当前中国企业大多采用员工薪酬与绩效考核直接挂钩的“成果主义”经营机制。其优点是简单，直接，易量化，但也存在明显的缺点——容易引发浮躁的经营方式和对短期利益的过分追逐，这在当下竞争压力不断增加的市场环境下，严重地制约了企业的发展。本书沿用稻盛和夫的经营思想，提出了“实力主义”经营机制，即基于因果逻辑，使企业围绕其经营方针，通过不断地对工作的内容和方式进行改进和调整，让员工得到成长和激励，企业业绩提升成为过程改善之后的必然结果。

前言 提到“薪酬”与“绩效”，很多人会想到人力资源管理，但本书显然不是一般意义上的人力资源管理专业书籍，确切地说，本书是更适合企业经营者阅读的实用型书籍。在本书中，我们将会对人力资源与企业经营之间的关系进行深入的探讨，我把这一关系概括为“经营机制”。因为单纯地研究人并不能很好地解释企业中所存在的大量问题，必须将“人”和“企业经营”连接起来，从经营的层面把握问题的本质。作为本书的重点，我们将对比两种价值观和思维完全不同的经营机制：“成果主义”和“实力主义”。另外，本书的一大特点是通俗和务实，阅读本书不需要具备人力资源管理方面的专业知识，只需要对企业的经营管理现状有一定程度的了解。 可以这么说，绝大多数现代企业在对人的管理方面都存在着相当多的困惑，无数专业人士埋头钻研各种专业书籍，想要从中寻找答案，但始终徒劳无功。渐渐地，越来越多的人相信关于人的管理理论本就是不完美的，他们开始学会接受和妥协。然而，确实有一些管理理论，它能帮助我们解答企业经营中大量的困惑，帮助我们实现企业的快速成长。但这样的理论很难从专业的学术资料中找到，而多是来自实践，特别是国内外那些优秀企业的实践。本书的宗旨就是要将这些重要实践背后的原理加以论述和整理，形成一套相对完整的理论体系，这就是“实力主义”的经营机制。 可以说，本书就是以解决各种经营中的困惑为核心内容的书籍。因此本书基本上不会涉及复杂的制度流程或表格工具等，因为这些具体的方法本身并不复杂。但是为什么我们很多企业总是找不到正确的方法呢？原因只有一个：走在了错误的道路上。如此，即使正确的方法就在面前，也会视而不见。所以，还是先请大家跟随着笔者的脚步，一点一点地解开心中的困惑吧。 当下企业的经营机制受早期经典人力资源管理理论的影响较大，这些经典理论大约起步于20世纪六七十年代的美国，理论的发展非常缓慢。 随着社会经济的不断发展，经典理论慢慢变得有些难以满足现代企业的需要，运用这些理论无法对当下企业出现的很多问题予以合理的解释和解决，这也使得很多企业逐渐丧失了长期发展的活力。 在对经典理论进行实践的过程中，许多优秀的企业对理论的发展和推动起到了非常积极的作用。在美国，“PDCA循环”（又称“戴明环”）的倡导者和推动者爱德华·戴明很早就通过“红珠实验”阐明了人在系统中的作用，并将其结论应用在早期对日本企业的指导中；在日本，以“经营四圣”（索尼创始人盛田昭夫、松下创始人松下幸之助、本田创始人本田宗一郎、京瓷创始人稻盛和夫）为代表的企业家不断扩充和延展了戴明的理论，推动并创立了“实力主义”的新思想；在中国，具代表性的企业如“海底捞”，其经营者不拘泥于传统的理论，从实践的角度给人与绩效的关系赋予了新的内涵。众多优秀企业在实践中发展了人力资源管理理论，但这些理论并未被系统化地整理。因此，世人对这些优秀企业的经营理念和管理思想依然是一知半解，甚至带有极大的偏见和误解，将其抽象地总结为这些企业“所特有的文化”或“领导者魅力”，这势必阻碍了更多企业进行有效的经营机制变革。 随着中国经济的增长方式从高速增长转变为高质量增长，企业也必须顺应经济转型和时代发展的趋势，从过去的“野蛮生长”转变为更加注重品质和创新的经营模式。许多企业好几年前就喊出了“转型”的口号，但是最终的结果却是，大多数企业依然惯性走在过去的老路上，经营效率越来越低下。原因何在？笔者认为，未能改变“成果主义”的经营理念和机制是其积重难返的根本原因。中国企业近年来非常推崇日本企业的工匠精神，但是，如果我们总是将目光放在结果上，只会形成浮躁的经营氛围和对短期利益的过分追逐，如何会有工匠精神？企业所追求的品质和创新不是来自于对员工的高压政策和金钱刺激，这些只会导致员工的短期行为，伤害企业和顾客，与企业的经营远景背道而驰。而对于越来越多的追求兴趣发展和张扬个性的85后、90后的新生代员工，高压政策和金钱刺激未必能产生什么正面的效果。事实上，真正的品质和创新必须通过有效的过程管理来实现。这要求以经营者为首的各级领导者摒弃甩手掌柜的做法，付出心血来督导员工，同时在企业内部建立起科学的思维方式（如“PDCA循环”）来强化工作过程管理，以此让员工将注意力聚焦于工作本身，而不是金钱，从而激发员工对工作的乐趣和热爱，实现员工和企业实力的提升，最终带来企业绩效的持续改善，这种因果逻辑关系的构建正是“实力主义”经营机制的底层基础。 本书主要有以下三个特点： 第一，系统性。传统人力资源管理书籍一般以经典理论为框架。经典理论起源于美国，美国是现代科学的发源地。所谓“科学”，即“分科而学”，是将所研究的领域进行细分，进而对每一细分领域进行更详细的研究。例如将对“人”的管理细分为招聘、绩效、薪酬、培训等模块，进而分别进行研究，建立各个模块的理论，这样做固然能够将各个模块研究得比较详细，但却弱化了各个模块之间的有机协调性和内在关联，这一点也正是经典理论存在的先天性缺陷。 其实，各个模块之间的联系非常密切。举个例子，有些企业的人员流失率很高，对于这些企业而言，招聘工作似乎才是重点，但随着中国劳动力市场的供给持续减少，想在劳动力市场上招聘到合适的人已经越来越难，如果企业不在人才培养上下功夫，仅仅依赖招聘，如何保障未来的用人需要？ 除此之外，有些企业花费功夫建立了员工薪酬制度，但当企业完全依靠外部招聘人才，往往会为了尽快招聘到合适的人员而被动地提高薪酬，造成新老员工之间较大的收入差距，激化了内部矛盾，同时也使原来花大力气制定的员工薪酬制度形同虚设。由此可见，招聘、绩效、薪酬、培训等各模块之间存在着密切的联系，企业在进行人力资源管理时必须要理清这些模块之间的关系，才能明确管理的重点和方向。 另一方面，对人的管理相较于企业整体的经营管理而言，并非独立存在，同样需要服务于企业整体经营目标的实现。如果将对人的管理独立于企业整体的经营管理之外进行研究，无疑将会陷入自娱自乐的局面，对企业经营毫无帮助。很多企业的经营者认为人力资源部门的工作就是管人，经营者的想法是，他带领业务部门主抓业务，人力资源部门独立制定人事政策来激励员工，这样配合就能把企业的业绩提高。这种想法过于简单，可以说是不切实际的。人力资源部门往往难以准确把握企业的经营方针，他们更多是按照书本上的理论来制定人事政策，例如建立KPI（关键绩效指标）体系，将员工达成KPI的情况与其收入挂钩（即“成果主义”），用这样的方式激励员工达成目标。采用这种方式背后的原理是：员工在利益的诱导下自然会努力工作以实现目标。可我们忽略的问题是，如果员工凭自己的一己之力找不到正确的方法来达成目标，这怎么办呢？这等于是经营者放弃了对工作过程的管理，而将企业的命运推给员工来掌握，这是多么不明智的决定啊！现实的情况是，随着中国经济进入“新常态”，很多员工就算非常努力也未必能达成目标，在“成果主义”的制度下，员工的收入不仅不能提高，反而有可能降低，这必将严重地打击员工的士气，完全背离当初实施“成果主义”制度的初衷。另一方面，由于不同的部门有各自不同的KPI，这将导致他们为了实现各自的KPI而争夺企业有限的资源，甚至相互抱怨指责，最终将制约企业整体目标的实现。 因此，我们不能割裂地探讨招聘、考核、薪酬、培训等各个模块，而是应将它们看做有机的一体；同时，谈论对人的管理，也必须将其融合在企业整体的经营管理中，因此在本书中是以经营机制为概念来进行讨论的。 第二，实践性。市场上的同类书籍通常是以理论介绍为基本架构，推崇的是理论的逻辑性和合理性。这些理论虽然听起来逻辑合理，一旦付诸实践，就会遇到各种各样棘手的问题，甚至没有解决的办法。 例如很多书籍会告诉读者如何科学地制定绩效制度和薪酬制度，但对于采用这些制度可能出现的问题却避而不谈或浅尝辄止。这使得很多读者依然不能解除心中的疑虑和困惑，也无法将这些制度真正地在自己的企业内实施。例如，在进行绩效考核时，如何解决考核标准难以量化的问题？如何制定出相对准确的目标？绩效考核的结果如果不与薪酬挂钩，员工之间的薪酬差距拉不开，员工缺乏动力；但如果挂钩，又可能造成不公平引起员工的抱怨甚至流失，怎么办？等等。许多读者饱览了各类专业书籍，却始终难以找到有说服力的结论。 之所以会出现这样的情况，主要是因为这些理论很多是以经典理论为基础的，而经典理论赖以成立的前提在现代经济社会中已经发生了不小的改变。例如，经典理论要求企业首先要对组织内部的各个岗位进行全面彻底的职务分析，形成《岗位说明书》，然后以此为基础来建立招聘、绩效、薪酬和培训的各项管理制度。但这样的理论放在现代经济社会中还能通行无阻吗？在一个顾客需求如此多样化和个性化的时代，岗位职责已经不能保持一成不变，僵化的工作职责只会把企业变成一具僵尸，最终被残酷的市场竞争所淘汰，持续创新才是应对顾客需求变化的核心职责要求。在当下绝大多数企业中，《岗位说明书》已经被束之高阁，因为我们对于《岗位说明书》修改的频率已经跟不上员工工作内容的变化速度，有多少企业还会翻看《岗位说明书》来对员工进行绩效评价或确定薪酬？岗位分析的基础性作用已经逐渐削弱，取而代之的是对员工创新能力和企业创新文化的培育，要做到这一点，“PDCA循环”的推广和普及必须成为企业经营管理的重点工作之一。“PDCA循环”是由美国管理学家爱德华·戴明所倡导的一种科学工作方式，运用这种工作方式可以确保我们决策和思考的过程做到尽可能合理和可靠，从而在最大限度上确保行动的效果。因为戴明在日本长达30年的推广，日本企业率先在运用“PDCA循环”方面获得了巨大的收益，日本的制造业和服务业都已享誉全球，以至于丰田汽车的创始人丰田喜一郎曾经感慨地说道：“没有一天我不想到戴明博士对丰田的贡献，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”事实上，“PDCA循环”这一工作方式并不神秘，早在中国共产党的近代革命实践中就已经被大量运用了。毛泽东的《实践论》就是一本关于“PDCA循环”的“完全培训手册”，正是在这些科学思想的指引下，毛泽东领导的中国共产党最终取得了革命的胜利。然而中国大多数企业的经营者和员工对“PDCA循环”这一重要思维方式一知半解，甚至从未听闻。本书会就“PDCA循环”的运作思路为读者进行详细的解读。 本书区别于其他同类书籍的特点是，不过多地纠结于理论模型，而是从现实出发，从问题出发，对企业实践中存在的各种问题加以深度剖析，从而渐渐厘清问题背后的真相。只要是对企业经营管理有一定实践经验的读者，一定会对本书中所提及的这些问题深有感触。 第三，普遍适用性。传统同类书籍以讲解“术”为重点，如绩效如何考核；薪酬结构如何设计；面试测评如何进行等等。这些内容过于琐碎，对处于不同行业、规模的企业会有较大的不同，无法同时适用于不同企业的实际情况。 例如，很多企业的销售部门实施提成工资制，那究竟是高底薪、低提成好呢？还是低底薪、高提成好？有的书籍会告诉读者，中小企业宜采用低底薪、高提成，大型企业采用高底薪、低提成；或在市场开拓初期采用低底薪、高提成，在市场成熟期采用高底薪、低提成。这些理论听起来非常有道理，但是在实际工作中却常常行不通，因为真正制约销售额提升的因素不是销售人员的提成方式。如果企业的产品和服务不能让顾客满意，或是营销推广的方式不合理，又或是销售人员的沟通技能不足，无论是怎样的销售提成方式，都无法有效地提高销售额。在这种情况下，还如何确保对销售人员的激励？另一方面，提成工资真的是正确的薪酬模式吗？销售人员的收入与销售额直接挂钩，固然可以刺激销售人员的积极性，但当销售人员的眼睛只盯着销售额的时候，他们似乎忘记了满足顾客的需求才是他们的真正目标。很多销售人员不惜以纠缠、欺骗、诱导、贿赂、恐吓等方式来对待顾客，目的仅仅是希望顾客尽快地把钱从口袋中掏出来。很显然，销售人员的积极性被用到了错误的地方，顾客的满意度很可能因此而下降。 事实上，真正能够决定薪酬结构的是企业的经营理念。经营者经常说企业是一个团队，各个部门应该具备团队精神，但如果真的将企业看做一个团队，则企业目标（诸如销售额、利润等）的实现应该是各个部门共同努力的结果。既然这样，为何要单对销售部门采用提成工资制？如果研发部门设计的产品不好，或制造部门生产的产品有缺陷，或物流部门不能及时地配送货物，销售部门又如何能够提升销售额？销售人员的作用固然不可或缺，但也只是整个过程中的其中一个环节。当销售部门采用提成工资制，而其他部门采用相对固定的薪酬结构，其结果往往只有一个，那就是内部矛盾的激化。 本书抛弃了那些繁琐的技术性环节，从“道”的层面入手，站在人性的层面，打破国界、文化和行业的限制，将企业对人的理解回归本质。从本质出发，一切都将化繁为简，企业存在的各种困惑将迎刃而解。 本书共分为四个篇章，第一个篇章《反思：“成果主义”还能走多远？》，详细解读了“成果主义”的成因以及弊端，同时引用戴明的“红珠实验”，用科学的方法证明了实施“成果主义”不能带来业绩的持续提升。第二个篇章《解惑：“成果主义”下的八大疑问》，这部分是本书的特色，即并不拘泥于向读者传递某种固有的套路或最佳实践，而是从当下大部分企业所共有的问题出发，对这些问题进行深入本质的分析，使读者彻底理解这些问题产生的根源。但凡实施“成果主义”的企业，所遇到的问题大都类似，相信本章内容能引起大多数读者的共鸣。第三个篇章《揭秘：构建“实力主义”的全新体系》，将向读者系统地阐述“实力主义”经营机制的基本思路与架构，内容涵盖了经营理念、经营方针、思维方式以及绩效考核、薪酬结构、专业资格、人才培养等人力资源管理的核心模块，读者可以通过本章理清“实力主义”的整体逻辑。第四个篇章为《变革：从“成果主义”迈向“实力主义”》，将向读者说明如何从实施“成果主义”过渡到实施“实力主义”，这种过渡不是简单地修改人事制度，而是要进行经营理念和思维方式的变革。 本书中所探讨的理念和思想大都产生于企业的实践，尤其是那些优秀企业的实践。“实力主义”的经营机制之所以能够构筑成型，正是因为站在了“巨人的肩上”。 本书中很多理论思想与我们的传统思想有着较大的差异，甚至很多内容可以称之为颠覆性的。但要知道企业中之所以存在许多想不通的困惑，很可能正是因为自己心目中存在某些固有思维。因此，阅读者需要怀着“空杯”的心态，否则，恐难以吸收书中的精华。 本书主要面向的人群是企业的经营者，因为从“成果主义”到“实力主义”，关键要改变的是企业的价值观和思维方式，而不在于技术层面，真正能做到这一切的只有企业的经营者，人力资源部门只能充当辅助者的角色，不要指望着让他们修改几份人事制度就能实现这种转变。 当然，本书也同样适合人力资源管理专业人士、企业各层级管理人员以及非企业机构的相关人士阅读。从“成果主义”到“实力主义”的转变是社会经济发展的必然趋势，它需要社会各个阶层的人士共同的推动。

第 一 章 反 思：“成 果 主 义”还 能 走 多 远 1. 宏观环境已变，企业的用人观何时改变 002 招工难与人工成本上升 002 对人才，别再做“拿来主义”者 003 “拿来主义”的弊端 004 培养人才不能虚张声势 006 “管人”与“忙业务”互相矛盾吗 007 2. “成果主义”是“激素”：从“双赢”到“双输” 010 “以结果论英雄”是否合理 010 成也萧何，败也萧何 012 品质和创新正在远离 013 员工流失的“元凶” 016 “成果主义”必将衰落 017 3. 稻盛和夫：京瓷不实施“成果主义” 019 日本企业并非我们以为的那样 019 戴明的“红珠实验” 023 如何改变结果 029 提高积极性就能提高绩效吗 030 “积极性”与“绩效”的关系 031 4. 尊重因果规律，优化系统 036 紧盯过程，让结果自然发生 036 “黑箱理论” 041 用“假设—验证”实现过程管理 042 过程做好了，结果却不好，怎么办 045 关注过程=培养员工能力 046 第 二 章 解 惑：“成 果 主 义”下 的 八 大 疑 问 1 .为什么薪酬制度反复修改，员工还是不满意 050 没有钱的企业从何谈激励 050 双因素理论：员工的抱怨不可能杜绝 053 2. 目标管理和KPI考核是提高绩效的最好方法吗 056 戴明：中国人被目标管理误导了 056 盯着数字目标无法提高绩效 057 让各部门相互竞争还是合作 060 目标管理被误解了 066 3. 阿米巴经营能让企业重生吗 068 如何理解“销售额最大化，经费最小化” 069 什么是“单位时间附加价值” 071 业绩与收入不能直接挂钩 072 员工爱“赚钱”，更爱“一辈子赚钱” 073 “分”是手段，“合”是本质 074 导入阿米巴的企业真的成功了吗 075 阿米巴如何激励员工 077 不搞“成果主义”不代表“吃大锅饭” 079 中国企业应该导入阿米巴经营吗 080 4. 年度经营目标怎样定才准确 082 所谓“准确”的目标只是海市蜃楼 082 真的要挑战高目标吗 084 别把管理变“笨”了 087 5. “给平台，重激励”就能培养人才吗 090 经验VS思维方式 090 人才是训练出来的 092 6. 企业应该实施股权激励吗 095 华为因为什么而成功 096 “固有积极性”VS“体验积极性” 098 “狼性”≠“野性” 101 员工会像老板一样思考吗 102 企业何时导入股权激励最佳 103 7. 计件工资制和提成工资制应该改变吗 105 计件工资制限制生产效率的提高 105 都是“懒政”惹的祸 108 提成工资制不能实质性地提高销售额 109 用什么替代提成工资制 111 8. 绩效考核一定要量化吗 114 量化考核扭曲了经营的目的 114 量化考核能带来公平吗 117 学会用感性来评价员工 118 第 三 章 揭 秘 ：构 建 “实 力 主 义 ” 经 营 机 制 1. 大多数企业一直“在北极寻找企鹅” 124 发挥不出来的管理功效 125 人力资源部门的定位：服务OR监督 128 管人的根本目的就一个 130 脱离业务没法管人 132 2. 转变价值观 134 经营者与员工，谁是问题的根源 134 关注过程，还是只要结果 137 从改变观念开始 139 3. 解读“PDCA循环”：让日本企业腾飞的助推器 141 经营者应该在企业内“坐阵”吗 141 “PDCA循环”绝不简单 142 在“假设—验证”中成长 151 没有逻辑就别谈“PDCA循环” 154 4. 经营方针：企业经营管理的指南针 157 谁该对提升业绩负责 157 经营方针的两种类别 162 不要混淆战略和战术 163 用逻辑性和客观性替代经验主义 165 5. 制定经营方针 167 对经营进行管理 167 经营管理的概念方程式 168 为什么中小企业不重视经营方针 171 必须紧抓主要矛盾 172 现场比数据更重要 174 6. 绩效考核：达成目标的同时让企业体质变得更强 177 考核什么未必得到什么 177 考核的目的是引导方向 179 到底要考核些什么 181 如何设置绩效指标 183 谁来创造与谁来执行 187 定性考核更加客观公正 189 让员工一开始就做对的事情 193 绩效考核传递企业的价值观 194 7. 薪酬：让员工收入持续稳定地提高 196 企业经营就是解决好“分钱”的问题吗 196 浮动薪酬真的能浮动吗 197 让员工看得到未来 198 将经营理念注入薪酬结构 199 要“共生”不要“共赢” 203 “水坝式”经营：从“疯牛”到“慢牛” 206 8. 人才培养：用不花钱的方法“批量制造”人才 207 靠“上课”培养不了人才 207 培养人才要花多少时间 208 分工方式决定人才数量 210 学会“拔苗助长” 214 给员工赋能的基础：自立化 217 集权还是分权 218 真正的激励是人的成长 220 9. 资格：为员工提供“双通道”的职业发展道路 222 从经典理论到现代经营机制 222 能力大于岗位 225 实力才是最有价值的“能力” 226 如何评估实力 228 资格等级引导员工创新 229 能上能下 231 职业发展的新通道 232 第 四 章 变 革：从 “ 成 果 主 义 ” 迈 向 “ 实 力 主 义” 1. 如何让经营哲学在企业落地生根 236 彻底落实经营理念 236 真的是知易行难吗 237 实践是最好的推广 239 2. 用灵活有效的经营方针引领企业创新发展 242 企业发展的主要矛盾已经转化 242 通过经营方针引领创新 243 方针管理不会抹杀员工的积极性和创造力 244 不要“东施效颦” 246 通过执行来检验经营方针的正确性 247 3. 从“成果主义”过渡到“实力主义” 250 再看“成果主义”的本质 250 先搞清楚问题再谈变革 251 从“成果主义”过渡到“实力主义”的三个步骤 252