这是一本关于商业模式创新的书。作者认为商业模式创新的本质是改变策略：做出何种决策（What）、何时做出决策 (When)、由谁做出决策 (Who)和为什么做出决策(Why)即4W理论。书中通过分析商业模式和风险的关系，给出一个颠覆性的商业模式创新框架——风险驱动型商业模式，结合亚马逊、谷歌、丰田、大众、Zara、Zipcar等企业的经验，教你如何通过4W理论，设计出能更好地控制信息风险和激励风险的商业模式，减少商业模式中的失效情况、打破既定的商业经营方式、带来持续的竞争优势。

译者序 在过去的30年里，中国的绝大多数企业在“机会主义思维”作用下一直摆脱不掉“各领风骚三五年”的命运轨迹。仅靠单点竞争优势发展到一定阶段后便开始出现阻碍，使发展速度减慢或停止甚至出现倒退，令中国企业屡屡跌进“坡顶困境”的泥潭之中无法获得长足发展。在面对市场发生质变的情况时，缺乏应变能力提不出行之有效的应对措施，很多企业甚至连危机都没有意识到就被市场淘汰出局，成为行业的牺牲者。 中国有很多曾经辉煌一时的企业，如格兰仕、李宁、雅戈尔等国内行业翘楚不仅没有带领中国品牌进军国际市场，在国内也发展得差强人意。从现实情况观察可以发现企业的竞争效率的高低很大程度上取决于商业模式的好坏，过去中国企业靠低成本优势获得很高竞争力，而随着高成本时期的到来以前的优势正在不断丧失，如今我们面临的是一个靠技术优势、模式优势取胜的市场阶段。 不过值得令人兴奋的是，随着“中国制造2025”、“互联网+”和“大众创业，万众创新”等国家战略的推进，我国商业模式的创新迎来了千载难逢的机会。本书英文原著作者谢尔盖?奈特西教授和他的团队2015年分别拜访了包括阿里巴巴、腾讯、小米、Uber中国、大众点评、滴滴出行、乐视电视在内的多家互联网创新型企业，并与IDG、软银基金、联创策源等风投机构进行了深度接触。此次实地访问改变了奈特西教授对中国创新的看法，不再认为中国企业缺乏创新，只会一味地抄袭、模仿和山寨制假。 他在接受媒体采访时直言：“西方人所理解的中国创新是错误和片面的。中国其实有着非常雄厚的创新实力，特别是在商业模式创新方面。这一点在我们所参观的一些初创型企业中表现得尤为突出，它们甚至拥有着西方国家都不存在的非常创新的商业模式。这些令我们大为吃惊。” 奈特西教授以乐视手机售卖为例：如果购买乐视这3款超级手机的用户同时也购买了乐视视频会员服务，就可以抵扣硬件费用，比如购买5年乐视视频会员的顾客即可免费获得1款乐视超级手机。这种营销方式不再是传统的通过卖产品，而是卖内容，如为观看最新上映的电影，或者过滤观影前广告而收取相应的会员费用。这种商业模式的创新将带来极高的顾客黏性，虽然产品没有利润，但顾客可能为了免费获得产品而购买几年的内容。而且乐视也乐意让明星艺人签约并参股。 但是在中国商业模式目前普遍存在的“烧钱模式”值得我们质疑，缺乏盈利的方式特别是后续盈利的动力。不能通过前期巨额融资进行大量补贴，靠免费使用、红包满减活动来增加对用户吸引力，这样等当企业开始向用户收费时必定会使部分用户流失，而之后该采取怎样的策略来弥补把用户再吸引过来，中国的创业公司似乎很少考虑这些问题。 虽然我们欣喜中国企业在商业模式中已经有不少让世界都为之耳目一新的创新举措，但它们是否经得起时间考验，又是否具有可复制性？中国的商业模式创新现在是令人兴奋时，也是令人担忧时，我们急需一剂良方将这样的星星之火在中国商界中燎原，这同时也是我翻译这本书的初衷。 保障企业持续的竞争优势与获得差异化竞争力的需要，使得商业模式作为当代管理学的一个重要分支开始受到学者们的广泛重视，以研究商业模式概念及其发展规律、改进方法为使命的学科亟待诞生，即将成为当代管理学研究领域的一门新显学，引起学术界的高度关注。 我第一次接触《风险驱动型商业模式》这本书的时候颇有焕然一新的感觉，对比而言国内商业模式相关的书籍要么过于抽象，读起来比较吃力，要么过于空洞，实际中使用起来无从下手。而由卡兰?吉洛特拉教授（Karan Girotra）和谢尔盖?奈特西教授（SergueiNetessine）合著的这本著作则对商业模式基本理论进行了清晰的阐释，找到了新颖的切入点来讨论如何改进商业模式创新的低效问题，同时对现实生活中实际案例做了深入浅出的总结分析，目的是表明商业模式创新是一种全新的视角，是每个试图成为伟大企业的小企业所必需的能力。 就目前来看，国内商业模式基本理论方面的研究还比较薄弱，甚至很多学者将商业模式与企业战略、盈利模式屡屡混淆，无法分区三者之间逻辑关系。近些年我在创新创业相关课程的教学活动中这种感觉又加深了一层，现状难以适应这一新兴学科进一步发展的需要，急需要进行理论的梳理与重构。本著作在梳理、分析和批判现有商业模式的基础上，对基本原理进行了重新阐释和建构。 导读 任何研究都离不开方法论的指导，方法论缺失或不合理是导致研究陷入理论困境的主要原因。两位教授受阿基米德杠杆原理的启发，开发了四类共12根杠杆，不过他们所要撬动的，不是地球，而是商界。这两位教授研究发现，商业模式创新的成败系于决策，12种方法于是分属于决策的四个维度，在“做出何种决策”（What）、“何时做出决策”（When）、“由谁做出决策”（Who）和“为什么做出决策”（Why）四个维度做出改变，该工具将助你制定创新型商业模式，更好地管理信息风险和激励风险。管理学地理论成果是不断在实践中产生的，同时又对实践产生深刻的引导作用。 本书除了创造性地提出了“4W杠杆”工具还特别注重理论创新对商业模式创新实践的指导作用。书中运用大量的实际案例穿插在介绍工具的产生、应用和效果上，使读者读起来不会那么晦涩难懂，同时也很好地佐证了该工具的合理性和有效性，帮助企业将商业模式创新发展成为一种可信赖的、可重复的、可预测的和可提升的原则。 在当下举国创新创业的新时期，如果初创企业没有足够的资金和技术储备，如何才能让创业更快地成功？商业模式创新虽然能实现低成本快速成功，而那些遇到发展瓶颈处在“坡顶困境”的老牌大企业，在已知的稳定的现状下会有一大批反对者抵制新的方式或产品的不确定性，他们又该如何摆脱旧商业模式的绑架？在阅读完这本书之后，你将获得足够的理念、方式和技巧来让你有能力去做到这些改变，一些真正的改变。由于难以确定商业模式创新所需要的前提条件，导致实现它就变得十分困难。 如果想要进行系统性的商业模式创新，企业首先得掌握一个可以识别商机的工具。如果企业为了扩大产能和提高销售能力，而仓促地做决定用创新来达到目的，会遗漏砍掉成本这样简单易行的好方法。本书就将给管理者提供这样一个工具，将商业模式创新从“拍脑袋”提升到理性并可提升的阶段。 商业模式其实包含了企业系列性重要决策，如企业采取怎样的营销模式、成本的分配方法和管理的风险防范策略。由此可知，商业模式创新的核心就是在于改变决策：做出何种决策（第3章），何时做出决策（第4章），由谁做出决策（第5章），以及为什么做出决策（第6章）。这些方面的成功变革将有利于提高经济收入、减少企业成本和提高企业防御风险的能力。 做出何种决策（What） 企业应该提供怎样的产品和服务组合？市场需求的不稳定性、难以准确估计市场走向是所有企业都面临的问题，在很多情况下这也是企业风险的主要来源。决定在设计商业模式中采取何种决策通常来说是风险和低效的主要驱动力。 降低风险的一种方法就是改变公司的产品和服务组合，从根本上说有3种选择：①缩小决策的边界。想要让商业模式发挥最大效用，就尽量明显区别不同市场的消费者需求。如果企业有若干个目标顾客群，那么最好可以进一步细分业务，打破“一揽子”商业模式，针对不同的顾客采取不同的商业模式。②寻找共生性。企业除了发明通用于产品的零部件，还需要积极寻找适用于不同产品、顾客和市场的通用能力。必须要说明的是，在大多数情况下，创新一个结果少的决策模型需要花费更多，灵活性高的生产设备同样也更加昂贵。另一个注意事项则是，当细分市场的需求相关性不高时，关注它们的共性并减少决策的数量将非常有用——意味着它们不会同时经历需求的高峰和低谷。③构建对冲决策。企业可以通过选择产品或市场来相互抵冲风险的决策，降低商业模式的风险。例如，企业主营两种商品，可以选择需求完全负相关的两种商品。 何时做出决策（When） 时间和顺序有时在做决策时意味着一切，确定何时必须做出关键的商业模式决策，以及这些决策的顺序和之间的相关性，对商业模式的表现及其创造的价值至关重要。 在不同情况下企业可以运用3个方法，实现从时间和顺序的层面进行商业模式关键决策的创新。①关注改变决策的时间。尽可能地往后推迟（或者在最激进的情况下）直到不得不做决策时再做，以实现决策的灵活性。如果获取信息的时机是固定的，企业可以尽力延迟决策，使决策时间更靠近信息获取时间。②改变决策的顺序。在整体时间框架不变的情况下改变决策的顺序。例如，一些企业不能选择经营的整体时间框架，但是可以调整决策顺序以延迟投资并降低风险，直至相关信息变为已知。③拆分关键决策。把决策拆分为很多阶段，从而在决策完成之前得到前期信息即使决策顺序不能改变，企业仍然可以在承诺关键决策之前收集十分有用的前期信息。 由谁做出决策（who） 随着企业的复杂性和全球影响力不断增长，他们所做的决策开始传播，之前的决策制定者不再是最适合的角色。为了设计创新的商业模式，改变决策指定人，以制定出一个有效的，甚至突破性的战略。 有3个基本原则可以引导这个创新方法。①将决策权转移给最明智的决策者。当有信息更灵通的决策者时，改变何人做出决策将带来导致较少信息和激励风险的决策。然而值得我们注意的是这样的决策者有时并不在企业内部，也可能是在企业的外部比如供应商或者贸易伙伴。②将决策权转让给最能接受决策后果的一方。当所有可能的决策人都拥有同样充分（或不充分）信息时，或者当告知当事人与企业的想法是不同时，将决策权转让给最能容忍其风险的一方，可以创造价值。③将决策的后果（成本）交至最受益的一方。对顾客来说，在新技术的基础上进行复杂的产品投资很困难，他们不信任卖方的利益和业绩承诺。在这种情况下企业应该考虑承担接纳风险，如果企业为顾客提供管理产品并且承担先期成本，然后公司和顾客共享产品所得的利润，随着顾客对产品抵触的减少，公司的收益也越来越大。 为什么做出决策（When） 人都有逐利的趋势，当决策者们齐心协力创造价值时，他们必须保证在不破坏价值链的前提下追寻个人目标。有3种方法来通过改变商业模式来解决激励的偏差，以实现商业模式创新：①改变不同组织之间交易的收入和利润流。可以通过改变企业价值链中的协议来实现这个目的。例如，传统的合同包括向供应商提供货物支付固定金额，而创新的合同中则是根据最终结果的质量付款（利润和收入或性能）。很多时候，不恰当激励的原因仅仅是企业之间的不良关系，这可能由于历史原因造成。在这种情况下，向基于性能的合同转变，通常可以消除不正当的动机。②同步投资回报期。将不同的时间跨度同步，主要是基于双方各自的商业模式，并且为了修复不一致的激励。例如，一个组织可能只关心交易的直接收益或损失，而另一个组织则是专注于实现长期价值。如果双方都致力于一个开放式的关系，那么一方在可预见的未来将产生许多交易——在另一方的持续长期成功中发展共同利益。通过同步它们的时间跨度，使双方为共同的利益而工作。③整合目的和动机。很多商业模式过于复杂，因此减少失调的最好方式是将各方放在同一个组织里。当有明确的目标及激励机制为导向时，这种整合企业将以较低的成本产生更好的结果，但是高成本和高难度让它成为终级手段。 书中在介绍这个工具时尽可能详细，由失败的商业模式做例子引起我们的思考，并用成功的例子作为范本深挖其中缘由归纳成4个杠杆的12个维度。在每个维度的最后都给出了注意事项和提示，帮助读者可以更好地理解。 本书在介绍完工具后还专门用一章展示了一个项目的完整轨迹，从最初的粗略想法到新兴的概念，再到通过迭代实验帮助塑造这个概念成为一个可行的商业模式，最后再到其在市场上取得早期成功，以及随着商业环境的变化完成企业的最终演变，通过案例研究填补一些商业模式创新的空白点。最后两位教授大胆的预言这一切将可能是下一场伟大的商业革命，带来根本性的颠覆。 这本书让有丰富经验的管理者都可以创造出更好的商业模式，企业还可以利用这个工具改进创新环节，使其更系统更开放，再配合实际情况重新打造的商业模式，让创新得以持续并具有包容性。然而这本书所带来的春风如何才能真正地吹进我们中国商界，让中国企业焕发新的生命力，在全球经济中获得可持续的竞争优势，还需要读者认真思考。 首先我认为“4W杠杆”工具是具有通用性的，可学习可复制，与中国现状的契合度很高。它将最复杂的创新降成最简单的二维矩阵。作者卡兰?吉洛特拉教授和谢尔盖?奈特西教授在设计这个“创造商业模式”工具时尽量简单化，不想过于复杂只加入最核心最关键的元素，比如他们并未提到“何处”（Where）和“如何”（How）。 “何处”不属于重要的商业模式决策单元。它一般是指地理位置，比如你在何处开展业务。由于成功的商业模式能够从一个地区移植到另一个地区（有小调整则是必然），所以将“何处”在核心元素中剔除。 虽然“如何”看起来很重要，然而它更多是在执行层面的管理问题。一旦创造了商业模式，从开始实施就是一段持续学习的过程。由于是创新，就要接受经常甚至频繁的改变。“如何”不是一个容易指定的某种东西，不能说“永远这么做”或“这就是你做商业模式创新的办法”。刚开始尝试一个新的商业模式，企业需要不断观察和摸索有效模块和无效模块，并做出有效的改变，这就是“如何”。它意味着“实施商业模式”而不是“商业模式创新”。 其次本书除了介绍“4W杠杆”这个简单好用的工具外，还暗示了另一个值得中国企业特别注意的是建设公司内的创新文化。大多数公司常常检查和分析其财务数据，审视其现有商业模式是否带来高现金流和低成本额，而忽视这样的商业模式是否存在风险。只有事情变得非常非常糟糕时，比如破产之类的，管理者才会重新审视其商业模式。必须要改变这样的思维方式，管理者可以将本书介绍的工具制定为一种常规性复查，类似于管理层的财务报表检查。只有不断质疑现有商业模式的效率，企业的管理者才能营造出他们所需的创新文化和紧迫感。紧迫的创新文化可以有效促进商业模式的升级，而商业模式升级带来的益处也鼓舞了创新文化在企业的建设，两者相辅相成、相互促进。 再者企业要正确处理好商业模式和技术创新两者的关系。商业模式创新的魅力所在于它的快速便捷，既不需要投入大量研发人员和资金也不需要开拓新的市场，它只是改变了产品传送到现有市场的方式，而现有的技术也在继续生产原有产品。商业模式创新的微妙是竞争对手难以发觉，因此带来的竞争壁垒难以打破。如今太多初创企业把重点放在科技创新上，而忽视了商业模式的创新所带来的巨大的蝴蝶效应。科技创新离不开商业模式的创新，所有的发明创造最终都要有一个盈利模式才能持续，不能为了科技而科技。 而要想要将这个工具“进口”中国生根发芽也要考虑中国国情。比如当前中国的公司中以本地员工为主，缺乏海外高端人才这会给创新带来一定风险。再比如孵化器普遍利润低下，对于企业运作和行业的理解往往不够深入，不能做到真正指导创业企业。这些都是中国企业在利用工具进行商业模式创新时应该考虑到的本地不利因素。 最后中国企业在享受“4W杠杆”工具带来好处的同时也需要控制它，管理者要学会驾驭工具而不是被工具所凌驾于企业实际情况之上。切不可生搬硬套，关键还是汲取思考方式，灵活使用真正做到为我所用，甚至可以用工具创造新的工具。让商业模式改变中国，让中国改变世界，这些都是我翻译此书时对读者所期待的。

目录 第1章阿基米德杠杆 1 把商业模式创新发展成为一种原则 7 何为创新 10 每种商业模式的关键决策点和风险 12 推荐的创新路径 20 潜在障碍 22 第2章商业模式审视 24 商业模式及风险 26 错误计算风险 30 追踪商业模式的风险 34 测量低效率 39 追随风险寻找正确的解决方案 42 第3章做出何种决策 47 聚焦关键决策的范围 50 甲壳虫和布加迪共享什么 59 对冲决策 64 第4章何时做出决策 73 延迟决策以实现最大灵活性 76 改变决策的顺序：竞争革命 80 拆分决策以收集早期需求信号 90 第5章由谁做出决策 101 当信息即力量时，选择最见识广博的决策者 103 合适的决策人选 106 网络零售的教训：解密谁承担最小的风险后果 109 谁是成功的最大赢家 114 第6章为什么做出决策 125 在全球采购市场中调整时间范围 132 当整合成为治疗受损体系的良方 137 第7章商业模式创新实践 148 TerraPass 152 TerraPass事后剖析 170 第8章下一场商业革命 173 作者介绍 182

作者__eol__卡兰.吉洛特拉 （Karan Girotra）法国欧洲工商管理学院（INSEAD）技术与运营管理专业教授。他的研究成果出现在顶级学术期刊上，如《金融时报》、《商业周刊》、《麻省理工斯隆管理评论》和《哈佛商业评论》。前企业家，并且正继续积极创业，同时也是激励者、顾问和导师。__eol____eol__谢尔盖.奈特西（Serguei Netessine）新加坡欧洲工商管理学院全球技术与创新的主讲教授，也是欧洲工商管理学院沃顿联盟研究中心的主人。他的研究在多种杂志，如《首席信息官杂志》、《经济学人》、《福布斯》和《纽约时报》上发表，得到媒体的广泛报道。他有多家公司咨询的经验，从初创公司到《财富》500强，以及美国的政府机构。__eol__译者__eol__宁钟， 复旦大学管理科学系教授、博士生导师，复旦大学创业与创业投资研究中心主任，香港大学商学院客座教授，牛津大学博士后，上海市浦江学者，多家上市公司独立董事，著名战略转型与商业模式创新专家。复旦大学、清华大学深圳研究院、东南大学、东北财经大学、贵州大学EMBA特聘教授。