在许多方面都很相像的两个CEO——都是当地一流的技术咨询公司的CEO，同期就读于同一所学校的同一学院，都是讨人喜欢的体面男人——他们所带领的公司的情况却几乎天壤之别：一个被商业报纸视为至爱，行业分析师总是奉承巴结，客户对它赞不绝口、不离不弃，优秀人才趋之若鹜，而另一个的情况却截然相反，以至于外部顾问都认为这两家公司相同点之少，使人极难进行比较。造成这一切的原因在于，前者的CEO掌握了打造健康组织的秘诀：健全组织的四项行动准则。 本书的前半部分是一部精彩纷呈的商业小说，充满魅力，极富启发性；后半部分是关于组织建设的专业剖析。书中关于四大行动准则的精准分析，为创立健全组织提供了一副清晰的路线图。遵循这个简单的方法，你的企业会变得士气高昂、创造力超强，还能降低不必要的人员流动和招聘费用，成为一个极具吸引力的高效组织。

译者序 企业主或CEO是推进组织健康的第一责任人，除了他们，其他人都难以做到。 何为组织健康？查阅书籍和网络，发现这是一个已被广泛使用却没有清晰定义的概念。组织健康是一个系统，这个系统包含企业内部运营机制和运作流程，它拥有强大的自我修复能力，它承载着明确、传承组织文化的功能，直接影响着企业战略、用人、市场、产品、财务等方面的策略及表现。 本书用清晰的状态描述，呈现了健康组织的结果，这是一个所有企业都向往的状态，高凝聚力、员工士气高昂、高效率、优秀员工的低流失率、管理层有较强的纠错能力，似乎有点乌托邦。难能可贵的是，作者用多年的经验提出了达成组织健康的四项基本原则，基于这四项原则阐述了可操作的方法、步骤、工具。所有这一切，不需要你具有超乎常人的能力，需要的是CEO的勇气和坚持! 本书的作者兰西奥尼先生，秉承他的一贯风格，用一个寓意深刻、发人深思的故事，引出后面的理论及模型。研读此书也是一个非常有趣的过程，当看到寓言故事中描述的不健康组织的一些行为，你似乎很容易就和现实的工作场景联系起来，有身临其境的感觉，产生的共鸣更易引发思考。 全书没有任何深奥的理论，呈现给大家的是经过提炼的精华，简单易懂的原则，拿来即可用的方法和工具。最重要的是，这些理论和方法是经过实践检验、切实可行的。当然，如果你想深入理解的话，需要细细研读，深入思考，延伸阅读一下兰西奥尼先生其他的书籍，或者相关理论书籍。 推进组织健康的四项原则是一个大的框架，每个原则之下除了书中介绍的方法之外，其实还有很多可以发挥和创造的空间。真心期望这本书能让更多的中国企业主、CEO们读到，能有更多中国的实践经验和案例。 彭淑军 前言 事事重要，便无重要之事。 能掂量出这句话份量的人，莫过于一个组织的领导者了。不论是一家跨国公司，一家大公司的某个部门，抑或一家刚创立的小企业，每个组织都给它的领导者带来了一般人难以承受的辛劳和压力。 要应付这些挑战，关键在于找出那些对你的组织取得成功可能产生重大影响的问题，然后花时间去思考、讨论并着手解决它们。 但这些问题是什么呢?在搞清楚它们之前，还是要先搞清楚一个组织获得成功的必要条件。 我认为，凡是成功的组织均有两大品质：一是聪明，二是健康。一个组织的聪明之处表现在：开发富有远见的战略、营销计划、特色产品和财务模式，能够在自身领域形成领先于竞争对手的优势。而健康则表现在：能够消除办公室政治及内部的管理混乱，从而使组织士气高昂、保持较低的优秀员工流失率和较高的生产效率。 组织的聪明和健康同样重要，但是，我发现大多数领导都把主要的精力和时间花费在使组织变得聪明一些上，而在组织健康上下的功夫较少。考虑到这些也是工商管理学院和商业传媒聚焦的主要内容，出现这种现象也是可以理解的。然而，从组织健康这一威力强大、无与伦比的特性来看，则又是十分令人遗憾的。 首先，健康的组织会变得越来越聪明。即使它们的决策有时不如竞争对手那么高明，但因为谦虚，它们通常能充分认识自身不足之处，并及时改变计划。与此相反的是，那些大量的已被人遗忘的公司，往往由于内耗、缺乏组织清晰度，以及其他不健康组织具有的相关问题的困扰，而把聪明上的优势白白浪费掉了。 其次，比起不健康的公司来，健康的公司受一般性问题的影响要小得多。譬如，困难时期，员工更愿意留在一个健康的组织内效力，并为最终重建组织的竞争优势而努力。 最后，也是最重要的一点，除了一个组织的领导者，没有人能使这个组织健康起来。领导者平时可以把战略、技术、营销等职责成功授权给他们的下属分管，可是，组织文化建设方面的工作却不能分派给别人，只能由自己亲自负责。 因此，尽管看起来似乎有些令人费解，但这确是事实，比起领导者专注于使组织更聪明来，专注于使组织更健康真的要重要得多。 不过千万不要误解，我并不是说经营战略、产品创新和市场营销之类的问题不重要。对于任何一个经营团队来说，这些问题都事关重大并且必须谨慎对待。只不过因为这些问题受到那些喜欢动脑筋、苦心经营的领导者的过分关注，致使他们没有时间和精力再去关注组织的健康。 为什么会出现这种情况呢?这是因为组织健康不大好衡量，甚至更难做到。对于那些偏好容易量化和可控方法的公司领导来说，组织健康是软的，需要长期的引导，不像一项技术或营销策略那样，可以立竿见影地出现让大家都满意的效果。 不过，组织健康之所以常常被忽视，最重要的一个原因还是由于它涉及人的行为，对于这一点，即使最尽责的领导可能也会避之唯恐不及。这需要一定的修养和胆识，只有一个真正出色的领导者才愿意去抓这项工作。 本书旨在帮助领导者放下包袱，充分理解创建组织健康的简单性和可能产生的巨大威力，熟练掌握推进组织健康的四个原则。书中从两家公司的故事开始，描述一家组织健康的公司如何竭力摆脱一种潜在的病毒，另一家组织不健康的公司又如何拼命地寻求治愈的良方。 书中情节纯属虚构。如有雷同，在所难免。

致谢 V 前言 VII 第1章　格林的心病??// 001 竞争对手??// 003 侦察??// 006 第2章　历史背景??// 009 两位CEO??// 011 顿悟??// 013 实践??// 016 守门人??// 018 在门前睡着了??// 020 导向错误??// 026 犹豫不决??// 029 当面较量??// 032 病毒??// 035 亡羊补牢??// 037 公司外的会议??// 039 美多伍德??// 042 末日审判??// 051 360°反馈??// 057 解开谜团??// 064 一盆凉水??// 067 真相大白??// 069 第3章　格林的机遇??// 075 老调重弹??// 077 会晤??// 080 原则一??// 084 原则二??// 090 原则三??// 095 原则四??// 101 真正领会??// 112 第4章　解决问题??// 115 决策??// 117 白旗??// 119 后记??// 121 组织健全：模型??// 123 将原则付诸实践总结与自我评价??// 125

彭淑军，组织健康顾问，Table Group认证“克服团队协作的五项障碍”工作坊导师。曾就职于知名国有企业多年，担任业务发展及培训管理等多个高级管理职务。也有世界500强外企及名企的工作经历，在企业内践行了“克服团队协作的五种障碍”的方法体系，对团队协作有着深刻的感悟。因为经历、因为相信，目前专注从事组织健康相关的工作坊及咨询工作。