本书分为六大篇：确立产业边界的三大原则、确立商业形态的三大维度、确立竞争地位的三大要点、理论指导实践的九大案例、误导中国企业的十大理论、支撑战略落地的四大支柱。本书率先将定位概念由营销传播领域提升到战略管理层面，开创性地提出产业边界、商业形态及竞争地位"三部曲”，一举攻克"战略何以是方向”这一国内外理论界之重大难题。作者通过独创的战略定位理论体系，填补了相应理论空白，提炼出配套的工具方法，并为战略管理奠立了真正的核心与基础。

新的大变局下企业战略思考的新框架 清华大学经济管理学院公司金融学教授 商业模式创新研究中心主任 朱武祥 李鸿章在同治十一年五月（1872 年）给皇帝的奏折中写道：“臣窃惟欧洲诸国，百十年来，由印度而南洋，由南洋而中国，闯入边界腹地，凡前史未载，亘古所未通，无不款关而求互市，我皇上如天之度，概与立约通商，以牢笼之，合地球东西南朔九万里之遥，胥聚于中国，此三千余年一大变局也。” 李鸿章所感慨的大变局，实际上就是工业化、城市化。今天，我们处在一个新的大变局时代。表现为： （1）国内外政治经济结构新格局； （2）需求细分化、多样化； （3）技术创新大爆发，包括新材料、生物医药、新能源等行业技术创新，以及互联网、物联网、云计算、人工智能、区块链等基础设施科技创新； （4）产业新基础设施、新资源，包括物流配送、互联网电商平台、移动通信及支付、数据资源等。 新的大变局对产业及企业正在产生重大和深刻的影响，包括重塑业态、重组分工、重造流程、重定角色、重构模式。产业链一些中间环节、业态、模式式微甚至消亡，被新的中间环节、新业态、新模式替代！ 企业决策者为实现持续经营和增长，特别是面临主业天花板极限的时候，需要动态调整战略，主要思考以下三大选择： （1）业务领域，即业务方向或者企业的边界（做什么），包括专业化聚焦、丰富产品线、产业链延伸或收缩、横向整合、相关或不相关多元化。 （2）发展模式，即如何配置资源，是选择重资产运营模式还是轻资产运营模式？是自己做还是采用外包、中间交易模式？ （3）竞争策略，即怎么做，是单打独斗、合纵连横还是并购？ 在新的大变局时代，企业如何思考上述三大选择？传统的战略理念及分析工具的功效似乎衰减。在企业具体制定战略的时候，这些分析工具似乎不够精准和精细。需要改进现有对商业变化的认知方法或商业理念、分析工具，甚至需要创造新的商业理念、理论和分析工具。 管理咨询机构资深人士，普遍具有完备的商学知识，熟悉商学理论和分析工具或框架，又有丰富的管理咨询实践，对已有的战略理论和分析工具或框架的适用性、局限性深有体会，最有条件创新商业理念或分析工具。例如，波士顿咨询公司基于20 世纪60 年代美国企业面临的低成本竞争压力，创建了市场份额与总成本关系的经验曲线，指导企业采取基于预期规模进行定价的策略；波士顿咨询公司还基于多业务板块企业如何有效配置资源的需求，提出了企业增长矩阵分析框架——波士顿矩阵；麦肯锡咨询公司提炼了企业增长三层次框架；美智咨询公司总结了产业利润转移的模式。国内外战略、营销、组织等领域的畅销书多出自咨询机构的资深合伙人之手。 裴中阳基于其长期企业战略咨询的丰富实践和对企业战略理论及分析框架的深入思考，指出了传统战略理论及分析框架的局限性，提出了企业战略定位的新框架，其包括确定企业边界、商业形态、竞争地位三个维度，分别决定企业的扩张路径、商业模式和竞争策略。他认为，真正的战略定位，必须从杰克?特劳特、艾?里斯的产品营销层次、迈克尔?波特的竞争策略层次，跃升到产业领域层次。 裴中阳进一步提出了企业确定产业边界的三大要点，定义了商业形态，提出了新的行业地位分类方法，以及基于行业地位的竞争策略。我与裴中阳有过多次交流，深感他热爱咨询、好学深思、敢于质疑、乐于探究。本书是裴中阳十多年来的战略咨询和研究思考成果的汇集，案例丰富、易于理解。希望本书的出版能够助力业界在新的发展和竞争环境下，更好地制定战略。

第一篇 确立产业边界的三大要点 / 1 基本概念解读 / 2 要点一：产业边界本质论——客户价值主张而非专业技术特征 / 4 要点二：产业发展动态观——先聚焦收缩，再有序扩展和延伸 / 17 要点三：掌控产业链——把控关键环节，而非追逐“通吃” / 31 第二篇 确立商业形态的三大要点 / 45 基本概念解读 / 46 要点一：商业本质的“本质”就是商业形态 / 48 要点二：先确定商业形态，再研究商业模式 / 61 要点三：转型升级路径——从加工商、制造商到提供商， 从提供产品、服务到提供解决方案 / 76 第三篇 确立竞争地位的三大要点 / 90 基本概念解读 / 91 要点一：标杆不是战略，赶超不是方向 / 93 要点二：先各就各位，再不断追求上位 / 107 要点三：小企业讲竞争，大企业重联盟 / 120 第四篇 战略定位指导的实操案例分享 / 134 案例一 独家解密“北控水务奇迹” / 135 案例二 互联网创业公司的战略定位与商业模式 / 141 案例三 包装印刷龙头企业如何突破瓶颈 / 145 案例四 家私企业迟来的转型与变革 / 152 案例五 央企借推动产业整合而实现战略转型 / 157 案例六 老牌设计院改制后的转型、升级之路 / 161 案例七 战略定位将事业部制变革推向深入 / 166 案例八 战略定生死——风云突变的“港湾战争” / 170 案例九 破产重组的军工企业如何走出困境 / 175 第五篇 误导中国企业的八大理论批判 / 182 理论一 虚假繁荣的商业模式 / 185 理论二 舍本逐末的互联网思维 / 191 理论三 误入歧途的平台/生态圈战略 / 197 理论四 作茧自缚的（营销）定位理论 / 203 理论五 陷入“红海”的（产品）竞争战略 / 209 理论六 华而不实的“集团管控” / 215 理论七 水土不服的阿米巴模式 / 222 理论八 本末倒置的企业愿景 / 228 第六篇 战略方向与转型升级 / 233 话题一 走下神坛的美国企业与美式管理 / 234 话题二 愚公移山新解：战略就是择优决策 / 240 话题三 补鞋者说：从竞争秩序到产业环境 / 242 话题四 石材行业转型升级路在何方 / 244 话题五 转型、升级“破壁三部曲” / 247 话题六 企业转型升级“三大捷径” / 250 话题七 医美机构转型、升级“七大要诀” / 255