本书力图将OKR由概念和认知层面拉向具体的实践与操作层面，解决OKR推广中缺少工具、计划难以落地、无法赋能团队、无法激发成员潜能等问题。本书重点内容包括：对OKR概念的界定；OKR的“是”与“不是”；OKR核心方法论——OKR-C-TODO；OKR共创方法论——ME-WE-ALL；OKR制定和管理的全程引导技术的结合；OKR跟进“三只青蛙法”；OKR迭代三问法。本书可作为企业管理者和OKR推广的培训讲师用书，也可作为制定企业OKR的引导师或者咨询顾问参考用书。

推 荐 序 一 ——揭开有效实施 OKR 的神秘面纱 自发向同一个目标前进的命题 在我多年的组织发展引导工作中，常见的组织挑战之一，是如何让大家统一思想，自发向同一个目标迈进。这个命题牵涉到实际的方法论。一直以来在传统金字塔式的组织运作模式之下，目标是被层层传达下来的。 如果追问大家目标是如何得来的，往往回应是管理者决定的。而目标如何被拆解到各个岗位呢？它也可能是各级管理者派发下来的。在这样的前提条件之下，很难看到组织中自发向同一个目标迈进的现象，而往往是本位主义，协调困难。这导致大家各自努力完成自己被赋予的目标，最终组织还是没有办法达成整体的成功，其中的差距在何处呢？ 差距在于组织中的参与差距在于如何做到各个环节的参与。在引导的领域上，我们可以将参与分成三个程度。 . 高度参与。每位参与者在相关会议上都有某种影响决策/最终成果的权力，就议题的内涵共同讨论达成如何行动的决议。 . 中度参与。其含义是讨论的主题还未完全确定，而这次会议的目的是广泛收集建议/意见，给决策者提供决策依据。 . 低度参与。参与者只需要接收信息的输入，因为相关主题不会因讨论而改变内容的本质。 通常情况下，人们一般会支持他所参与创造的事物。如果全员对组织的目标与行动是高度参与，组织就能够获得最好的支持。若员工对组织所有与目标相关的讨论与会议都是低度参与或中度参与，员工对目标的支持与关注程度如何就不言而喻了。 参与需要方法 团队的参与是有方法的，而引导就是参与的方法。当有效方法论广为流传之后，组织获益而得到的绩效成果，就成了引导这个领域越来越受到重视的原因。国际引导者协会（the International Association of Facilitators, IAF），除了传播参与的方法，还强调参与要发挥力量，真正在组织的绩效上看到成果。因此，近年来设立了国际引导影响力金奖（Facilitation Impact Awards,FIA），让运用引导的组织能在实践出绩效成果之后成为优秀案例分享者。我的团队有幸赢得 2018 年的 FIA，该获奖案例也是客户组织充分运用参与的力量，将愿景目标转化为行动，最终呈现组织蜕变式的成长与绩效的故事。 场景化的专业结合引导 引导者带来参与的方法与过程，其角色是中立的。但若引导者对个别场景有深入的引导经验，那么他的独到见解能将这类场景的引导工作做得更聚焦。例如，联想的复盘方法在结合引导之后，就能够在各个重要环节用对参与的方式并且问出真正需要的问题。而要做到对某场景中的引导拥有独到见解，就必须到实践中去。 本书为场景化引导的典范 王洪君先生在德鲁克管理思想领域深耕多年，对目标管理有着独到见解。在学习及应用引导之后，他将群策群力的力量结合 OKR 的最新方法论，在实践领域中通过本书做出卓越的贡献，是引导场景化努力的典范。 从作者阐述写书的初衷、区分 OKR/KPI 的关系以及应用场景中的相关案例中，我们能看到他孜孜不倦的用心。虽然 OKR 的内容很多，但作者用两章的篇幅（第 1 篇）将其精髓深入浅出地进行了介绍。后面四章（第2篇）对于 OKR 推动的过程如何实践，给出了独到见解，即 OKR-C-TODO模型。专业引导者的养成需要时间学习量身定做的设计。这个模型因为简化了步骤并指定了参与形式，并且说明了详细的操作过程，所以可以让需要立刻做 OKR 共创的管理者在操作上有迹可循，降低了对其引导技能的要求。除此之外，最后三章（第 3 篇）将应用的范围又延伸到管理者的角色，能够凸显OKR引导场景之后，管理者该做的日常跟进以及提示的工作重点。 本书俨然是一本组织内部推广并使用 OKR 时必备的工具书。 区分战略性管理和运营性管理 区分战略性管理和运营性管理，是本书作者观察的亮点之一，这在企业变革中特别重要。组织在战略上的变革，常被比喻为“飞机在飞的时候还得升级引擎”。组织要能够区分战略性管理和运营性管理的工作。实际上，结合战略性管理的部分工作，即从参与式的战略规划开始，若组织有引导者的协助以及懂得如何应用 OKR，则可以落地见效。如果不清楚这个区分，或者没有做好规划，组织就会遇到常见的落地挑战。因为组织角色的定位是围绕运营性管理来开展的，战略性管理因为变革而生成的行动，并无法预先被定义到工作的角色与责任中，更别提在绩效制度中被确定。这往往是考验组织灵活度的地方。关于如何开启组织内人员的能动性等组织发展的前沿研究，读者可以进一步学习“进化组织”中的“青色组织”。 组织文化关乎能否实现 OKR 的精神 OKR 被广为人知的故事，是在英特尔推动征服行动时运用 OKR 的成果。当时，安迪.格鲁夫总是鼓励员工向管理层反映问题。甚至，前线工程师可以直接告诉主管：“你们这些人，根本不明白市场现况。”这样的信息不仅在公司内能够被接收，两周内公司由上到下因此重新调整了步伐，而且所有人都认为举报者说得对，应该改变做法。这种能让公司所有人觉得自己可以畅所欲言而且不会因此受到惩罚的文化，才有可能让 OKR 的敏捷度大幅提升。 作者也在本书中提出，若要确保 OKR 在实施过程中的目标一直都是明确的，就要有迭代。但是等到月会时才发现目标不够明确，往往已经来不及。作者提到的“三只青蛙日会法”，就是要让团队成员能够提出“我认为，我们的 OKR 有必要迭代”。 要使这种行为出现，就要确保组织能够形成畅所欲言的文化。这样的文化需要管理者有开阔的心胸，他们不仅要管理运营，还要领导变革。而在现实中往往有太多管理者没有足够的领导力。 由单方控制迈向双向学习的文化 相对于传统的“命令与控制”的方式，若组织想要转向“感知与响应”，就要营造“双向学习”的文化。也就是说，智慧可能隐藏在任何一个团队成员中，而不是存在团队管理者一个人的头脑中。要促成组织学习和改变的速度与灵敏度，关键在于管理者的心态需要大幅度的转变。 从做中调整，从内功发力 本书中这些有效实施 OKR 的方法，都是从做的层面来告诉读者要如何营造参与的文化的。作者颇费心思地将流程与步骤整理出最容易上手的版本。读者照此版本操作就能得到一定的成果，更能慢慢体悟出它蕴含的道理。因为真正的力量来自内功的修炼，也就是说，心态是否坦诚，价值观是否能得到尊重。这是影响方法最终是否有效的关键。 许逸臻 Laura Hsu CPF｜M / CToPF 开放智慧（Open Quest）引导科技股份有限公司/ 上海睿问企业管理咨询有限公司的创始人之一 国际引导者协会认证的大师级专业引导师以及评审 （IAF Certified. Professional Facilitator｜Master/Assessor） 2018 年国际引导影响力金奖得主 推 荐 序 二 ——OKR 共创实操的利器 认识克克老师是在 2016 年，当时他为我们公司的管理者提供“高绩效团队”的培训。在其提供的高绩效团队模型中就有“共同目标”这个核心元素。 美国著名管理学家乔尔·罗斯（Joel Ross）和迈克尔·卡米（Michael Kami）说过：“没有战略的企业，就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈，也像流浪汉一样无家可归。”战略是达成企业目标的方法和手段，战略需要用中基层管理者可以理解的目标描述，以及可执行的行动计划进行落实。 当下，OKR 无疑是很有力的工具之一。 在与克克老师探讨如何制定我们公司的 OKR 时，我发现如果缺乏战略澄清和共同理解，OKR 的设定还是很有难度的，尤其是设定公司层面的OKR，难度会更大。所以，我们的管理者发展项目启动是以“公司战略共识”为前提的。 经过两天工作坊的研讨，我们公司为 2020 年定下了“六大核心战略举措”。以此为基础，我们组织了 OKR 研讨工作坊，设定了公司级以及部门级 OKR，并进一步延伸至个人 OKR。在后续进行的管理测评中，在使命愿景、战略管理、目标设定、结构机制、文化氛围、人才发展、领导行为等七个方面，战略管理和目标设定得到了所有管理者良好的评价，这显然是前面研讨的成果。我们公司是创业型企业，我的体会是，越是创业型企业，对于战略目标的明确与共识就越发重要。要通过战略和目标的设定来将有限的资源聚焦到关键产出上，以取得资源最大化的有效利用。 在这次工作坊中，克克老师运用他在这本书中的核心方法论——“OKR-C-TODO”，并结合“ME-WE-ALL”将我们团队的框架真正打开，不仅激发了大家的经验、智慧和潜能，让彼此之间进行了真正的对话，甚至公开而激烈的“争论”，而且使彼此的想法有效地聚焦和收敛，让全体成员感受到“对话”和“同频”的重要性，让“池塘”里的水“浑浊”起来，使“浓度”趋于一致，从而达成“共振”的效果。在组织中特别担心的是，一个“池塘”中有很多隐形的“小池塘”。结合引导技术，运用 OKR-C-TODO，就能很好地达成这一目的，使上下同欲、聚焦关键、左右联动。 在实践中，我还发现，两个部门之间如果有相关联的 OKR，他们之间的对齐和联动就非常重要。在以往的目标自我设定、彼此封闭的条件下，双方都打开大门，邀请对方参与自己目标的设定和修改似乎是不可能的，而在 OKR 的理念和框架下，这成了现实。克克老师帮助我们相关联的部门彼此协同各自的 OKR，以避免重复劳动。 这本书的特点是把 OKR 的设定进行了模块化拆解，不用深度掌握引导技巧，甚至没有学习引导的人，都可以按照书中的步骤带领团队成员或者（内部）客户，进行 OKR 的设定。所以这本书适合团队的管理者、组织内部 OKR 的推动者、OKR 的引导师或者培训师阅读。 不仅如此，本书将 OKR 的设定分成 OKR 设定、挑战分析和行动计划，其中核心的方法论和工具是克克老师多年咨询、培训和引导经验的集成。 同时，书中对于 OKR 后续的跟进、迭代和复盘给出了共创的方式。难能可贵的是，绩效评估部分也给出了极为落地的方法和工具。 很多企业都想用 OKR，很多 HR 也想在组织内部推广 OKR。OKR 的理念很好，动人的例子也很多，但如何给到切实可行的工具和方法，帮助管理者以及团队设定 OKR，这是个难题。如果弄不好，就又成了各级管理者个人的工作。本书共创式的理念和方法论的落地，极大地解决了这个问题。同时，我的体验是，它不仅解决了目标设定、OKR 推行的问题，更调动了成员参与管理、向上管理、横向管理和自我管理的问题，即当下 VUCA时代大家所提倡的“自组织”这个话题。 自组织不是让团队自由组织，而是管理出来的，是需要机制和方法论的。任何组织如果没有合适的管理，最终都会走向混乱，这是“熵增”原理在管理中的真切体现。而如何让团队进行自我管理，也正是本书所提倡的，并且给予了原则和工具。例如，其中的三个重要管理原则——闭环沟通、结果导向和聚焦关键。 这本书让我印象深刻的观点有： . 目标是塑造未来的工具，要以思考外部和未来为主。 . 目标本身不是目的，是手段和方法。 . 目标要表达内心的渴望和追求。 . OKR 要描述的不是做什么，也不是如何做，而是要描述达成的结果是什么。 . 管理就是将有限的资源转换为更好的结果的过程。 . 使命解决了我是谁，要做什么；愿景说明了到什么时候，我要成为什么样子；而战略就是如何实现愿景、达成使命；OKR 则是做什么、怎么做才能对战略有贡献，进而完成愿景和使命。 . 只有完成向上、向外、向未来的思考，才能设定好的 OKR。 . 抓过程不仅是抓任务的进展和质量，这仅仅是目的的 1/4。 在这本书中我觉得简单有效的工具有： . OKR 设定的核心方法论——OKR-C-TODO。 . 群策群力的工具——ME-WE-ALL。 . OKR 设定 七 步法。 . OKR 根因分析 5why 法。 . OKR 跟进的“三只青蛙工作法”。 . 总结复盘的 MORID。 . 管理者四级角色：绩效达成者、机制规范者、人才发展者、文化塑造者。 . 绩效评估的一张白纸法。 我是这本书的实践者，更是这本书的受益者。非常推荐这本书，即便你不实践 OKR，把它当成一本用来指导实际管理的书，也非常合适。 朱莉娅 趣链科技 HRD 前 言 本书写给谁 本书写给对 OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）有基本认知、想要具体实践的管理者；组织团队内部培训 OKR、深入团队具体实操的推行者；进行 OKR 引导和培训的引导者、讲师或者教练。另外，如果结合群策群力、引导共创的方式，激发团队成员进行 OKR 的研讨和实施，那么本书一定能给团队带来莫大的帮助。同时，如果读者在以下方面存在困惑，那么本书也能帮助读者答疑解惑： . OKR 与目标管理是什么关系。 . 如何才能设定真正有效的 OKR。 . 如何进行 OKR 的过程管理。 . OKR 如何才能快速迭代。 . 复盘操作如何进行才能简洁、有效。 . OKR 绩效评估为什么总是做不好。 …… 我为什么要写这本书 对于 OKR，人们经常有这样的评论：“我们用了 OKR，但也没有取得预期的效果，我认为 OKR 并不适合中国企业。”其实，这不是 OKR 本身的问题，而是对 OKR 的理解以及在实践中的应用问题。 如果人们只把 OKR 当成一个“目标设定”或者“绩效管理”的工具来看待，那么 OKR 本身所具有的核心理念就不能得到有效的落实。因此，只有把 OKR 与彼得·德鲁克的“目标管理”进行有机结合，才能得到相对深入系统的诠释和解读。 目前中国企业的实际情况与谷歌、英特尔等企业的实际情况有所不同，大多数中基层管理者的能力还未达到轻松驾驭 OKR 的程度。只在管理者的头脑和概念中对 OKR 进行了很好的理解还不够，还要解决“手”和“脚”的问题，需要用具体实操的方法论来指导 OKR 实践。 另外，OKR 的设定者和执行者在实际操作中依然存在非常多的困惑，我想借此书，就部分关键问题加以探讨。 我为什么能写这本书 1．理由一 OKR 起源于彼得·德鲁克的“目标管理”。如果人们没有对目标管理进行相对深度的理解，那么 OKR 的推进和执行就很可能会流于形式。长久以来，对彼得·德鲁克“目标管理”的深入学习、相关的咨询及培训经验，令我对这个主题的研究很有信心。 2．理由二 OKR 的设定应该从业务驱动和绩效达成的视角来思考，而不是从绩效考核、利益分配的角度来切入。这是两个完全不同的切入点，反映了不同人的初衷和目的。前者考虑的是：“我们究竟要设定什么样的目标，才能有效驱动我们的业务呢？”后者则是在想：“设定什么样的目标、奖金如何分配，才能激励员工去努力工作？”本书将着重解决如何设定 OKR、如何达成目标以及复盘评估的问题，绩效考核则不是本书讨论的重点。在使命、愿景、战略咨询和目标设定等方面的实践，给了我经验和洞察力。 3．理由三 对于 OKR 的设定，组织不能采用传统的做法，即上司设定下属执行或者下属设定上司审批的单向操作。这种单向沟通的模式，不论是自上而下还是自下而上，都是本书方法论所摒弃的。单向沟通的模式已经完全不适合目前组织外部环境的动态性和复杂性，组织必须采用全新的工作模式。 全新的工作模式是什么呢？这就是本书所采用的“共创”——以引导的方式来进行工作。关于什么是引导，读者可以参考闾永俊先生和我共同翻译的《结构化研讨——参与式决策操作手册》，或者参考任伟翻译的《引导——团队群策群力的实践指南》。有时，我会借用“共创”这个词来简单指代“引导技术”。从 2014 年起，我经历了多次引导技术学习，先后运用引导技术在使命、愿景、战略、目标、复盘、问题解决、流程改进、行动学习等方面进行了诸多的创造和实践。经过整合引导技术、目标管理和 OKR，我开发了这套共创式 OKR 管理的方法论和工具，无论在传统企业还是在互联网企业都进行了具体的实践验证，均获得了良好的反馈。 这本书写了什么 本书的内容不多，力求精简实用。除了对关键概念的定义和澄清，本书重点给出了 OKR 全流程管理共创式的管理方法，接近操作手册。另外，本书对 OKR 实践者提出的“关键点”和“困惑点”以提问并回答的形式，分享我的个人见解。 OKR 共创的方法论 1．OKR-C-TODO——OKR 核心方法论 . OKR 目标+关键结果。对目标进行精准定义的方法，本书正文会详细地解释说明。同时，给出如何设定 OKR 的流程和工具。 . C（Challenge）挑战。达成目标可能会遇到至关重要的挑战。如果对此类挑战没有进行深入的分析，那么行动方案的针对性将大打折扣。OKR 难度越大，对其挑战的分析就越重要；挑战分析越彻底，行动计划就越可行，OKR 的结果就越有保障。 . TODO 核心行动。TODO 不是指通常意义上完整的行动计划，而是针对 OKR 或关键挑战的核心行动。OKR 的管理者和执行者真正困惑的并不是完整的行动计划，而是实现 OKR 的关键要点如何得出。 与其把时间花在制订完整的行动计划上，不如针对关键挑战下一些功夫，找到相应的对策，以达到事半功倍的效果。 2．ME-WE-ALL——共创基础工具 . 在 OKR-C-TODO 的各个步骤上，OKR 的设定、挑战分析、行动计划的得出、周会跟进，以及 OKR 的迭代、最后的复盘，均可以采用共创的方式。这些共创场景中的小工具，都是以 ME-WE-ALL 为蓝本演化得出的，操作简单，容易执行。 . 在 OKR 整个管理过程中，特别需要共创式的、参与式的、群策群力的引导方式。只有这样才可以有效地激发出成员观点，帮助团队提升效率并达成共识，从而使整个团队对 OKR 拥有内在的承诺感，对过程持有积极的参与感，对结果产生真正的价值感。 整体结构上分为三篇 . 第 1 篇 OKR 的概念与方法论：第 1～2 章。第 1 章什么是 OKR，重点解读 OKR 的精髓和实质，O、KR 的定义、格式以及 OKR 的核心价值；第 2 章 OKR 设定方法论，详细说明 OKR 设定的核心方法论和 OKR 共创基础工具。 . 第 2 篇 OKR 的设定与迭代：第 3～6 章。第 3 章 OKR 的共创，重点介绍 OKR 设定的流程和具体操作；第 4 章从 OKR 到挑战分析，谈如何分析挑战并进行根因分析；第 5 章从关键挑战到行动计划，探讨如何从挑战对策导出行动计划；第 6 章 OKR 的跟进与迭代，介绍“三只青蛙工作法”用以进行过程跟进，解释 OKR 迭代三问法来迭代 OKR。 . 第 3 篇 OKR 的管理与评估：第 7～9 章。第 7 章 OKR 管理三原则， 剖析 OKR 方法论的底层管理逻辑；第 8 章 OKR 管理三阶段，解析在“定目标、抓过程、复结果”三阶段中 OKR 的相关要点；第 9 章OKR 绩效评估，给出对绩效评估的正确和错误理解，以及真正有效的绩效评估方法和工具。 OKR 关键问题解答 本书共对 55 个关键问题进行了解答，这些问题均选自我的 OKR 培训或者项目辅导。 . 在每章的开头和每节的结尾，均附有与本章或本节内容相关的问题解答，共 35 个问题。 . 在本书附录中，补充回答了其他 20 个问题。 致谢 在此特别感谢我的朋友张伟龙先生、闾永俊先生、宋涛先生、季文婷女士、林庆霞女士对本书提出的宝贵建议。最后，向我的夫人于春艳女士表示由衷的谢意，感谢她对我工作的支持，以及对于本书的修改和校正。因编写时间仓促，书中难免有不妥之处，望广大专家和读者批评指正。

第 1 篇 OKR 的概念与方法论 第 1 章 什么是 OKR ................................................................................................................ 2 1.1 OKR 与目标管理............................................................................ 4 1.2 O、KR 的定义及格式 .................................................................... 8 1.3 OKR 的四大核心价值 .................................................................. 15 第 2 章 OKR 设定方法论 ................................................................................................. 24 2.1 OKR 核心方法论：OKR-C-TODO ............................................. 25 2.2 OKR 共创基础工具：ME-WE-ALL ........................................... 28 第 2 篇 OKR 的设定与迭代 第 3 章 OKR 的共创 ........................................................................................................... 38 3.1 两种方式共创 O ........................................................................... 40 3.2 KR 共创七步法 ............................................................................ 47 3.3 OKR 的三大管理思维 .................................................................. 51 第 4 章 从 OKR 到挑战分析 ........................................................................................... 54 4.1 两类挑战 CFF/KSF ..................................................................... 55 4.2 挑战萃取五步法 ........................................................................... 59 4.3 根因分析 5WHY 法 ..................................................................... 62 第 5 章 从关键挑战到行动计划 ...................................................................................... 69 5.1 从关键挑战到策略性举措 ........................................................... 70 5.2 从策略性举措到 TODO ............................................................... 73 5.3 从 TODO 到行动计划 .................................................................. 76 第 6 章 OKR 的跟进与迭代 ............................................................................................ 79 6.1 轻跟进——“三只青蛙工作法” ................................................ 81 6.2 快迭代——OKR 迭代三问法 ...................................................... 88 6.3 慢改变——真正固化新方法........................................................ 91 第 3 篇 OKR 的管理与评估 第 7 章 OKR 管理三原则 ................................................................................................. 98 7.1 结果导向——做正确的事 ......................................................... 100 7.2 聚焦关键——把事做正确 ......................................................... 105 7.3 反馈闭环——要有始有终 ......................................................... 109 第 8 章 OKR 管理三阶段 ................................................................................................ 114 8.1 定目标——设定重要的 OKR .................................................... 120 8.2 抓过程——抓四个方面工作...................................................... 127 8.3 复结果——面向未来向过去学习 .............................................. 133 第 9 章 OKR 绩效评估 .................................................................................................... 144 9.1 绩效评估三个维度 ..................................................................... 146 9.2 愿景、需求、成长三者结合 ..................................................... 151 9.3 绩效评估三个阶段 ..................................................................... 155 附录 A 正文问题汇总 ......................................................................................................... 166 附录 B 补充问题解答 ......................................................................................................... 169 参考文献 ........................................................................................................................................ 180