生：戴安娜·麦克莱恩·史密斯（Diana McLain Smith）、鲍勃·普特南（Bob Putnam）和菲尔·麦克阿瑟（Phil MacArthur）。他们共同创办了名为行动设计（Action Design）的咨询公司，其目的是将阿基里斯的研究成果用于指导实践并不断加以完善。该公司基于阿基里斯的模型建立了自己的模型。他们称为单边模式（基于阿基里斯的模型I）和交互模式（基于阿基里斯的模型II）。但我采用了单边控制模式和交互学习模式这一表述方式，因为在我看来，这更为准确、更为有力地体现了阿基里斯所创造的模型的精髓。无论是《聪明领导，高效团队》还是《专业引导技巧》，都基于我所称为的交互学习模式。1985年，普特南、史密斯与阿基里斯共同撰写了《行动科学》（Action Science）一书。书中讲述了如何运用阿基里斯的模型II来开展更为有效的干预研究。 理查德?哈克曼 理查德·哈克曼（Richard Hackman）对于团队的研究也对我产生了重大影响。与阿基里斯一样，他在哈佛大学任教之前，曾执教于耶鲁大学。让我哭笑不得的是，当我负笈哈佛大学求教于阿基里斯时，哈克曼却在密歇根大学社会心理学系度过他的学术假期。如果说阿基里斯关注的是我们的思考方式是如何降低我们的有效性的，那么哈克曼关注的是团队的设计，如团队结构及流程是如何降低团队有效性的。他关于团队的第一本著作《有效团队（和无效团队）》［Groups That Work (and Those That Don’t)］是和我的多位研究生院的同事一起撰写的。这本书介绍了他的研究成果。最终，他把注意力放在高管团队上。他的研究成果与卡茨、卡恩的研究结论相似，因为他们都认为团队结构会对团队的有效性产生影响。哈克曼的研究揭示出评估团队有效性的三个标准。我使用他的研究成果构建了团队有效性模型，并将这三个标准略作调整，作为所有团队需要关注的三项结果。 哈克曼提出的团队有效性模型为研究结果所证实，是一个规范性模型。他讲述了有效团队该如何设计。我将其看作有效引导的必要组成部分。这也促成我构建团队有效性的规范性模型，用于帮助引导师、团队领导识别他们所服务的团队或所在团队的优势与不足及其背后的根本成因。 ▏▏埃德加?沙因 在我接触哈克曼的著作的同时，我也接触到埃德加·沙因（Edgar H. Schein）的著作。当时他担任麻省理工学院斯隆商学院的教授。与阿基里斯一起，他们共同创建了组织发展领域。沙因提出了流程咨询这一概念。咨询顾问借助流程咨询帮助客户探讨他们开展工作的流程。他所撰写的《流程咨询》（Process Consultation）总结了他对于这一话题的研究心得。其中，他区分了流程咨询与内容—专家咨询（Content-Expertise Consultation）之间的差异，所谓内容—专家咨询，是由咨询顾问提供团队所需讨论的内容并推荐解决方案。据我所知，沙因并没有在书中使用引导这一词汇来描述他所采用的咨询方式，但许多引导师将他的咨询方式看成引导并从中吸取有益的养分来打造他们自己的引导方式。沙因的著作帮助我更为清晰地认识了引导这一角色并帮助我认识到这一角色与其他第三方协助性角色的相似与差异之处。他还帮助我区分了基础型引导与发展型引导。与阿基里斯一样，他的著作提供了不同场景中的对话的例子，从而帮助我们将干预理论与实践结合起来。 沙因所描述的ORJI循环，也就是咨询顾问应该如何观察（Observe），做出反应（React），给出判断（Judge）以及实施干预（Intervene），帮助我深入反思了引导师、团队领导应如何看待并采用专业引导技巧实施干预。我将沙因的ORJI循环，阿基里斯的推论阶梯、检验推论、主张及探询等概念整合在一起，形成了我的交互学习模式循环。 沙因就干预所采用的假设与我的假设不一样。这帮助我更为清晰地说明我的引导理念。沙因的著作也帮助我了解了组织文化。在他看来，组织文化作为共享的假设可用于指导我们的行为，这一想法与阿基里斯提出的有关价值观和假设塑造领导的践行理论的概念类似。团队与组织文化成为团队有效性模型的重要组成部分。 ▏彼得?圣吉 20世纪90年代，彼得·圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼：学习型组织的艺术与实战》（The Fifth Principle: The Are ＆ Practice of the Learning Organization）帮助我了解到有关系统思维的概念。圣吉当时执教于麻省理工学院。他的著作普及了系统思维并将系统思维与领导力和团队有效性结合起来。在这一过程中，他借鉴了阿基里斯的团队领导的心智模式及团队学习等思想。彼得·圣吉的著作帮助我理解了系统具有可以预测的互动模式［他称为原型（Archetypes）］，无论该系统是一个团队，还是一个组织或一个国家，也无论大家所面对的议题是什么。他为我提供了有别于阿基里斯的不同视角：如果我们在采取干预手段时未经系统思考，我们会让问题变得更为恶化而不是解决问题。他为如何审视系统提供了工具并帮助我们思考如何针对系统的杠杆点实施干预来获得持续的改变。交互学习模式帮助大家更为系统地看待引导、团队。例如，避免寻找问题的快速解决之法，因为这往往会让问题最终变得更糟。 阿基里斯、哈克曼、沙因及圣吉等人的著作都从不同方面给了我独到的启示。在我的著作中，我试图将他们的不同思想统一在一起。我的目标是通过系统的、既有理论框架又以研究结果为基础的方式来构建更为有效的团队，这一方式具有可操作性，非常有效，并且容易上手 。 除了上述大师，我非常有幸和几位同事一起共事并从他们那里吸取有益的想法。他们帮助我提炼我的想法并改善实践。在教堂山的北卡罗来纳大学执教时，我曾和同事迪克·马洪一起花费数日讨论引导、团队和领导力等话题。在过去的20年中，我在北卡罗来纳大学结识的同事，随后又在罗杰·施瓦茨合伙人公司担任咨询顾问的安妮·戴维森（Anne Davidson）和我一起帮助领导和团队达成更高绩效、建立更好的合作关系并努力成就更好的自己。我们曾一起纠结于引导所面对的窘境和悖论。而佩吉·卡尔森（Peg Carlson）也是我在北卡罗来纳大学的同事并随后在罗杰·施瓦茨合伙人公司担任咨询顾问。他对于我提炼自己的想法提供了颇多帮助。安妮和佩吉既是《专业引导技巧实践指导》的作者之一，也是编辑之一。迪克在其中也撰写了若干篇章。除了上述同事，我还有幸和诸多组织一起开展合作。我的客户不断地质疑并挑战我的想法，其结果是我的想法及交互学习模式得以不断演进。为了便于你了解这些最新进展及我们所提供的工作坊的信息、免费资源，你可以登录www.schwarzassociates.com。 最后，我非常有幸与凯瑟琳·查恩斯（Kathleen Rounds）结为伉俪。作为北卡罗来纳大学社会工作专业的教授，她首先尝试在研究生院教授专业引导技巧，所以她熟知这套方式。在我们过往三十多年的婚姻生活中，当我的行事方式与我信奉的价值观和假设保持一致时，凯瑟琳帮助我看到了这点。心怀热诚与关爱，她帮助我为自己的行事方式与信念保持一致而担责。 在有关专业引导技巧及支撑专业引导技巧的交互学习模式的简单介绍临近尾声之时，我想说明的是，这一方式的核心是打造有效的、令人满意的人际关系，无论这一关系是在职场中，还是在亲友或朋友之间，抑或在社区之中。使用这一方式时，我并没有因对象不同而采用不同的互动方式，无论你是我的同事、我的客户、我的家人、我的朋友还是其他人。简而言之，我认为交互学习模式就是我在这个世界的立足之本。我希望《聪明领导，高效团队》的读者可以使用这一强大的实践工具来帮助团队取得更好的结果并提升你们在人生旅途中的有效性。 最后，我在此向翻译此书的刘滨先生和关苏哲先生表示感谢。他们认为此书对于领导力及团队协作有着重要的价值，这是他们动手翻译此书的原因，我深感荣幸。 译者序 团队走出困境，从改变心智开始 罗杰·施瓦茨在引导领导者和高管团队提升团队有效性领域成果斐然，他的研究成果受到了几个世界级大师的直接影响，包括组织学习的发明者、理论和实践结合领域泰斗克里斯·阿基里斯，团队领导力领域权威理查德·哈克曼，企业文化理论之父埃德加·沙因，系统思维和领导力结合学者彼得·圣吉。 我的中欧校友、搭档刘滨，之前翻译了罗杰·施瓦茨的《专业引导技巧》，此书为引导领域里程碑之作，为引导师、咨询师等专业人士提供有效的模型、真实案例和大量工具。而罗杰的这本书则更适合企业家和高管团队阅读，此书在海外获得行业专业人士高度评价，由此，我们很高兴把此书翻译成中文，让中国企业家和高管团队同样能受益。 企业成功首先来源于领导者的个人心智成长，领导者心智进化会加速高管团队同频成长，最终带来组织绩效。克里斯·阿基里斯曾说：“如果我们希望团队和团队领导有效行事，他们必须超越工具和技巧并改变他们的思考方式。”换句话说，即使领导者和团队学富五车，但如果不改变认知思维，也依然会原地踏步。这个思考方式，就是心智模式。 这些年，作为总裁教练，我发现领导者和高管团队一些共性的困境： 部分领导者事必躬亲，直接给团队答案，结果自己身心疲惫。 有些领导者在企业里的角色更像个家长，指令性的管理风格让团队感觉压抑。 越是外部招聘来的高管精英团队，反而彼此之间越难合作。 团队成员对于上级的观点和做法并不认同，但他们秘而不宣。 团队成为最高领导者的橡皮图章，只向领导者担责，他们之间却不愿意相互担责。 会议上，团队成员或各持己见，或沉默不语，很难共创和达成共识。 跨部门之间聚焦立场而不是利益，缺乏信任和协作。 为何团队会陷入困境？又是哪些原因造成团队难以走出困境？ 领导者尝试用不少方法去解决，如引入领导力领域的培训，但常规的课堂培训往往效果一般，因为知道不代表能做到，学习不等于成长。和其他研究领导力行为的专家不同，罗杰·施瓦茨是阿基里斯的弟子，作为公认的团队领导力与提升团队有效性的思想领袖，他关注的是行为背后的领导者心智模式。在过往三十多年里，他帮助很多高管团队走出困境并取得实际进展，所以对实践具有很强的指导作用。罗杰帮助团队领导者改变他们思考与工作方式，他用多年的探索实践证明，只关注团队行为改变的变革，往往事倍功半甚至徒劳，领导者只有改变他们的心智模式，才能获得卓越的团队绩效，建立高效的工作关系，获得更高的幸福感。 领导者该做些什么从而可以让团队有更好成果？教练行业对于绩效有个公式，绩效=潜能?干扰。如果团队潜能被压抑，内心干扰多，则造成企业困境，反之，企业将获得高绩效。 罗杰认为，一些企业陷入困境的根本原因有两方面：一方面，这些企业的领导者来用“单边控制模式”行事，自己不愿改变，同时又希望他人行为改变；另一方面，高管团队认为只要听从领导者就可以，无须彼此担责，同时，对领导的不当行为秘而不宣。 这种模式占上风的企业，团队成员认为自己才是正确的，持不同观点的人是错误的，其行为表现出来就是不征求他人想法就武断表达自己观点，或者向其他人隐瞒相关信息，不愿分享自己行为背后的理由、动机，这种模式降低了团队决策质量，造成紧张的团队关系，执行结果差，最终削弱团队有效性，导致企业陷入困境。 什么是获得良好绩效的心智模式？罗杰分享了他的洞见，答案是“交互学习模式”。交互学习模式是罗杰在阿基里斯的心智模式研究模型基础上改编而成的，它是一种让你更有效地和他人沟通的思维模式。这种模式能让你采用一套新的价值观、信念和假设来避免单边控制模式的负面影响，新的信念和价值观主要包括：保持透明、心怀好奇、担责、同理心和知情的选择。真正的智慧，是大家能坐下来真诚地讨论彼此的不同，“你”的想法和“我”的想法可以衍生出一个更好的“我们”的想法。交互学习模式促进领导者和团队成员建立和谐的人际关系，提升彼此信任度，加强良好协作，提高决策质量，强化团队彼此担责和行动力，更有效地解决问题，最终取得理想绩效。 这几年，我经常带着企业家和高管们做的一个练习，是我在美国伟事达总部学习的“冰山图”练习。在练习开始，我让每位与会者拿出一张白纸，左边写下他们认为企业目前最严重的问题，与会者往往立即轻松地写出好几个，然后每个人轮流念出，大家听到的是“自以为是”，听起来基本都是他人的问题，而非自己的问题。接下来，我用两个提问，请与会者重新在纸的右边写下自己的思考，这两个提问是：“请各自反思，问题的产生和你没有一点儿关系吗？”“这个问题到现在还没有解决，你觉得你应该承担什么责任？”这两个提问激发与会者一段时间的思考，等再次念出来分享时候，大家听到的是 “自以为非”，每个人都开始检讨自己哪里没有做好。 当各自聊白纸左边的内容时，不少团队成员会习惯性地采用单边控制模式，心态是“自己是对的，别人是错的”，而经过引导后，他们审视右边的内容时，团队成员就开始尝试用交互学习模式彼此沟通。而一旦他们采用这种模式，现场气氛立即发生改变，很多高管虽然工作多年，但能带着反思且怀着透明、同理心、好奇心坦诚地和其他同事沟通，对他们而言，这种沟通心态几乎是工作中的第一次。作为教练，我见证了交互沟通模式的神奇魅力，我们曾定期去某个行业标杆企业开高管圆桌会，在第三次圆桌会后，高管间相互协作和信任度就有明显改善，当高管遇到工作挑战时，就开始共创解决方案和共同承担责任，而非等着最高领导者决策和推动。 目前一些企业一把手容易相信市场上打着“盈利、创新”旗号的课程，这些课程听起来可以轻松快速地解决企业任何问题。其实，即使领导者和高管团队到处学习，只要他们的心智模式是等着其他人做出改变，而非首先从自己开始改变，那所学就无法落地，问题将依然存在。如果你希望走出困境，改变结果，你需要改变的是决定你行为方式的心智模式。然而改变心智模式非一日之功，要比改变行为方式更难，罗杰的真知灼见是“改变心智模式不是参加几天领导力工作坊就能催化出来的，如果你希望自己和团队有明显改变，就意味着你与团队一起，要在未来比较长的时间里共同努力和刻意练习，只有这样，团队的心智模式才能焕然一新”。 教练领域先行者约翰·惠特默（John Whitmore）认为，在工作中，团队成员平均发挥的潜能只有40%。提升团队有效性非一日之功，期待领导者和高管团队从自身开始，以后行有不得，反求诸己，改变心智模式，在企业内多实践交互学习模式， 相信每个企业都有机会获得更好的成果。 最后，感谢在本书的翻译及校译过程中倾注了很多心血的刘滨校友，感谢电子工业出版社吴亚芬女士和我们多次协助沟通，感谢好友陈威如教授、陈玮教授、戴青女士等百忙中为本书撰写推荐语，感谢过去那些践行团队心智模式重塑的客户们，感谢我的私董小组企业家们，他们用实践改变和成长见证让我们有动力翻译此书，感谢家人的支持让我们有时间翻译此书，感谢在心智成长上对我提供过帮助的所有人！翻译是一门信达雅的艺术，不当之处，敬请读者指正。 关苏哲 中欧国际商学院MBA，伟事达总裁教练， 商业顾问，新关点创始人 2019年12月

目▏录 第一章　你的团队表现如何　/▏▏001 为何一群聪明的团队领导却经常带出不是那么高效的团队呢？本章介绍了团队领导所使用的心智模式是如何让他和他的团队陷入困境的，解释了为何采用交互学习模式的价值观与假设可让你和你的团队走出困境并取得更好的绩效，达成目标。 第二章　你和你的团队是如何陷入困境的：单边控制模式　/▏▏026 当你和你的团队试图采用单边控制模式来达成目标时，你却得到了你极力希望避免的结果。本章帮助你把自身的心智模式、行为与采用单边控制模式的团队领导的心智模式、行为进行比较，这样你就可以理解你所采用的心智模式。 第三章　走出困境：交互学习模式　/▏▏050 当你转为采用交互学习模式时，你和你的团队基于一套更为有效的价值观与假设行事，包括保持透明、心怀好奇、担责、同理心、知情的选择。本章说明这一心智模式是如何让团队达成共识并将决策转化为更好的团队绩效、更紧密的工作关系，以及让人感到心满意足和备受鼓舞的工作任务的。 第四章　把拼图块放在桌面上：交互学习模式行为1～4　/▏▏088 你的思考方式决定了你的领导方式。本章提供了详细指引，说明如何将交互学习模式付诸行动。交互学习模式的前四种行为包括陈述观点并真诚发问，分享所有相关信息，使用具体例子并就重要词汇的含义达成一致，解释你的推理与意图。这四种行为可帮助你和团队做出更高质量的决策，缩短实施时间，获得更多承诺与赢得信任。 第五章　把拼图块安装在一起：交互学习模式行为5～8　/▏▏110 延续第四章的内容，本章提供了详细指引，说明如何将交互学习模式付诸行动。交互学习模式的后四种行为包括聚焦利益而非立场，检验假设和推论，共同设计下一步，讨论不便讨论的话题。 第六章　为交互学习模式而设计团队结构与流程　/▏▏144 你如何设计或重新设计团队结构将决定你的团队是取得你希望看到的结果还是你不希望看到的结果。你优化团队结构、流程与情境的方式有利于你做出更为有效的决策、避免无效的冲突并获得更多承诺。 第七章　应对团队常见挑战　/▏▏178 交互学习模式可应对绝大部分团队所面临的挑战。本章介绍了如何运用交互学习模式与行为来应对这些挑战，包括让团队会议不要跑题，团队用一个声音说话，避免互相攻讦，给予和接收反馈。 第八章　成为更聪明的领导　/▏▏199 你是否决定采用交互学习模式来帮助你成为更聪明的领导？本章帮助你评估你需要做些什么来达成目标，根据你需要做出的改变及为何改变制订行动计划，并与团队讨论这些改变。这些举措可帮助你把团队融入支持你改变领导方式的行动之中。 第九章　成为更高效的团队　/▏▏216 当你和团队决定一起改变时，团队将具备更强的实力来取得更好的结果。虽然利害关系重大，但所获得的奖赏也是非常丰厚的。本章提供了具体步骤帮助你和团队评估团队期望达成的结果，为变革制订团队行动计划，并规划团队对话来开启变革之旅。这些步骤可帮助你打造绩效卓越的团队。 后记　/▏▏234