面对当今家族企业面对的新环境和新挑战，作者通过约30年的研究和实践，提出并行规划流程新理念，从认识家族企业规划、家族规划、企业规划和整合家族和企业规划四方面，说明如何把家族和企业两方面的需求和预期结合起来、如何通过战略规划影响家族投资决策，以便建立有机整体系统，实现家族企业的健康成长。书中提供大量的规划和决策模板来应对家族企业常见的挑战，插入一些练习和真实企业案例，为把新理念应用于具体实践提供真实参考。

前 言 约翰· 沃德和我几年前就开始讨论写本新书了。我们当时想出版keeping the Family Business Healthy（Jossey-Bass）的第2 版。结果，我们写完的作品比之前想的好。因为我们的合作已经长达数十年，而且在对家族企业长远成功规划的重要性问题上，我们的看法一致所以约翰邀请我共同撰写这本书的第2 版。 此外，因为自年以来，我在自己所开的家族企业课程上一直将keeping the Family Business Healthy 作为教材使用，所以这也是我们再次合作的有利条件。约翰认为，使最好的客户继续做出承诺和支持自己是个好方法！ 一开始，我们计划更新keeping the Family Business Healthy 的内容，使之满足新时代的要求。keeping the Family Business Healthy 是最早开始鼓励家族企业制订战略规划的图书。从一门学科来看在家族企业计划领域的，它是里程碑式的作品。此后，它被公认为家族企业领域的经典作品且被广泛引用。所以，为什么不用新的思想和资料来更新它呢？ 在开始进行这个计划目后的不久，我们就意识到自己所要完成的著作是针对来自各种家族企业的读者。然而，在过去的十几年里，家族企业的确发生了惊人的变化，在1987 年出版时Keeping the Family Business Healthy，家族对企业的介入被得到了认可，但是他们关注的重点放在了企业——主管理者身上。因为家族企业的核心角色是企业主——管理者，企业主—管理者（当时大部分企业的所有者为男性）通常是指企业的创办者或主要管理者，而且掌握企业的权力已经很长时间了，所以这种角度也是适当的。此外我们还意识到，这些家族企业核心角色的价值观、个性特征和管理风格也是形成公司文化的主要影响因素。 然而，这种大部分企业的所有者由男性担当的现象已经在逐渐减少。虽然男性仍然充当家族企业的领导者并占据主导地位，但有统计数据表明，女性作为第一代和第二代企业领导者的情况越来越多，而且发展非常迅速。例如，约40％的家族企业的高级管理层有女性成员参与，约15％的家族企业的第二任首席执行官是女性。除了性别，我们发现自己的研究对象不仅是企业主——管理者或兄弟姐妹的团队，而且包括整个企业家族。这些数据和发现意味着什么？那就是把企业和家族分开的可能性越来越小。随着这个计划的进一步展开，我们发现，书中提到的企业领导者，他们希望尽早使家族成为企业规划不可分割的有机组成部分。这些家族已不再满足于让首席执行官挑选“最优秀的儿子或女儿”做接班人把家族的遗产传承下去。接下来，成功的“企业家族”—这个词将在书中贯穿始终，这会向读者表明我们正在创建一种开放的文化，就是在企业的发展和关键的业务问题上让更多家族和非家族成员参与进来。除此之外，精明的家族领导人也认识到，公共持股的贸易公司已经发现，打破员工之间交流信息和沟通想法的障碍对企业的发展非常重要。 然而，老一代的作用依旧非常重要。21 世纪的家族企业将建立在扩展的企业模式基础上，其权力和所有权将在更加广泛的成员之间分配。实际上，一名企业主管理企业的现象正在被大家族几代同堂管理企业的现象所取代，其优势在于，团队工作相对个人而言效率更高。此外，不断变化的社会和家族价值观也在塑造除企业管理者的新角色。这些新角色在新的与性别、事业、权力和多元化相关的社会价值观要求下，结构更具包容性和灵活性。由于要求参与的家族成员越来越多，这使家族企业除了传统的企业主——管理者角色外，又出现了新的所有权、管理权、家族领导者和社团领导者等角色。Keeping the Family Business Healthy 最初出版时，其中有一章名为“领导企业，保障家族利益”的内容。之后，加入了家族企业并不是所有第二代家族成员首选的事业道路，他们往往把家族企业作为迫不得已的退路或备选途径，而“真正的工作”是在公共持股的贸易公司发展。但从那以后，家族成员把家族企业 作为事业目标的重视程度不断增加，这其中有下面两个方面的原因。 第一，20 世纪80 年代和90 年代，大公司纷纷裁员，大部分员工失去了被终身雇用的安全感；第二，创业活动开始被看作促进经济增长的重要因素。这就是为什么新的家族企业不再像过去那样被看作限制一个人能力发展的体制。如果善于规划和管理，家族企业可以变成参与者梦寐以求的事业空间， 这不仅能够使他们更好地把握自己的事业方向，而且还拥有了支配自己生活的机会。年青一代对家族企业非常感兴趣，因为家族企业是他们可以建造自己的独特机会。 此外，家族企业在国际上也得到了认可。《经济学家》1996 年的一篇文章特别指出了家族企业对国民经济的重要性：在亚洲和拉丁美洲，家族企业是新兴市场商业活动的主体，在发达国家，其作用也比一般的更重要。在美国、德国和意大利，这些企业对就业和出口的累计贡献非常可观。除此之外，现如今的许多大型企业也认为家族企业的决策果断利索、商业眼光敏锐，因而迫切地希望效仿它们的做法。快速发展的全球经济、日新月异的新技术、日益增多的市场机会和新一代家族成员的加入等因素使家族企业焕发勃勃生机。家族企业正在走向成熟和完善，这不仅在管理方面，还在更加具体地体现在家族业务管理方面。此外，家族企业的经营模式也是大学、贸易协会、专业咨询和家族企业组织应该研究的对象。重新撰写所有的这些观点强化了人们对企业家族面临的机遇和挑战的意识。 由于上述原因，我们决定从全新的角度重写这本书，家族企业不仅要保持健康发展，而且还要面对21 世纪的挑战。我们介绍了一个新概念以迎接这个挑战即“并行规划流程”（ParallelPlanning Process，PPPTM）——把家族和企业内部个人的、经济的、战略的首要问题都汇集起来，并有机地结合在了家族企业统一的规划战略中，是一种全新的方式。 多年来，家族企业规划的重点都放在两个问题上——财产和管理权的继承。对家族企业来说，这些目标的局限性太大。当今，企业家族有更高的目标，因为企业不仅是盈利的工具，而且是一种自我表达、一种革新和一项遗产。成功的家族企业更具包容性的结构，它是一个有机的、统一的组织，随着每代领导者的变换而发生变化，展现不同的前景。 我们在本书中介绍了一系列全新的规划理念，并提出和讨论了一些术语，读者可以在书后的“术语汇编”部分找到对术语的解释。以下是一些关键概念。 并行规划流程（PPP）：书中详细地介绍了PPP，它是指把家族和企业的要求与预期结合成一个有机整体的系统。PPP 认为，家族和企业的体系相互依赖，其中任何一个体系的行为或事件都会对另一个体系构成影响。此外，它还指出一些把家族和企业体系联系起来的新流程。 家族企业连贯规划（Family Enterprise Continuity Plan）：在这是PPP 的一个层面，它定期回顾家族的价值观、人才情况和对企业的投入程度。它是指一个规划需要在家族成员一致同意的基础上进行更新，以便客观地评估家族成员在一段时间内保持企业发展并使之壮大的程度。 企业战略规划（Business Strategy Plan）：这是PPP 的一个要素，是指企业内部公认的杰出人才——不管是家族成员还是非家族成员——定期集中起来总结企业的性质。在这个步骤中不应该只回答一个简单的问题：“我们是否在盈利？”它应该定期总结企业的整体发展情况，始终考虑一个严肃的问题：“企业是否要继续保持家族所有的性质？” 企业分析工具（BusinessAnalysisRools）：在本书中，鼓励采用成熟的大公司常用的企业规划工具，例如经济附加值、可持续增长率、SWOT（优势、弱势、机会和威胁）分析、平衡积分卡、7-S 分析和利益攸关方理论（StakeholderThinking）等。书中会从PPP 的角度出发，对这些概念进行解释。 书中对企业家族而不是家族企业的新的强调体现了家族在考虑自我评价时的重要变化。家族股东成员群体的扩展和非企业角色的增加，要求他们认识到不同以往的实际情况。此外，有很多企业家族不直接介入企业的管理，而是参与家族拥有公司、家族投资伙伴或家族基金等的一系列企业活动。所有这些活 动都给家族带来收益和挑战。 在本书中我们，插入了一些练习和关于家族经验的真实企业案例，为把这些理念应用于具体实践提供真实的家族企业行为案例。虽然把理念引入企业比较难，但是我们认为，说明家族如何利用PPP 的理念来解决问题，并不断地激励企业发展壮大更加艰巨。除此之外，我们还介绍了里尔登（Reardon）家族的挑战，在全书的许多地方插入这些内容，目的是说明单个家族企业应该如何应用这些理念。这些小案例有助于你在自己的家族环境下应用书中提出的理念。 附录E 和附录G 提供了两个规划范本：里尔登家族企业连贯规划和企业战略规划。与此同时，你也可以使用规划工具为自己的家族企业战略制订更加完善的规划。 除此之外，我们还提供了一些规划和决策模板来应对家族企业经常面对的挑战。这些模板只是建议，而不是可以直接照搬的解决方案。因为每个家族都要具备建立在价值观、商业视野和预期基础上的有针对性的经营方式。 本书分为4 篇，具体如下。 第1 篇：认识家族企业规划。这一部分介绍企业家族面临的挑战、家族和企业如何受生命周期的影响，以及并行规划如何改善家族企业的状况。 第2 篇：家族规划。这一部分强调家族的承诺和共同的前景预期是家族企业取得长远成功的关键；如何介绍规划家族参与，并为培养家族企业的下一代领导者和所有者做好准备。 第3 篇：企业规划。这一部分集中介绍企业规划流程的管理；说明如何评估企业的整体战略潜力、辨别可行的市场战略、接收如何实施战略和投资决策的建议，以及如何团结家族成员，使家族成员中，不论是在企业工作的还是只持有股份的，都积极踊跃地提出有效的建议以推动企业向前发展。此外，这一部分也解决了家族的一个重要问题：是否要在不同阶段做出不同的决策，例如，对于家族成员而言，如何做出对于从投资中获得收益、再投资、卖给某些成员股份或回购某些成员的股份问题的决策等。 第4 篇：整合家族和企业规划的。这部分总结说明在PPP 的整个过程中，董事会如何有效地在管理理念与家族之间创建至关重要的联系。 本书的框架符合家族企业第一次考虑正式规划的逻辑顺序，除此之外，这对于那些希望加强现行规划流程的家族也大有帮助。21 世纪是一个人类，尤其是家族企业发挥创造性的、充满机遇的 新时代。约翰和我相信，采用最佳模式成功的家族企业会为整个商业社会的发展做出榜样。所有企业都可以学习成功家族的做法，那就是在核心的价值观、共同的商业愿景、公平的制度、长远的思考、利益 攸关者的承诺和支持等基础上制订规划。我们希望成功地理解了从家族和同事们身上学到的知识，也希望和读者共享本书中的观念。 兰德尔· S · 卡洛克 读了兰德尔的前言，你就会明白为什么我们的合作既有启发又顺利愉快了。兰德尔多年来一直领导一家重要企业，拥有丰富的经验，而且他的学术研究和咨询经验也为本书提供了独特的视角和丰富的内容。他是一位完美的合作伙伴：谦虚、慷慨、幽默，致力于我们帮助家族发展的共同目标。他针对新读者修改了keeping the Family Business Healthy 的主题，同时保持了原书关于家族企业的精华部分。我们相信，家族企业是经济和社会企业的一种完美形式，它能够把握自己的命运并不断地发展壮大，继续学习。最后，我们相信，规划对企业家族具有至关重要的价值。 约翰· L · 沃德

第１篇 认识家族企业规划 / 001 第1 章 企业家族规划之重 / 002 家族企业之挑战 / 002 家族企业需求之平衡 / 004 家族企业规划的必要性 / 006 家族企业规划的优势 / 008 并行规划流程 / 010 家族企业规划的障碍 / 014 创造家族企业遗产的挑战 / 016 内容概要 / 020 第2 章 并行规划流程 / 021 家族企业的生命周期 / 021 战略规划和家族企业 / 025 为家族和企业制定并行规划 / 028 企业并行规划的制订过程 / 034 家族和企业共同的前景预期 / 037 内容概要 / 042 第2 篇 家族规划 / 043 第3 章 确保家族承诺 / 044 了解家族承诺 / 046 探讨家族 / 048 探讨家族的核心价值观 / 049 明确家族企业理念 / 052 家族的前景预期 / 057 家族承诺宣言 / 059 内容概要 / 062 第4 章 鼓励家族承诺 / 063 创造支持参与的环境 / 064 了解家族矛盾 / 065 解决矛盾在家族关系中的重要性 / 066 家族的公平问题 / 069 家族会议可作为促进家族参与的工具 / 071 内容概要 / 081 第5 章 塑造新一代家族管理者和领导力的准 / 083 生命周期对家族企业事业的影响 / 083 了解企业未来的管理需求 / 085 把家族企业作为事业 / 090 选择家族企业的事业道路 / 094 规划有意义的事业道路 / 098 塑造新一代家族经理和领导力 / 100 规划下一代的关系 / 101 内容概要 / 103 第6 章 构建有效的所有权 / 105 家族企业所有权的结构 / 106 对所有权结构产生影响的因素 / 107 所有权的教育项目 / 113 家族所有权协议 / 120 资产规划 / 123 家族企业治理 / 125 将管理工作作为家族所有权的价值 / 129 内容概要 / 129 第3 篇 企业规划 / 131 第7 章 评估企业的战略潜能 / 132 明确企业的战略潜能 / 133 SWOT 分析 / 134 内部分析 / 135 评估企业的财务实力 / 136 评估企业的营销成果 / 144 评估企业的组织资源 / 146 外部分析 / 148 分析广义的环境 / 150 分析市场和行业 / 151 明确企业的战略潜能 / 154 内容概要 / 154 第8 章 探究可能的企业战略 / 155 讨论优先战略 / 155 选择战略方向 / 158 7 种可能的战略方向和基本的企业战略 / 159 评估基本的企业战略 / 165 家族企业的独特优势 / 167 内容概要 / 171 第9 章 最终战略和再投资决策 / 172 确定企业战略 / 174 评估家族投资决策 / 175 分析企业的市场价值 / 179 家族投资要考虑的问题 / 180 影响再投资决策的其他因素 / 185 再投资问题 / 187 内容概要 / 190 第4 篇 整合家族和企业规划 / 193 第10 章 董事会在家族企业规划中的地位 / 194 确认家族和战略承诺 / 194 支持家族企业连贯规划 / 195 为企业战略规划做贡献 / 196 内容概要 / 198 附录Ａ 家族企业的评估 / 199 附录Ｂ 家族企业沟通问卷 / 203 附录Ｃ 探讨家族企业理念的问卷 / 207 附录Ｄ 接班人的事业评估 / 209 附录Ｅ 里尔登家族企业连贯规划 附录Ｆ 竞争对手分析表 / 218 附录Ｇ 里尔登技术公司的企业战略规划 / 220 术语表 / 225

潘守培 知名企业家及组织成长导师。在中国的企业家教育、培训、咨询和教练领域有很高声誉。先后工作于多家世界500强企业，拥有丰富的企业高层领导及管理经验。曾就职于北京大学汇丰商学院，主要著作：《变革领导力》、《企业蜕变与突破》、《企业心智系统构建》等。__eol__王昊 浙江大学经济学博士、管理学院博士后、企业家学院研究总监、加拿大卡尔加里大学访问学者。研究领域：家族企业传承、治理与战略。__eol__王骏铭 清华大学经济管理学院客座教授、HSCM联合家族办公室创始人、IDB领导力学院常务院长、海川视野（中国）家族企业研究中心家族委员会顾问。著有《总裁力》，翻译《领导力（第5版）》、《成功企业交接班》，为家族企业书系?传承系列丛书主编。__eol__