本书为知名互联网公司（明道）从市场的观察、产品的理念和自己的实践中开发的管理进步课程《高绩效团队的三个秘密》，概括了长期高绩效团队的组织与文化来源：开放透明的沟通文化、弱化科层的任务组织以及自我驱动的成员。作者认为，在现场培训中，几乎没有听众会质疑这个观察和总结的自洽度，但依然能够感受到管理者在施行中的犹豫，担心每一项来源都意味着长期投入，因此，本书在揭示管理理念的同时，更加侧重于给出行动指南，每一项行动指南都给出长期的准则和短期内可以实现的方法和路径。

高绩效团队的三个秘密 文/任向晖 这篇文章是我在“明道管理进步课程”中的核心讲义，它指出了长期高绩效团队的组织与文化来源（图1）：开放透明的沟通文化、弱化科层的任务型组织以及自我驱动的成员。在现场培训中，几乎没有听众会质疑这个观察和总结的自洽度，但我依然能够感受到管理者在施行中的犹豫，他们担心每一项来源都意味着长期投入，所以，本文在揭示管理理念的同时，更加侧重于给出行动指南，每一项行动指南都给出了长期的准则和短期内可以实现的方法和路径。我喜欢三部曲，所以请允许我分“三个秘密”送上。 图1 高绩效团队的组织和文化来源 秘密一——开放透明的沟通文化 我们从这个秘密开始说起，是因为沟通问题贯穿在管理的每一个环节，它相对更容易作出改变的行为，而且开放透明的沟通文化几乎是所有高绩效企业文化的构成部分之一。 开放沟通带来更高水平的协作 如果你观察高水平的球队，会发现几乎每一次的进攻和防守都在贴合一个完美的协作路径，这当然和球员的个人水平有很大的关系，但是在协作配合中，进攻和防守的目标统一、球员时间和地点的同步以及球员的机动能力才是真正起决定作用的。我们在观看球赛直播时，很难感受到球员之间的沟通，因为观众的声浪压过了一切，但是如果你像教练一样站立在中场附近，就能够感受到沟通无处不在。真正的足球比赛场地内是充满嘶喊、手势、眼神、教练的指挥和暂停时间等争分夺秒的沟通的（图2）。如果足球比赛允许球员带上耳麦，他们会毫不犹豫地使用。 图2 观察球队协作中的规律 素以安全管控为核心的航空业也是拥抱开放透明沟通准则的典型代表。为了确保安全，在多方（例如机场、航空公司、飞行员）协同时，为了实现信息的充分透明，他们甚至使用统一的无线电频率，因为控制流程和控制信息完全是两码事，但它们都可以服务于“安全”这个主旨。 在中国古代的饭馆，店小二要负责迎宾和点菜，他们发展出“叫堂”的办法，一句响彻厅堂和厨房的“三位客官，一斤白酒，二两花生米”不经意间成了一种文化，但其实它只是为了快速和透明地沟通而已。今天，餐饮业依然在使用这个模式以加强协同，只不过，现在的叫堂声发生在耳麦中而已。 开放透明是管理有效的前提 上文说到微观协作的成效取决于沟通的透明度，而企业的宏观管理的有效性则更加深深地植根于此。 我们来看四个重要的管理过程：（1）战略制定和变迁；（2）经营目标和计划的设定；（3）成员的绩效评估；（4）组织调整（招聘、任用、淘汰等）。 在这些管理过程中我们面临诸多痛点和挑战：战略不清晰、摇摆不定，不能通过前瞻性的客户和市场评估制定经营目标，短期行为严重，计划设定后执行不力，KPI设定妥协并难逃偏颇，成员绩效评估走过场，不敢指出问题，担心组织调整波动对短期业绩的影响，等等。 所有的管理者都认可管理过程的重要性，也深知它们的艰难。面对难事，有些管理者选择坦诚面对，有些则试图找到现成的方法来快速解决，但后者是绝对不可能帮你打造一个高绩效团队的，很多时候，连维持一个企业的生存都很难。畏难情绪的确很容易蒙蔽管理者，让他们受困于问题本身，而忽略了这些问题背后的问题。培育一个开放透明的沟通文化，正是为了让团队善于和习惯发现和解决问题背后的问题。 以经营目标制定的环节为例，这是一个极好的挖掘企业瓶颈问题的好机会。如果能够做到足够坦诚，我们在制定目标的过程中，就能发现制约目标实现的关键问题，为什么要制定这样的目标？在达成这些目标的过程中，哪些问题的解决是至关重要的？而缺乏开放沟通文化的团队往往只能由上至下片面进行，就算老板一万分英明，目标制定完全正确，团队也会失去这些提问和求解的机会。 绩效评估是另一个体现透明沟通价值的过程。封闭的管理容易给出机械的考评方式，只会将最终业绩切大饼般分给团队，无法参与有效的过程设计。团队之间割裂的沟通，也容易滋生办公室政治，大家各自为政，且管理层级之间的沟通壁垒也让绩效评估方案设计举步维艰，稍有不慎就会引发大范围的员工抱怨，使管理失效。而透明的无边界组织利用绩效评估的过程来巩固由战略到执行的落地，战略和计划是公开透明的，因此绩效评估的方法自然也随之透明。无论绩效考核是否联系奖惩，执行结果和差距分析都会公之于众；将透明的绩效结果与员工的升迁相联系是最好的避免办公室政治的办法。 有老板向我抱怨，每次做绩效考核都特别特别的劳心费神，还要用大量的时间来做一对一沟通，不仅在设定绩效标准时是这样，而且针对结果的考核过程更加痛苦。我想这些痛都和管理过程不够开放透明有关。 当在湖畔大学近距离观察阿里巴巴这个标杆企业时，我发现这家从外表看起来神秘的企业的内部则是相当的开放透明。其内部阿里味儿论坛的帖子的内容千奇百怪，基本上没有什么禁忌。管理者的注意力也并不放在控制这些言论上，而是积极利用这个平台获得全面的反馈并主动积极地影响员工行为。 我们在设计和运营明道平台时，常常有企业提出一些产品修改意见，建议提供更加复杂的分权机制，目标在于控制信息的流动层级。而通常我们都不会采纳，不仅因为它会破坏简洁规则，更重要的是它容易伤害透明沟通文化。

序言 高绩效团队的三个秘密 第一章 开放沟通 / 1 破除顽固的企业沟通边界 / 002 让员工参与到决策中来 / 011 怎样做有价值的工作汇报 / 015 实例：一次由一线销售发起的销售流程再造讨论 / 018 第二章 任务型组织 / 35 从理论到实践，让你全面看懂OKR / 036 最被曲解的KPI / 051 怎样帮助团队养成任务管理的好习惯 / 056 实例：明道的产品研发是这样协作的 / 063 第三章 自我驱动的成员 / 67 怎样建设性地指出“问题” / 068 创业团队是如何建成的 / 072 为你的团队注入使命感 / 077 谁愿意让“90后”来碰个壁 / 083 实例：一个“90后”的吐槽 / 086 第四章 战略 / 101 何时应该结束一个生意 / 102 从周鸿祎的六字法则“刚需、痛点、高频”说开去 / 108 为什么慢公司总有那么多理由 / 112 “免费”这张牌应该怎么打 / 116 “低价”者赢 / 121 谈谈创新 / 125 实例：一次关于品牌战略的讨论 / 132 第五章 管理 / 147 SMART原则 / 148 KPI真的过时了吗 / 150 How Google works, 是技术还是管理 / 154 失控，还是控制 / 157 工作日报，你会写吗 / 160 如何理解“领导力” / 168 企业的知识整理术 / 171 谨防企业信息化的洋务运动——兼谈互联网时代的管理变革 / 181 实例：我在万企明道这两个月 / 188 第六章 营销 / 197 文案，去哪儿了 / 198 社交时代做营销最容易犯的致命错误 / 202 明道大会全程复盘 / 208 锤子发布会笔记——建议从事销售和营销的朋友阅读 / 220 实例：朋友圈刷屏了的明道周年庆营销是怎么出炉的 / 228 第七章 产品 / 237 打造用户喜爱产品的5个“优先” / 238 到底什么才是真正的“刚需” / 246 “用户体验”的两个误区 / 250 我们为什么不喜欢微信群 / 253 实例：在中国怎样设计一款能够让普通人顺利上手的协作软件 / 259 第八章 销售 / 265 B2B增长引擎在哪里 / 266 B2B销售无捷径可走 / 273 为什么找一款CRM软件那么难 / 280 你适合做销售吗 / 287 被用户们包围是一种怎样的体验 / 292 销售到底在卖什么 / 297 实例：有营养的销售日报是长这样的 / 304 第九章 创业 / 315 关于风和猪，雷军先生只是谦虚而已 / 316 为什么我不想去创业 / 321 创业最难的四个字：勿忘初心 / 331 你能用一句话概括你的公司吗 / 334 我有点被微软感动了 / 339 实例：这是一个艰难的决定 / 343

任向晖__eol__中国互联网连续创业者，中欧国际工商学院EMBA，先后创办和参与创办索易、梅花网和艾瑞咨询等项目。2012年创办互联网协作平台——明道。2015年成为马云湖畔大学首届学员。__eol__ __eol__许 维__eol__知名自媒体人。毕业于复旦大学新闻系，曾任阿里巴巴《天下网商》主编，明道销售市场副总裁，WeMedia自媒体联盟创始人之一，《转折点：移动互联网时代的商业法则》作者。现任优酷自媒体频道市场总监。