大领导力即广义领导力，强调领导力的系统性，主要是指领导者能够整合发挥管理才能的能力，它包括领导者的内在格局、外在格局和装备水平3个方面，也可以称之为“领导者的道、法、器”。本书介绍的领导者工具箱就是领导者需要随身携带的管理百宝箱，主要包括知人用人、战略管理、组织管理、运营管理、营销管理、团队学习与创新工具6个方面的100多个管理工具的基本原理和使用技巧。

序 组织对于领导者有着特殊的需要，领导者与组织的命运息息相关，领导力开发的确是组织中的一个重点和难点课题。本书编著者创立了大领导力学说，从领导者的内在格局、外在格局、装备水平（即领导者的道、法、器）三个维度来提升领导力，是一种系统分析和解决领导力问题的方法。 领导者经常要面对一道道的难题——知人用人难，战略管理难，组织管理难，运营管理难，营销管理难，达成共识难，创新突破难。如果能有一些管理工具可运用，破解这些难题就容易多了。根据马克思政治经济学的观点，生产工具是生产力的三要素之一，它不仅是生产力水平的标志，而且还是人类社会发展阶段划时代的标志，如石器时代、铜器时代、铁器时代……蒸汽时代、电气时代、信息时代等。对于领导者来说，管理工具的装备水平也是领导水平的标志，影响着领导的效率和效果。本书提供了121个管理工具，对于培育团队、组织的共同语言，提高团队、组织的整体装备水平将大有益处。 外面的世界真的很精彩，我们必须睁开眼睛向外看。现代管理是伴随着工业化的进程产生和发展的。从目前来看，我国制造业的水平还处于工业化的初级阶段，管理还很落后。我们今天所遇到的问题，西方发达国家在数十年甚至上百年以前早已解决，我们完全可以采取拿来主义，而不必再重复探索，自寻烦恼。阅读本书，可以看到我们目前的经营管理水平与世界先进水平的差距，进而奋起直追，这正是标杆学习的真谛。 这本书让我们实现了与数百位古圣先贤、现代大师的对话。这些圣贤、大师是我们必须要敬畏的，他们智慧的共同点是正本清源，即力图从根源上去解决问题，正如《大学》所论：“物有本末，事有终始，知其先后，则近道矣。”所以，很多疑难问题其实并不是问题本身有多难，而是因为本末倒置、倒果为因所至。能找回原点，即开启了智慧。 领导者的潜质决定了其未来的发展前景。潜质是内在的、深层次贮藏的能量，可能是先天的，与生俱来的，属于可顿悟类；也可能是后天的，必须付出超乎常人的刻苦修炼才能得来，属于可渐悟类。培训和学习是为了开发其内在的潜质，潜质好的，很容易被开发出来；潜质差的，则培训比较难产生效果。正如佛语所讲的：心中有，则有；心中无，则无。所以，每次领导力培训后都可以看到，有的人会有所感悟，行为有所改善，这就证明其潜质较好，有上根；而有的人却麻木不仁，无动于衷，依然如故，这就证明其潜质较差，是下根。长期以来，我总是希望通过培训、学习来激发出领导者心灵中的潜力，以提升其外在的能级水平，各种问题自然会迎刃而解。一切万法不离自性……何期自性，能生万法。相信这本书能对领导者们有所启发。 中粮集团有限公司总工程师、中国粮油控股有限公司总经理 岳国君 前 言 领导力—这是古今中外的一道难解之题。自从有了人类社会，领导力的问题就开始出现并一直存在，每个部落、民族、国家的兴衰，每一次政权、王朝的更替，领导者都起到了至关重要的作用。用一句概括的话说：领导与组织的命运是息息相关的。 领导者自身无时无刻不在面临着挑战。领导职位的第一要素，或者说是核心要素，不是地位，也不是权利，而是责任。担当责任需要足够的德能，德能是否能够担当责任，永远是个假设和未知数，只有结果出现才能证实，而结果已无法改变，能改变的只有未来。领导者地位越高，责任越大，领导行为也就存在着失之毫厘则谬以千里的巨大风险，所以领导者很难潇洒得起来，战战兢兢、如履薄冰应是其常态。领导者永远会面对新的变化、新的问题、新的情景，永远会有不懂的东西、不会的事情，因此，领导者必须具备强大的学习能力，这样才能面对无时无刻不在的挑战。 当今世界，企业已成为组织形式的主流，企业的兴衰备受社会关注。一个好的领导者可以使企业兴旺，带来的是员工、客户、股东、社会的福利；一个差的领导者可以使企业衰败，带来的是员工、客户、股东、社会的灾难，而且这种灾难的波及面往往会很大。 领导力已成为社会科学、组织科学、行为科学领域一个最重要的课题。关于领导力方面研究的文献已成千上万，多不胜举，主要分为两大派，即传记派和学术派。传记派，是马后炮式的研究方法，即以某某政治家、某某军事家、某某企业家等的传记为根据，从而得出结论。因为成功，所以部分成功因素就成为全部成功的因素，这在逻辑上是行不通的，这些经验只是必要条件，而不是充要条件；再者，传记多夸大阳光的东西，掩饰负面的东西，忽略了时空条件，所以是偏面的、去情景化的。学术派，则相对比较理性，是经过大量事实、数据统计分析和实证的，如各种流派的领导力模型，但也多是去情景化的，均忽视了领导者是在一个系统中发挥作用的。所以，以上两派研究的都是“狭义的领导力”。 如果对领导力进行系统分析，可以发现领导者、领导过程、领导结果往往出现不一致性。领导者强，但领导过程中受到系统因素制约，领导的结果未必好；领导者一般，但领导过程中得到系统的支持，领导的结果未必不好。“大领导力”（广义领导力）强调领导力的系统性，在这里妄下定义为：领导者能够整合发挥的领导能力的总称。所以，领导者除自身能力外，还必须努力营造和争取系统的支持。既然领导者是在一个系统中发挥作用的，那么他们能够发挥出什么样的作用，将取决于三个方面，即领导者的内在格局—道，领导者的外在格局—法，以及领导者的装备水平—器。 使用工具，是人和其他动物的根本区别。工欲善其事，必先利其器。本书是“大领导力三部曲”之一的“器”，即领导者应当装备和熟练运用的经营管理工具，另两部曲“道”和“法”的内容将另有著述。 本书收纳了古今中外诸多圣贤、大家及著名机构所创立和主张的管理定律、法则、方法、技巧、模型等，同时，加入了编著者的理解，以及编著者在长期实践中的感悟，并把这些知智进行了模型化、工具化处理，每个工具基本按来龙去脉、工具模型、深入解读的结构编写，使之更容易被理解、掌握和运用。 由于编著者学识、认知能力的局限性，本书不能包罗所有大家的精粹，对收纳内容的理解也有片面和肤浅之处，欢迎各界朋友批评、指正。 编著者

1 知人用人工具 人才能级分析工具 “三六九流”模型 “五仪”模型 “四士一小”模型 “三儒一俗”模型 “三等资质”模型 人才类型分析工具 “十二流业”模型 霍兰德职业兴趣理论 领导行为分析系统（PDP） 迈尔斯-布里格斯性格分类法 九型人格 领导力模型 著名企业的领导力模型 孙武子“五力”模型 人才考察工具 孔子三维考察模型 “九征”模型 “八观六验”模型 诸葛亮“七观”模型 姜太公“六守”模型 李悝“五视”模型 稻德卡评价模型 用人法则 因果法则——用人是因，业绩是果 “花钱办事”法则 “出门”法则 比较法则 参考文献 2 战略管理工具 “615战略总图”模型 PEST模型 波特“五力”模型 BCG“三四规则”矩阵 “3C”模型 “7S”模型 企业树模型 CPM矩阵 BCG矩阵 SPACE矩阵 SWOT 分析模型 战略钟（SCM）模型 战略五要素模型 QSPM矩阵 TAT模型 BSC模型 预景战略规划模型 参考文献 3 组织管理工具 组织七要素模型 组织效能地图 安东尼结构模型 明茨伯格结构模型 直线制组织结构 职能制组织结构 直线职能制组织结构 矩阵制组织结构 事业部制组织结构 流程型组织结构 阿米巴组织结构 帕金森定律 组织能级结构分析模型 分粥规则 格林纳组织发展阶段模型 人力资源成熟度模型 海氏职位评价系统 360°薪酬模式 宽带薪酬模式 绩效棱柱模型 盖洛普Q12模型 参考文献 4 运营管理工具 管理思维工具 领导者思想地图 系统基模 PDCA循环 突破思维技巧 标杆管理 八棱尺 问题透视镜 ABC分析法 供应链管理工具 SCOR模型 ECR系统模型 QR系统模型 VMI模式 GSCM 模型 战略采购模式 生产管理工具 5S管理 TPM模式 TQM 体系 6西格玛管理 朱兰三步曲 8D工作法 QFD模式 JIT生产方式 TOC模式 财务管理工具 BEA模型 零基预算法 弹性预算法 ABC 作业成本法 杜邦分析法 杠杆收购 信用5C分析法 企业安全率 Z-Score模型 参考文献 5 营销管理工具 STP营销战略 营销组合模型 产品生命周期模型 产品/市场矩阵 定价策略 渠道策略 推销方格理论 SPIN销售法 服务金三角模型 服务利润链理论 满意镜工具 顾客金字塔模型 MOT理论 250定律 5GAP模型 参考文献 6 团队学习与创新工具 行动学习法 群策群力会议 事后回顾法 咖啡屋会议 头脑风暴法 团队列名法 635头脑风暴法 工作坊 六顶思考帽 六双行动鞋 检核表法 KJ法 TRIZ理论 参考文献