本书是为帮助企业各级管理人员理解ERP原理、指导思想、运行机制、项目实施和应用而编写的，重点在企业内部管理信息集成。对我国大多数企业来讲，实施ERP从实现内部信息集成起步，是由浅入深、由里及外的现实可行的步骤。内部集成是企业管理信息化长征的第一步。本书强调信息技术与业务流程密不可分的关联，根据首先提出ERP概念的美国Gartner Group公司历次研究报告介绍ERP，根据倡导MRP概念的美国运营管理协会（APICS，创始时名为“美国生产与库存管理协会”）出版的经典文献介绍内部集成应用。

第3版前言 《起步》第2版自2005年起发行7年来，到2012年已经有过13次印刷，得到社会的普遍认可和欢迎。 近年来，国内ERP事业气象万千，企业在信息化建设方面日益理性和成熟，成功案例和创新经验不断涌现。信息技术应用的飞跃发展，更使ERP如虎添翼。因此，有必要结合近年来发生的一些新情况和事态，对《起步》第2版予以修订和补充。但《起步》毕竟只是一本ERP入门的普及教材，大量篇幅是在讲最基本的道理，在基本原理方面不会有本质的变动，只是在文字方面尽量做到去繁取精，突出重点和要点，纠正一些逻辑性不强的阐述，使之更加通达明顺。 当前，社会上仍不时有一些困惑不解的争议，综合起来，其性质主要是信息技术和业务管理需求如何结合的问题，本书的各个章节都会突出强调这个要点。 第1部分是对ERP的综述，是高中层管理人员必读的部分。国内外无数事实说明，是否坚持“高管团队工程（一把手工程）”是ERP项目成败的决定因素，有必要把“高管团队工程与企业文化”单独写成一章。第1部分的大标题是“ERP原理与管理思想”，为此将“ERP的相关管理理念”列为一章，说明各种理念之间的关系以及如何在ERP系统中体现；其中“约束理论”在ERP系统中应用较广，做了稍加详细的说明。 第2部分是ERP核心业务内部集成最基本的原理。参考了APICS 2009年版的Basic of Supply Chain Management（《供应链管理基础》）教材的相关内容，对一些章节做了一些补充和调整。 鉴于深化改革是ERP成功实施的主要环节，第3部分把变革管理单独列为一章。一些章节的顺序按照思维逻辑和实施步骤进行了调整。 这些年相继问世的各种应用信息技术，如虚拟存储、移动互联网、物联网、SaaS（软件即服务）、SOA（基于服务的体系结构）、云计算、大数据以及数据存储技术的发展等，解决了大量ERP应用的技术难题，扩展了ERP的应用领域，降低了ERP项目的投资和实施费用，增强了ERP产品的灵活性，方便了业务流程的变动和改进，加快了软件开发和信息运算速度，实现了不同平台应用系统的信息集成，等等，对ERP的推广应用起到了很大的促进作用，值得密切关注。 新的应用技术虽然提高了ERP的使用价值，有助于提升企业的市场竞争力，但是并不改变ERP的基本原理和指导思想。新技术之得以广泛推广，除了应用需求的催生因素外，也是由于支持这些技术的设施和元器件（服务器、传感器等）制造成本大幅下降，使更多的应用单位能够承受，其中又不乏是这些制造厂商应用ERP系统的效果。 运行ERP要借助ERP软件，这是毋庸置疑的。但ERP软件属于“应用软件”的范畴，而且又是主要应用于制造业企业信息化管理，它要更多地考虑制造业行业的特点和管理业务流程的需求，支持企业实现经营战略。它需要运用传统手工管理不曾强调过的管理理念来指导参数设置和系统运用。为此，本书着重讨论围绕计划与控制主线的各项核心业务在信息化管理模式下需要注意的问题；至于具体管理业务及其流程都有相应的专著，本书不做过多的讲解；各类不断推陈出新的信息技术，有大量专业的书籍可以参考，也不在本书讨论的范围。本书在具有针对性的同时也难免有其局限性，所谓“有所为，有所不为”。 第3版编写过程中，北京的叶根平老师（sam_ye2003@hotmail.com）、青岛的吴学强老师（wuxueqiang@188.com）提供了宝贵的参考资料。钱传范、李麟芳、陈岩冬、王宁在许多方面提供了帮助。不少读者来信探讨各种问题，提出了极有价值的改进建议，这些都有助于重新审视前一版讲解不够清楚和不够严密的段落，作者尽力做了修改和补充，在此表示深切感谢。 为了便于读者能够对ERP实质有一个高度概括的快速理解，将我的一篇《我对ERP实质的理解》短文附在书后，读者不妨先浏览一遍，从而对ERP先有个大致的初步了解，也可以作为编写宣传小册子时参考。 盼望我国ERP事业日益昌盛！健康发展！愿与业内有志之士共同为切实提高我国企业在全球市场的竞争力做出更大的贡献！ 欢迎读者不断提出批评建议，寄到qishenc66@126.com邮箱，以便改进。 陈启申 2012年春

第1部分 ERP原理与管理思想 第1章 Gartner公司是如何提出ERP的 3 1.1 Gartner的研究报告 3 1.2 ERP诞生的历史背景 5 1.3 Gartner定义的深远影响 6 1.4 制造业信息化行业细分与环境 9 1.4.1 信息化需求因行业而异 9 1.4.2 信息化必要的外部环境 10 1.5 ERP内部集成与MRP II 11 第2章 从优化业务流程谈信息集成的必要性 15 2.1 信息化与流程优化的关系 15 2.1.1 全局观念和全流程 15 2.1.2 增值与共赢——优化流程的终极目的 17 2.1.3 优化流程的概念 19 2.1.4 流程的可视化 20 2.2 信息集成与实时共享 21 2.2.1 信息孤岛割断了流程 21 2.2.2 信息集成与实时共享 21 2.2.3 信息集成的条件 23 2.2.4 效益是人用出来的 26 第3章 用信息集成的观念理解MRP到ERP II 28 3.1 MRP——产供销物料信息集成 28 3.2 MRP II——物流资金流信息集成 29 3.3 ERP——供需链信息集成 30 3.3.1 企业生存的外部因素 30 3.3.2 ERP的发展过程 31 3.3.3 协同商务与协同文化 33 3.3.4 ERP系统的支持平台 35 3.3.5 小结 35 第4章 物料信息的集成 37 4.1 集成物料信息的模型 37 4.1.1 独立需求与相关需求 37 4.1.2 物料信息集成的数据模型 38 4.2 MRP运算的逻辑流程 41 4.3 MRP系统——需求与供应的平衡 42 4.4 MRP不考虑能力限制吗 44 第5章 ERP计划的时间概念 46 5.1 提前期 46 5.2 时间三要素 47 5.2.1 计划期 47 5.2.2 时段 48 5.2.3 时区与时界 50 5.2.4 时区与定单状态 51 5.3 5种作业时间 53 第6章 效益指导物流——MRP II 55 6.1 战术与战略的统一 55 6.2 物流与资金流信息集成 57 6.2.1 静态集成 57 6.2.2 动态集成 58 6.3 正确理解财务和业务的关系 60 6.3.1 过程和结果的关系 60 6.3.2 财务管理内涵的变革 61 6.4 MRP II的其他功能扩展 63 6.5 MRP II基本子系统配置 64 第7章 全球经济与供需链管理 66 7.1 供需链的意义 66 7.2 形成供需链的5种流 68 7.2.1 信息流 69 7.2.2 物流 69 7.2.3 资金流 69 7.2.4 增值流 69 7.2.5 业务流 70 7.3 供需链管理与信息技术应用 71 7.3.1 供需链管理战略 71 7.3.2 应用系统与信息集成覆盖范围 71 7.3.3 供需链管理与协同文化 73 第8章 ERP的相关管理理念 75 8.1 主要相关管理理念 75 8.2 敏捷制造 76 8.3 精益生产与准时制 77 8.4 约束理论 79 8.4.1 优化生产技术 79 8.4.2 TOC的基本点 80 8.5 价值链 84 8.6 全面质量管理 85 8.7 六西格玛 86 8.8 业务流程重组 87 8.9 现代经济学原理 87 第9章 ERP内外信息集成要点 89 9.1 ERP内部集成的扩展功能 89 9.2 ERP外部集成的扩展功能 94 9.2.1 外部集成的任务与手段 94 9.2.2 客户关系管理（CRM） 95 9.2.3 供应链管理（SCM） 96 9.3 大集成趋势 97 第10章 高管团队工程与企业文化 99 10.1 做前人没有做过的事 99 10.2 实施ERP的动因 102 10.2.1 形形色色的动因 102 10.2.2 我要干与要我干 103 10.3 高管团队工程是决定ERP成败的决定因素 104 10.3.1 “一把手工程”实质是“高管团队工程” 104 10.3.2 支持源于收益 105 10.3.3 两个标志——明白人和自己用 106 10.3.4 目标方法考核 107 10.3.5 建设复合型人才队伍 108 10.4 怎样才能不陷入误区 108 10.4.1 常见误区类型 108 10.4.2 上线就是成功吗 109 10.4.3 ERP就是软件吗 111 10.4.4 怎样看待国情 112 10.4.5 管理模式的国界 113 10.5 制造业的目标与企业文化 114 10.5.1 制造业的目的 114 10.5.2 建立实施ERP的企业文化 115 第11章 ERP在我国的发展历程 118 11.1 发展历史 118 11.1.1 起步 118 11.1.2 外国软件商涌入 119 11.1.3 国产软件的兴起 120 11.2 ERP系统在我国推行的问题 121 11.2.1 企业高管认识问题 121 11.2.2 规范市场问题 122 11.2.3 宣传普及问题 123 11.2.4 壮大队伍问题 123 11.2.5 交流提高问题 124 11.2.6 大中小集成问题 126 第2部分 ERP内部集成的应用 第12章 制造业的生产类型和需求响应策略 129 12.1 离散生产与流程生产 129 12.1.1 离散生产 129 12.1.2 流程生产 131 12.2 需求响应策略 132 12.2.1 需求周期与供应周期 132 12.2.2 需求响应策略的类型 133 12.2.3 产品生命周期与需求响应策略 135 第13章 基础数据 137 13.1 数据规范与准确性 137 13.1.1 信息化管理需要绿色信息 137 13.1.2 保证数据准确的措施 138 13.2 数据类型 139 13.3 主要基础数据 140 13.4 字段类型 143 第14章 编制物料清单 145 14.1 物料和产品结构 145 14.1.1 物料的定义和特性 145 14.1.2 产品是由众多“单层结构”组成的 147 14.1.3 编制物料清单的顺序 149 14.2 物料分类 149 14.3 物料编码 150 14.3.1 物料编码的基本要求 150 14.3.2 物料编码含义问题 152 14.3.3 其他注意事项 153 14.3.4 相关的对照代码 155 14.4 物料主文件 155 14.5 物料清单 157 14.5.1 物料清单的作用 157 14.5.2 制造BOM与设计BOM 158 14.5.3 建立物料清单的方法 162 14.5.4 物料清单的类型 165 14.5.5 虚拟件 168 14.5.6 模块化物料淸单 170 14.5.7 产品结构的类型 173 14.6 设计变更通知 175 14.7 物料清单的准确度 176 第15章 需求管理 177 15.1 需求管理的意义 177 15.2 需求类型与需求响应策略 179 15.2.1 分销需求 179 15.2.2 销售合同（定单） 179 15.2.3 需求预测 180 15.2.4 其他需求 181 15.3 CPFR模式 181 15.4 创造需求 182 15.5 销售管理 183 15.5.1 销售管理的内容 183 15.5.2 客户信息 184 第16章 计划与控制 185 16.1 计划与控制的作用 185 16.2 计划与控制流程 186 16.3 经营规划 188 16.4 销售与运作规划 189 16.4.1 销售与运作规划的定义 189 16.4.2 销售与运作规划的作用 190 16.4.3 销售与运作规划与主生产计划的区别 192 16.4.4 销售与运作规划的编制 192 16.5 主生产计划 194 16.5.1 作用与意义 194 16.5.2 计划对象与方法 195 16.5.3 MPS报表及其应用 196 16.5.4 需求计算 199 16.5.5 计划的重排与部分修订 203 16.5.6 主生产计划员 205 16.5.7 保持计划稳定可行 206 16.6 物料需求计划 207 16.6.1 作用与意义 207 16.6.2 MRP的信息处理 208 16.6.3 不同产品不同层次相同零件的MRP运算 208 16.6.4 考虑损耗的MRP运算 211 16.6.5 考核MRP执行业绩的主要指标 212 16.7 特殊生产类型的计划 213 16.7.1 定单组装与多层MPS 213 16.7.2 定单设计与项目计划 214 16.7.3 重复生产与有限能力排产 216 16.7.4 分销资源计划 217 16.7.5 流程工业的计划特点 219 第17章 能力计划与排产 222 17.1 能力计划流程 222 17.1.1 远期能力计划 222 17.1.2 中期能力计划 223 17.1.3 近期能力计划 223 17.2 物料计划与能力计划 224 17.2.1 间歇式生产 224 17.2.2 流水式生产 225 17.3 能力计划基础数据 226 17.3.1 工作中心 226 17.3.2 工艺路线 230 17.3.3 加工提前期的作业时间 233 17.3.4 工作日历 238 17.4 粗能力计划 239 17.4.1 输入与输出信息 239 17.4.2 运算方法 239 17.5 能力需求计划 241 17.5.1 逻辑流程图 241 17.5.2 工作中心能力负荷图 242 17.5.3 追溯负荷 243 17.6 投入／产出控制 244 17.7 有限能力排产（FCS） 247 17.8 约束理论的D-B-R法 248 17.9 高级计划与排产（APS） 249 17.10 关键路线与关键链 251 17.11 小结 254 第18章 生产作业控制 255 18.1 控制的意义和内容 255 18.2 计划指令 257 18.2.1 加工单 257 18.2.2 派工单 258 18.3 反馈信息 258 18.3.1 工序跟踪报告 258 18.3.2 工作中心完工报告 259 18.4 确定工序优先级 259 18.5 常用调度措施 261 18.6 拉动作业 262 18.6.1 看板作业 263 18.6.2 反冲法 266 18.7 制造执行系统 266 第19章 库存管理 269 19.1 物料管理 269 19.1.1 物料管理的重要性 269 19.1.2 物料经理 270 19.2 库存管理 272 19.2.1 库存控制 272 19.2.2 库存目的 274 19.2.3 库存费用 275 19.2.4 库存事务 276 19.3 安全库存与安全提前期 276 19.3.1 安全库存 276 19.3.2 安全提前期 278 19.4 定货批量 278 19.4.1 批量规则 278 19.4.2 批量增量 281 19.4.3 损耗及有效成分 281 19.5 补充库存的方法 282 19.5.1 定货点法 283 19.5.2 两箱法 284 19.6 库存盘点 284 19.6.1 物料的ABC分类 284 19.6.2 循环盘点 286 19.6.3 维护库存信息的准确性 287 19.7 仓库与货位 287 19.8 库存与业务的集成关系 289 19.8.1 ERP系统库存台账的特点 289 19.8.2 信息集成在库存台账上的体现 290 19.9 小结 291 第20章 采购管理 292 20.1 采购管理的重要性 292 20.2 成本由谁定调 294 20.3 采购管理观念的转变 295 20.3.1 合作伙伴 295 20.3.2 协同作业 296 20.4 采购模式和采购流程 297 20.4.1 间歇式定货生产 297 20.4.2 重复性生产与VMI 299 20.5 总体拥有成本的应用 301 20.5.1 TCO概述 301 20.5.2 TCO分析 301 20.6 选择供应商 302 20.6.1 供应商分类 302 20.6.2 选择供应商的标准 303 20.6.3 减少同一物料供应商的好处 304 20.6.4 供应商业绩评价 305 20.7 集中与分散采购 305 20.8 自制与外购决策 306 20.8.1 处理自制转外购的方法 306 20.8.2 影响自制与外购决策的因素 306 第21章 产品成本 308 21.1 管理会计 308 21.1.1 财务会计与管理会计 308 21.1.2 标准成本体系 310 21.2 责任会计制 310 21.2.1 责任会计的原则 311 21.2.2 成本中心 311 21.2.3 利润中心 311 21.3 产品成本构成 312 21.3.1 成本构成 312 21.3.2 直接成本与间接成本 312 21.3.3 变动成本与固定成本 313 21.4 产品成本计算 313 21.4.1 计算产品成本的基础数据 313 21.4.2 产品成本计算方法 314 21.4.3 间接费分配 316 21.5 作业成本法 317 21.5.1 作业成本法的意义 317 21.5.2 作业成本法的间接费分配 318 21.5.3 计算步骤 320 21.6 成本类型 320 21.6.1 标准成本 320 21.6.2 实际成本 321 21.6.3 模拟成本 321 21.7 成本差异分析 321 21.7.1 直接材料成本差异 322 21.7.2 直接人工成本差异 322 21.7.3 变动间接费差异 323 21.7.4 固定间接费差异 323 21.8 决策应用 324 21.8.1 贡献毛益 324 21.8.2 差量分析 324 21.8.3 本量利分析 324 21.8.4 盈亏平衡点分析 325 21.8.5 预测利润和目标销售量 326 21.8.6 定价决策 326 第3部分 项目管理与ERP实施 第22章 项目管理 329 22.1 实施ERP必须运用项目管理 329 22.2 ERP项目的项目周期 330 22.2.1 项目周期的起点和终点 330 22.2.2 项目周期的阶段划分 331 22.2.3 项目实施周期的跨度 334 22.3 ERP项目管理的基本内容 335 22.4 前期阶段 336 22.4.1 前期工作的内容 337 22.4.2 决策 339 22.5 项目定义 339 22.6 工作分解与项目计划 341 22.6.1 工作细分结构 341 22.6.2 编制项目计划 342 22.6.3 控制项目计划 343 第23章 项目组织 346 23.1 谁唱主角 346 23.2 ERP项目组织 347 23.2.1 组织层次 347 23.2.2 领导小组 348 23.2.3 实施小组 348 23.2.4 职能业务组 349 23.3 中层经理的作用 350 23.4 项目经理人选 351 23.4.1 项目经理的条件 351 23.4.2 项目经理的权限 352 23.4.3 项目经理工作注意事项 353 23.5 创建团队精神 354 第24章 防范风险与成功的条件 356 24.1 风险管理 356 24.1.1 ERP项目的风险是可以防范的 356 24.1.2 ERP项目的主要风险 357 24.2 成功率的争议 358 24.3 先天条件 359 24.4 后天条件 361 24.5 谁对ERP项目成功负责 363 24.5.1 软件商能对成败负责吗 363 24.5.2 能否成功在于企业自身 364 第25章 管理诊断与需求分析 365 25.1 企业战略与信息化战略 365 25.2 标杆管理与差距分析 366 25.3 管理诊断与宏观需求分析 368 25.3.1 管理诊断与因果分析 368 25.3.2 宏观需求分析 371 25.4 微观需求分析 371 25.4.1 业务流程分析 372 25.4.2 信息流程分析 373 第26章 投资效益分析 375 26.1 投资效益分析的必要性 375 26.2 投资和回报的估算 376 26.2.1 不要忽略任何资金投入 376 26.2.2 效益从何而来 377 26.2.3 定性效益 379 26.3 分析方法 380 26.3.1 净现值流曲线与回收期 380 26.3.2 敏感性分析 381 第27章 项目目标 382 27.1 制定目标的必要性 382 27.2 制定目标的注意事项 383 27.3 ERP项目目标举例 384 27.4 选型前必须完成的工作 385 第28章 制造业行业特点与选型 387 28.1 制造业的行业分类及“行业解决方案” 387 28.2 选择ERP产品 389 28.2.1 勿为名称所误 389 28.2.2 如何看待ERP产品 389 28.2.3 如何看待实施服务 393 28.2.4 如何看待价格 394 28.2.5 业务系统配置 396 28.3 选型的知理知己知彼流程 396 28.3.1 规范选型流程 396 28.3.2 先软件后硬件 398 28.4 具体选型步骤 398 28.5 洽谈注意事项 401 28.6 对选型的几点忠告 403 28.7 自行开发与更新问题 404 28.8 国产ERP产品和进口ERP产品 406 28.9 选择咨询公司 409 28.10 项目监理 411 28.11 双向选择问题 412 第29章 ERP实施要点 413 29.1 ERP内部集成的实施进程 413 29.1.1 由里及外 413 29.1.2 实施进程 414 29.2 两个重要里程碑和四个关键环节 416 29.3 培训工作 417 29.3.1 培训工作的重要意义 417 29.3.2 培训内容 418 29.3.3 培训工作中容易忽视的问题 420 29.3.4 教室与教具 422 29.3.5 制作投影片注意事项 423 29.4 数据准备 423 29.4.1 信息化管理对数据的要求 423 29.4.2 影响数据准确的因素 424 29.4.3 数据的准确性与合理性 425 29.5 模拟运行 426 29.5.1 模拟运行的意义 426 29.5.2 模拟运行的层次 427 29.6 工作准则与工作规程 429 29.7 系统切换 433 第30章 变革管理 435 30.1 变革管理的目的 435 30.2 如何看待和克服阻力 435 30.3 值得参考的变革要领 436 30.4 变革与文化 437 30.5 推动变革的几个环节 438 第31章 业务流程重组 440 31.1 业务流程重组的必要性 440 31.2 正确理解业务流程重组 441 31.3 业务流程重组注意事项 443 31.4 业务流程重组与信息技术 444 31.5 信息技术应用与流程重组 445 31.5.1 MRP应用与业务流程重组 445 31.5.2 供需链管理与业务流程重组 447 第32章 项目实施评价 449 32.1 业绩评价是企业自我检查的增值流程 449 32.2 评价必须对照目标 450 32.3 实施评价的“平衡记分卡” 450 32.3.1 平衡记分卡 450 32.3.2 ERP内部集成项目实施的“平衡记分卡” 451 32.4 MRP II评价方法借鉴与不足 455 参考文献 458 我对ERP实质的理解 461