是人性化对待员工，还是追求结果第一？作为一位领导者，你很可能感受到这样一对根本的矛盾——人性化对待员工和实现优异绩效的矛盾。高效的领导者同时做到了这两个方面，但是，我们很多人却难以做到既使团队员工快乐工作，又使团队的绩效优异。在《号召力》一书中，心理学家、高管教练和领导力大师欧里希博士向读者阐述如何解决这对矛盾，并且揭示了怎样使领导行为变得无比兴奋、趣味无穷和富有成就感。她以数十年的研究成果和领导者的真实案例为基础，创建了一个新颖而实用的模型。

致谢 有人说，养个孩子，要靠整个村子的力量。我确信，养孩子的确是一件 十分复杂的事情，但我更相信，要将头脑中一些概念和想法真正写成一本书， 得依靠整个市区、整座城市的力量。因此，请静静地坐下来看这本书，这里 我得感谢很多人。 我这一生一路走来，高中时代的经历算是人生的起点。17 岁那年，我看 了电视剧《欲望城市》中的一个片段，主角凯莉·布拉德肖出版了她的第一 本书。我当时真是羡慕嫉妒恨，至今依然不能忘怀。我们人类，特别是十几 岁的女孩，往往对别人拥有自己极其渴望的东西极其羡慕。因此，从那时开 始，我的梦想就是跟她一样——出版一本书。所以，我的致谢首先要献给《欲 望城市》这部电视剧的编剧们（也感谢凯莉·布拉德肖如此真实的表演，虽 然她跟我的这本书没有关联，但也得提到）。 时光荏苒，转眼 15 年过去了。在看似很平常的一天早晨，我醒来后对自 己说：现在，是时候让我的梦想变成现实了。我对写书或者出版行业一无所 知，因此，我认为自己需要专业的帮助。我首先找到了我的导师雷·比希尔。 我问他，我要出书是不是在白日做梦。他相信我并非心血来潮，虽然我自己 对此还心存疑虑。幸运的是，我听了导师的话，不再怀疑自己。导师对我毫 不动摇地支持，帮助我鼓起勇气去做一些我一直认为不可能的事，写这本书， 只是其中之一。我是如此的幸运，有您走进我的生活，这也得益于我们共同 的朋友鲍勃·冈萨雷斯让我们相互认识并成为好朋友。 感谢在写书过程中慷慨指导我的众多作家：马歇尔·戈德史密斯、奇 普·希思、芭芭拉·科克伦、托尼·施瓦茨、戴博拉·弗恩、汤米·斯波尔 丁、金·卡梅隆、大卫·努尔以及斯科特·哈尔福德。对于你们的支持，我 深感惭愧，也深深感激。作为回报，也如马歇尔所要求的那样，我发誓要为 将来崭露头角的作者提供指导，只要我的建议能对他们有所帮助！ 我还要特别感谢斯科特·哈尔福德。斯科特，我丝毫不怀疑的是，如果 没有你，这一奇妙的旅程根本不可能发生。在我刚开始请斯科特提供指导时， 他把我带到一家咖啡馆，询问我出书的事情。经过一番机智而愉快的问答， 我把自己模糊的想法告诉了他。令我备感惊奇的是，他提出要把我介绍给他 的出版商的首席执行官。我想，虽然他如此慷慨助人，也完全出于一片好心， 但这件好事不一定办得成，出书并不容易。斯科特看出了我眼里的怀疑，承 诺说：“我今天就介绍。” 一回到家，我就收到斯科特转发给我的写给克林特·格林利的电子邮件。 我很快发现，我居然在向出版界最挑剔的出版商的首席执行官宣传我还只构 思了一半的创意。我记得，当时克林特在认真地听我说，而我自己却在想：“别 说了！拿起你的电话赶紧走人吧！他永远不可能接受你的这一创意的！”但没 想到，克林特平静地听完了我的介绍，他若有所思地说：“哇。如果我第一次 当上领导者的时候，就知道了你给我介绍的这些，那我也许不用在痛苦中苦 苦挣扎十年了！”听完这话我激动得几乎当场晕过去。 对于绿叶出版公司这个团队，我再怎么感激都不为过。克林特，感谢你 和我见面，并且打造了一家无限支持和重视作者的出版社。拉里·毕晓普， 你绝对是出版社的一笔财富，有你担任我这本书的编辑，我万分幸运。我通 常不喜欢打电话，但我们每周的电话交谈，总是令我激动万分、备感愉快。 今后如有机会，让我们再合作一次。乔纳斯·科夫勒，你帮助我透彻地分析 了这本书的方方面面，感谢你的善意和创意。另外，还要感谢出版团队中指 导这本书出版的其他人，包括贾斯汀·布兰奇、亚伦·海耶尔霍泽尔（最喜 欢和我相互发送电子邮件的小伙伴）、金姆·兰斯、艾比·基滕、史蒂文·埃 利萨尔德以及杰西卡·比朗·普夫兰茨，感谢你们为这本书的出版奉献的一 切以及你们对我这个完美主义者、A 型个性人的无限耐心。我知道，我的性格 是很难对付的，感谢你们。 感谢在我写书过程中访谈过的具有超强号召力的领导者，你们讲述的故 事及鞭辟入里的分析，使这本书得以成形。玛格丽特·凯莉、金·乔丹、娜 塔莉·罗伯、艾利莎·斯佩兰扎、托德·汉比利斯顿、斯科特·佩奇、格雷 格·赫尔、莫雷尔·迪安、安德里亚·格温、鲍勃·查普曼、克里斯蒂·马 尔泰洛、萨米尔·阿尔-法奎赫、凯西·贝纳迪诺·贝利、巴德·艾亨、詹德 尔·艾伦·戴维斯、雅各布·维斯曼、汤姆·霍尔顿、考特尼·哈里森、林 恩·甘戈内、马克·休斯、帕蒂·盖奇、史蒂夫·格尔曼、彭尼·凯、 斯蒂 芬·拉德克、吉尔·麦克卢尔、翠西·亨德肖特、帕特·劳伦斯、雷·比希 尔、卡洛琳·德·罗伯茨、特里·瓦格纳、马克·加斯塔、安迪·齐勒尔、 泰·卡斯伯鲍尔、杰瑞·马利奥、埃梅卡·埃内、贝琪·杭西克、瓜达卢普·戴 尔·坎托、谢丽尔·本杰明以及拉杰什·塞蒂，你们全都是世界各地领导者 的榜样，我对你们真正充满了敬畏！ 感谢我的欧里希集团的团队，你们个个都是明星。首先感谢我的研究团 队，迈克·雅各布森、乌玛·科德哈那斯及凯尔·桑德尔。你们将我模糊的 想法转变成具体的、有经验支持的论据，很好地完成了任务。特别要感谢迈 克，从一开始，你就坚定不移地在我身后支持我，为此做出了巨大的贡献。 不论做什么项目，能拥有你这样一位团队队员，是何等的幸运。感谢格雷琴·安 德森，我身边活泼可爱的得力助手，我至今仍没有搞懂，在你加入我们团队 之前，我到底是怎么艰难地走过来的。真心感谢你们。我自己也会努力做到 每天都具有超强的号召力，没有你们，我真的无法工作下去。 感谢那些为我奉献了时间和智慧的人，以及在我写书过程各个阶段理解 我的人。达纳·鲍勒、帕蒂·盖奇、比尔·沃伦、 露西·米勒、莎拉·吉布 森、斯蒂芬·拉德克、迈克·赫伦、科尔斯·惠伦、蕾切尔·约翰逊、斯科 特·哈斯金斯、艾琳·布莱克威尔、克里斯汀·肯顿、詹·福克斯贝尔和艾 利莎·斯佩兰扎（特别要感谢你在深夜时分还和我在电话中畅谈）。感谢我的 朋友、同事和精神导师劳伦·乔特，在这一过程中，我每走一步，你都用你 的智慧和经验帮助我把前面的路照亮。 感谢我在写书过程中许久未见的朋友和家人，你们如此通情达理，并且 一如既往地爱我、支持我。 感谢我的祖辈、父辈和兄弟姐妹，你们每天都教育我，让我知道勤奋工 作和优良的个性特点是一个人在社会上的立身之本。如果说我取得了一点点 成绩，那是因为我站在你们的肩上，我期待我能让你们感到骄傲。感谢特 里·瓦格纳（我的妈妈），从我开始懂事起，您就不仅是我的妈妈。您是我最 引以为傲的粉丝、最坚定不移的支持者、最坚强有力的保护者、最聪明睿智 的商业发展顾问、我最爱的人及在我 32 年的人生经历中唯一一直在我身边的 人。感谢您！ 感谢我的爱人戴夫·拉德克，你是我的灵魂伴侣。事实上，在我们第一 次约会时，我几乎只在一瞬间就确定地知道了这一点。当时我们开心地聊了 五次，每次都以舞台音乐剧为话题。从你走进我生活的那一刻开始，你就毫 无怨言地支持我，之前我从未遇到过如此真诚待我的人。你和我一同面对工 作中无尽的困扰、陪我走过艰难岁月，并且容忍了我的坏脾气。你用理解和 包容为我做了这一切。欧里希集团的成功，有你一半的功劳，而这本书的出 版，很大程度上也是你的心血之作。我会努力向你表明，我每天有多么感谢 你为我做的一切，无论大事还是小事。我希望等到这本书卖到 100 万册时你 便可以成为一个悠闲享受生活的男人，而我们也可以一同环游世界。我爱你。 感谢斯皮克、威洛和克利奥，尽管你们是非常聪明睿智的小狗，但我知 道你们看不懂这个。不管怎样，感谢你们在我的一生之中给予我的无条件的 爱与支持，你们是我身边毛茸茸的孩子，也是我的三个灵魂伴侣。我爱你们， 宝贝！ 前言 “他们怎么能这么看我呢？”托德·汉比利斯顿低声抱怨道，不时沮丧地 摇摇头。 “那不是好消息，”我承认，“但那些问题是可以解决的。” 在位于公司总部一间处于拐角处的办公室里，托德和我正在打起精神查 看我对他下属整个团队所有员工的调查结果。托德在一家油气公司担任高层， 我们事先安排了这次长达四小时的面谈。我们都觉得，面谈一定要触及真正 的问题。 托德所在公司的人力资源部主管及他的老板请我担任托德的教练。公司 当时正在自上而下地进行一场大规模的改革，为求成功，各级领导者都得接 受挑战，而托德随时准备在公司的未来发展中发挥骨干作用。他拥有超群的 技能和丰富的经验，目前领导着公司最关键的部门，该部门每年的预算达到 2.4 亿美元。他在油气领域打拼了 30 年，干过的工种无所不包，从油田开发 到油藏管理。他取得过卓越的业绩，而且创下过新的记录。在以前的岗位上， 他经营的油田开采工厂，每天开采的石油产量超过 2 万桶。但是，在成功领 导的表面之下，隐藏着一些严重问题。最为突出的是，两位才华出众的工程 师最近从托德领导的团队中辞职了。当然，差劲的领导是导致员工跳槽的首 要原因，这已经不是什么新闻了，这两位工程师在和我面谈时也明确表示， 托德的领导风格是他们决定离开的重要因素。 我在和托德的下属员工访谈时，大部分人一致觉得，托德是一位工作非 常努力的专家型领导者，极为关注公司的发展。但几乎每个人都认为，他并 没有从团队中获得最大的支持，此外，还有很多人怀疑他的动机。我曾不止 一次听到下面这个令人不安的故事。托德的老板格伦准备去度假时，指示托 德召集一次员工大会。托德一走进会议室，就俏皮地对大家说：“现在，这里 由我负责。我要坐在老板的椅子上。”原本他只想开个玩笑，没想到同事们却 并不这么认为，他们觉得，这充分表明了他“一心想往上爬”的意图。 简单地讲，托德缺乏号召力。他越来越难以达到人们对他取得优异业绩 的期望。为什么？他偶尔表现出来的行为，使别人不能信任他。大家对他形 成的普遍印象是：他没有事先和大家沟通，在决策时专横决断，一个人说了 算。托德的员工觉得他在进行微观管理，无论大小事都要插手干预。员工反 映，托德每天晚上下班很晚，总要仔细地检查（或者重新做）员工已经完成 的工作，并且，他几乎没有时间去度假。员工并没有把他的这种行为视为对 他们的支持，反而觉得他不相信他们的能力。最惨的是，他们的辛勤劳动， 很少得到托德的褒奖或表扬。 这正是我和托德面谈时向他抖出的猛料。过去的十多年，我曾和各级领 导者合作过，包括一线管理人员和高级领导者，很多时候，我不得不向他们 爆出类似这样的猛料。他们都拥有杰出的技术专长，是自己工作领域的专家， 但听到我透露的这些信息，他们马上意识到，要成为一名优秀的领导者，还 得掌握高超的人际关系技能，而这些技能，与他们已经拥有的技术专长完全 不同。 更糟糕的是，许多新近获得晋升的领导者并没有接受过领导力培训。他 们从一开始走上领导者岗位，就只有自己的一身技术本领，并且，他们错误 地认为，优秀的领导者靠的是天赋。有位领导者私下向我透露：“我搞不懂， 为什么别人当领导如此轻松？是不是我的身上缺少某方面领导者的天赋？” 让我们看看你是不是对下面这些情形感到熟悉： ? 无论什么时候，只要我一走进房间，原本在热烈交谈的员工，忽然之 间全都默不作声了。他们是不是在背后议论我？我是不是变成了类似 电视剧《办公室故事》中迈克尔·斯科特那样的坏领导典型？ ? 为什么我的员工总是要我“拨一下才动一下”，我让他们干什么，他们 才干什么？为什么我要他们着手工作的时候，总得和他们进行多次交 谈，才能让他们动起来？ ? 当我做出了艰难的抉择或者让人们担负起责任时，为什么我会觉得这 么不舒服？当我需要做“恶人”的时候，为什么那么难？ ? 我的员工是不是变得洋洋自得？他们是不是对现状很满意？如果我表 扬他们干得好，他们开始变得得意了我该怎么做？ ? 为什么我下属的员工总在下午 4 点就离开办公室了，留下我一个人做 事？为什么他们在自己本来可以更高效的时候却如此懒惰，留下我一 个人干到筋疲力尽？ 这些问题，是领导者都曾感受过的一种紧张关系，也是一对根本的矛盾： 到底是首先激发员工，关注人，还是首先让员工交出优异绩效，关注结果。 关注人 关注结果 一方面，你必须跟你的团队经常交流、赢得信任，激励他们取得优异绩 效，从而和他们建立良好关系。另一方面，你又必须确保整个团队能够取得 优异绩效并提高工作效率，以便取得出色的工作成果（托德一定是过度注重 结果的人）。在人们看来，这两者之间似乎是相互排斥的。 但是，“我可以激发下属员工在工作中表现卓越，我也可以成为他们的朋 友。”有一种观念认为，领导者不可能同时做到上述两点。在商界，这种观念 是对领导力最严重的误解。 如我们看到的那样，托德就成了这种理念的一个活生生的例子。不过， 值得称赞的是，托德有风度地、谦虚地、怀着好奇心地接受了我那天给他提 出的反馈意见。显然，对他来说，是时候改变了。托德也想营造一种适合长 期留住员工的氛围，使员工在这种氛围下快乐工作、充满成就感、全身心投 入工作中，同时做出出色的业绩并且在工作中不断进步。 因此，我和托德马上行动，草拟了一个计划。首先，对自己的下属员工 实话实说。他邀请每位员工吃饭，地点由员工选择。在这种一对一的交谈中， 托德勇敢地向员工坦承了大家对他的看法，并且感谢员工对他提出了他们的 中肯评价。然后，他解释了自己真实的想法：决心为员工，也为整个公司全 力以赴地解决问题。他请求员工在他实现这些目标的时候提供支持，就好比 他对他们做的那样。托德指出，如果他的行为不当，员工可以打电话叫他出 去真诚地指出来。交谈结束时，托德对他们承诺，他会每个月都和他们这样 单独交谈一次，以便他们可以获得定期的指导和反馈。在几周的时间里，托 德和他的团队在很多方面都达成了一致，并且确定了他们的共同目标，那便 是：共同努力，使人人都获得成功。 托德的计划的第二部分是经常找机会表扬和感谢下属员工的勤奋工作。 在托德执行他的指导计划时，公司正在制定年度预算。托德的团队在这一过 程中发挥了重要作用，承担了这项极具挑战性的任务。在预算提交后，托德 给每位下属员工寄送了一张亲笔书写的卡片，感谢他们所做的奉献。他说， 这个简单的举动令他十分满足，也给员工带去了温暖。出乎他的意料，他寄 出自己的卡片后，也收到了一位员工回寄给他的感谢卡。回寄卡片的员工是 一个刚从大学毕业的工程师，对她来说，事业才刚刚起步。托德被这位工程 师在卡片上袒露的心声真正感动了。 “非常感谢您的卡片和您对我的鼓励，那对我来说极其重要。我会继续努 力工作、全心投入，希望我可以在油藏工程师的岗位上获得进一步的成长。 感谢您对我的帮助以及为我倾注的时间和精力！” 托德的计划的第三部分是改变自己的沟通模式。在我为他提供指导之前， 他每天参加完管理层会议后，便直接走到自己的办公室，给下属员工发送电 子邮件，安排工作任务。这总是让他的员工们抱怨不已。员工们经常想：“他 现在想要做什么？他究竟要我们做什么？”如今，托德通过四处走动来进行 管理。托德开完管理层会后围着办公区域走一圈，跟每位下属打招呼，然后 再走进自己的办公室。这样一来，他的员工不再搞不懂他在想什么或者为什 么他要他们做某些事情。有一个星期，托德每天都围着办公区域走三个整圈， 直到午餐时分才回到自己的办公室里。 只用了短短三个月时间，托德便在管理岗位上来了个 180 度大转变。他 将自己的团队从原来的仅仅维持运转，改造成一支业绩卓越的强大队伍。他 确定了明确而清晰的高标准，团队也比以前更加高效地、更富合作精神地工 作。如今，他的下属员工既信任他，也乐于奉献。托德的老板高兴极了。最 后，托德终于能够开开心心地休一次长假了。 注重人的因素与注重结果的因素之间，往往存在着矛盾。跟托德一样， 具有超强号召力的领导者设法掌控着这一普遍的矛盾。《号召力》这本书的重 点是让读者能够同时做到这两点，这是一系列可以学会的行为。掌握这两者 之间的平衡，便能打造一个成功的团队，增强你的自信和成就感，使你及你 的公司取得巨大的成果。 长期以来，我一直坚持地认为，领导力的提升并不十分复杂。如果你在 亚马逊网站上搜索关于领导力的书，可以找到成百上千本。大多数书仅仅阐 述领导力的某个方面，给读者的感觉是，学会当领导者是一件十分复杂甚至 不可能完成的任务。但是我相信，高效的领导其实很简单，不过，却并不容 易做到。通过几十年的研究，我们知道了成为一位优秀领导者需要掌握的知 识和技能。我们已经不再需要新的理论了，只是需要一个建立在现存的各种 理论基础之上的、简明直接的模型。 号召力超强的领导：掌控四对根本矛盾 你也许已经知道如何制定预算、怎样洽谈业务，并且也看得懂财务报表 了，但是，那能使你成为一名优秀的领导者吗？你可能是一位顶级的销售员， 但你知道如何打造一个绩效优异的销售团队吗？怎样最有效地利用所有销售 员的技能？怎样使你自己的工作产生成就感，而不是仅仅满足于完成销售份 额？如果你和众多领导者一样，那么，这些问题也许让你头疼不已，甚至感 到一丝丝害怕。为什么？因为太多的组织花大量的时间和金钱对骨干进行技 术培训，却基本上没有花时间教他们如何领导下属员工。你所在组织中的高 级领导者也许跟你的感觉一样，对各种各样的领导力任务感到不知所措，以 为他们只要聘用了优秀的管理人员，所有员工便会神奇地照着来做。 鉴于领导力对组织的成功如此重要，上述方法只是一种十分被动的方法。 你也许听说过，员工的工作积极性，与公司的最终收益有着非常密切的联系。 美国西尔斯公司曾开展过一项著名的研究，结果发现，员工工作积极性每提 高 5 个百分点，客户的满意度将提高 1.3%，于是，公司的营业收入便提高 0.5%。 在一家营业收入高达 5000 万美元的大型公司，提高 0.5%，意味着增加 25 万 美元。那完全是质的变化！ 那么，员工的积极性靠什么来推动呢？领导。在一项研究中，研究人员 将一家位列《财富》500 强的商业银行的领导者分为三个小组：卓越领导者（排 在最前的 10%）、普通领导者（居中的 80%）及差劲领导者（排在最后的 10%）。 当他们观察每位领导者的营业利润时，发现领导效能对利润产生了明显的影 响：差劲领导者所率领的部门，净亏损达到 120 万美元，而卓越领导者率领 的部门，净收入总计达到 450 万美元。 从这个角度来观察，谁不想成为卓越的领导者呢。卓越领导者给所有的 利益相关者——他们自己、他们的团队以及他们工作的组织都带来成功。成功， 无疑意味着为公司创造利润，但那并非成功的全部意义。我们都有自己的职 业，并且收入颇丰，但我们有时会觉得自己的生活苦不堪言。我对成功的定 义是这样的：在成就、幸福、健康、财富等各方面都胜过常人。领导者做到 了吗？他们怎样才能变得具有超强的号召力？答案是：平衡好注重人的因素 与注重结果的因素之间存在的四种矛盾。 号召力超强的领导模型 图 0-1 ? 人性化对待员工与促进绩效提高。超强号召力的领导者，能平衡好关 心关爱员工、从人性化的角度理解员工，与推动他们个人取得优异绩 效之间的关系。 关注人 关注结果 人性化对待员工 促进绩效提高 尽力帮助员工 培养员工责任感 真诚感谢员工 促使员工进步 用快乐感染员工 推动效率提升 ? 尽力帮助员工与培养员工责任感。号召力超强的领导者尽力帮助员工 追求成功，同时一定让员工对他们自己的工作绩效负责，而不是放弃 职责或者寻找借口。 ? 真诚感谢员工与促使员工进步。号召力超强的领导者对下属员工所做 的贡献表达感激之情，同时让员工形成不断追求进步的心态，使员工 在工作中精益求精。 ? 用快乐感染员工与推动效率提升。号召力超强的领导者将快乐工作与 确保每位员工最大限度做贡献结合起来。 追求人与结果之间的平衡，就是号召力超强的领导模型的核心。该模型 不仅结合了当前对最佳领导方式的研究，并且基于一个 70 年前就业已形成的 结果。就好比你在自己的屋里到处寻找电视机遥控器，最后突然发现它居然 “静静地躺在”沙发垫下面那样，领导的秘诀你四处寻找，原来都在这里了， 在最为显眼的地方我们居然没有发现。 1945 年，俄亥俄州立大学的一些研究人员打算推翻这样一种理念：当一 名优秀的领导者，需要具备天生的个性特点。他们将国际收割者公司的部门 领导作为研究对象，结果发现，成功的领导实际上与天生的个性并无关联。 相反，它与两种行为有关。 首先，高效的领导者构建框架。高效领导者清晰地定义每位员工所发挥 的作用，并且推动他们取得优异绩效，以实现他们的目标。其次，高效领导 者对其团队的员工表现出关切、支持、同情和友好。 首先，高效的领导者构建框架。高效领导者清晰地定义每位员工所发挥 的作用，并且推动他们取得优异绩效，以实现他们的目标。其次，高效领导 者对其团队的员工表现出关切、支持、同情和友好。这听起来是不是很熟悉？ 应当说，高效领导力的这两个构成要素，直接反映到号召力超强的领导模型 的人与结果的因素上。这一模型，将其核心概念首次放到聚光灯下进行细致 地研究。 也许这项研究一个最有意思的发现是，构建框架（侧重于结果）和表达 关心（侧重于人）这两个方面是相互独立的。也就是说，领导者可能在一个 方面或者两个方面都做得很好，或者在两个方面都做得不好。但是，如我在 本书中将发现的那样，具有超强号召力的领导者，能够同时做到这两个方面。 不久前，我在一次研讨会上向一群领导者介绍了这一模型（见图 0-1）， 快结束时，我问他们有什么想法。一位绅士举手问道：“这描述了我遇到过的 最优秀的老板。”在那一刻我意识到，对我来说同样如此。尽管我面前站着的 这一群经理也有着令人惊讶的表现，但我还是马上想到了席拉·古斯塔夫森。 席拉是具有超强号召力的领导者的绝佳榜样，她关心员工，同时推动员工取 得优异绩效，成功地管理好了四种矛盾： ? 虽然她说话柔声细语，但总是确定较高的绩效目标（促进绩效提高）。 与此同时，我可以一直跟她讨论我面临的挑战和获得的支持（人性化 对待员工人性化对待员工）。 ? 她为我提供指导，帮我确定清晰的目标，助我取得优异绩效（尽力帮 助员工）（尽力帮助员工），但始终让我对自己的成功或失败切实负责（培养员工责任 感）（培养员工责任感）。 ? 席拉经常对我的努力和成绩表达感谢（真诚感谢员工），总是促使我追 求进步促使员工进步。 ? 虽然席拉期望我们有效地干好工作（推动效率提升），但同时也经常找 时间和下属员工一起庆祝，一起开心。我记得，我和我先生在一起时， 最有趣的时刻就是把我和席拉以及我们团队的事情讲给他听（用快乐 感染员工）。 简单地讲，席拉·古斯塔夫森过去是、现在也是一位具有超强号召力的 领导者。 席拉让我发现，即使模型中的各种行为乍看起来相互冲突，但最优秀的 领导者往往能够把两者同时做到最好。大部分领导者要么倾向于关注人，要 么倾向于关注结果。如果把这两者（即人的因素和结果的因素）想像成一个 频谱的两端，那么，要处在这两端之间我们觉得很舒服的位置，通常取决于 一系列的因素，包括个性、组织的文化、教养以及早年的榜样。对少数人而 言，他们自然而然地处在中间那个位置，他们能够很好地平衡这两个极端之 间的关系，既不过于偏向左边，也不过于偏向右边。 不过，其他很多领导者不是处在左边这个极端，就是处在右边那个极端。 处在左边这个极端（倾向于关注人）的领导者，是那些被员工认为“慈父般 的”领导者，他们不给员工设定界限、设置期望，也不做出艰难的决策。我 曾与一位我遇到过的最和蔼的领导者共事过。她对自己的下属员工极为关心， 甚至担心自己让员工心烦，因此，她根本不知道自己对员工的期望是什么。 如果员工觉得她让他们感到痛苦了，她甚至会推翻自己的决定。但是，这种 行为并没有给团队带来快乐，而是令团队员工备感失败、士气低落，并且对 目标缺乏清晰的认识。虽然她怀着一片好意，但没有把好事办好。 处在右边这个极端（倾向于关注结果）的领导者，是那些强调“这与人 无关，这是工作”的领导者。他们过于积极地追求工作成果，以至于忽略了 团队中人性化的一面，而员工要么在生理上（疲惫不堪、压力巨大、陷入病 痛）感到痛苦，要么在心理上感到痛苦（担心、恐惧、妄想狂）。我也和一位 这样的领导者合作过。他不停地推动着员工投入工作，很少因为团队的努力 而表达感激之情，而是经常说一些类似这样的话：“下次还得更努力一些。” 尽管他常常完成自己计划中的任务，但他的下属员工一个个士气低落、身心 疲惫。他采用的方法，并不是一种可持续的领导方法。几乎没人能够长时间 在他下面工作，因此，他常常遇到人才流失的情况，他的下属也由于害怕他 紧逼着他们投入工作，精神紧张而消耗了很多精力。 假如你意识到自己的领导方法存在这些问题，你可以学着改变。“号召力 超强的领导模型”助你培养你在领导实践中形成的自然趋势，积聚你的力量， 以便构建密切的关系，达到预定的目标，既以人为本，注重关注人，又干出 成绩，注重关注结果。 人人都可以学会怎样当高效领导者 推动员工表现更出色，是优秀领导者领导能力中不可或缺的一部分。如 果你丝毫没有兴趣关注如何让自己变得更加高效，你一定不会买这本书来看。 幸运的是，这里有一个好消息：研究人员越来越自信地认为，领导力很大程 度上是可以学来的。新加坡国立大学商学院教授理查德·阿维指出，领导效 能中的差异，70%是经验的结果。这是一个非常好的消息。它意味着，我们每 个人事实上都可以成为高效领导者，特别是如果他们愿意学习和借鉴有关领 导力的研究成果及其他人的经验的话。 在本书中，你将听到各行各业及各个组织的领导者的真实故事，他们曾 经实现了强有力的转型。我还会描述高效领导的核心做法。但是，我不会过 多地阐述领导力概论或者类似的陈词滥调。我相信，领导力是一门内容丰富 的学问，你会看到我在本书中将数十年的研究成果以全新的方式综合起来， 以利于你们学习最优秀的领导者如何履行领导职责。 这些故事和学问大有裨益，不仅如此，书中还有一些具体的建议，帮助 你面对你每天都会遇到的挑战。对于我们讨论的每条理念，我都将提出明确 的方法和工具，使你将来能够在各领域不断提高。每章的结尾将介绍一系列 的“号召力”，当然，它以每章的内容为基础，并列举了改进那种特定领导行 为的具体建议。在书的最后，你可以选择两种具体的行为，它们将在三个月 的时间里提高你的领导效能。 我还鼓励你访问 BankableLeadership.com 这个网站，寻找更多的工具。在 那里，你会发现大量可用的资源，还有一项基于网络的、有多位评分者参与 的领导力效能评估。由于它有多位评分者的参与，因此，你可以将你的自我 评估与别人对你的评估进行比较。因为你身边那些人对你的行为的感知，对 你来说最为重要，所以，你可以将你的自我评估和他人对你的评估叠加起来。 好比你在加入减肥计划之前必须称准自己的体重那样，你得观察自己的行为 怎样叠加到模型中的行为之上。以这种方法，你可以将你的“改进能量”导 入到能够带来最大回报的行为之中去。 我希望这本书能够成为你的领导力百科全书。一旦你遇到问题，可以翻 到相应的小节或章，以帮助你做出最有价值的改进。简单地讲，这本书有助 于你使你的下属团队有保证地交出优异绩效。在这个过程中，你将从内心驱 散对领导力效能的恐惧感和不确定性，取而代之的是实现高效领导力的高度 自信。当你成功地平衡了关注人与关注结果时，你的下属团队以及你本人， 都将觉得越来越幸福，工作越来越有成效。 意大利文艺复兴时期著名的雕塑家、绘画家米开朗基罗曾这样评价他自 己的艺术作品：“我在大理石里发现了天使，因此，我一直不停地雕塑着那块 大理石，直到她获得自由。”毫无疑问，在你的内心，也存在着具有超强号召 力的领导方法，好比那暂时被封存在大理石中的天使。那么，让我们开始雕 塑吧，让天使飞出来吧。 译者序 平衡团队幸福感和公司利益之间的矛盾一直是企业领导者最关心的问 题。当前中国企业学习与发展领域的集注点也真切地反映了这个现实。我们 一方面在倡导人本管理和教练技术，期望通过开启心智、帮助员工实现自我 价值来提升组织绩效。另一方面我们也在倡导绩效管理，在组织内部大力推 行绩效考核制度，渴望通过对员工的严格要求来达成组织目标。实际上作者 Tasha Eurich 在本书中的观点和领导者号召力模型，恰恰与儒家文化中的管理 思想不谋而合，那就是中庸之道——领导者的本质是理论角色的中庸。 面对下属，我们既要做朋友还要做专家。但受人欢迎会带来风险，削弱 我们做决策和解决问题的有效性。员工更希望上司是个值得他尊敬的经理， 不成熟的管理者才特别看重自身的技术能力，其实员工更关注你是否支持他、 他的工作规划和大家的目标。员工希望得到上司的赏识远胜过对上司的崇拜。 在大多数情况下，人们追随的不是某个计划，而是制订这个计划的人。 究其根本：管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工， 其目的是产生变革。 真实的情况下，我们在面临“管理”和“领导”时没有选择，必须做到 “两手都要抓，两手都要硬”，在领导团队创造健康和谐的职场环境的同时， 创造最优的组织绩效，保证公司的持续良好发展。 作为企业学习的教习者和引路人，我更加深切地体会到：一味地追求那 些热闹的，不切实际的学习方法和理论，或迷信某些专家学者的做法，于“解 决问题”无益。 十余年的企业管理与培训经历让我越来越坚定地知道，学习者最关心的 是“如何行动”，这一点很有可能连他自己都不知道。正因如此，无论是《号 召力》的作者，还是我这个译者，作为专注于企业学习与发展的专业人士， 我们有责任更有义务帮助学习者寻找最佳的学习资源，更要把有价值的、适 合本土实际情况的观念传达给更多的人。 我一直坚信：中国的管理者绝大部分都拥有足够的智慧、经验和能力。 这些人在一起理论上是能够把组织中存在的问题解决的，但事实却是问题层 出不穷：组织中的管理层把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去颜面 的事情上。每个人都在佯装为团队的目标努力，维持一个组织团结和谐的形 象。于是管理行为就体现在维护这个“虚假的团队形象”上：压制同侪的观 点；保守的人回避发表意见；共同的决定实际上是彼此妥协的结果（不以组 织利益最大化为基准），如果不能达成妥协，通常是相互责备和两极化的争辩， 谁也不会把隐藏在分歧后面的基于个人或小集体利益的原因说出来，团队精 神在这样的氛围中，不过是期望中的“理想情况”罢了。 当前大部分中国企业仍处于成长和发展的初期，企业领袖和管理者大多 根据经验和直觉去开展工作，亟待专业的管理思路和正确的观念指导。这些 恰恰是其自身不知道、朋友教不了、对手不会讲的。 我一直以来秉承的理念就是希望能给中国的企业领导群体提供从理念到 实践都具有“切实”指导意义的学习资源（这一点在我的著作《10 天经理人》 中也多次提及）。也正是这个原因促使我下定决心要把 Tasha Eurich 的著作推 介到中国。虽然世界范围内研究“领导艺术”的人士不在少数，但是能在观 念上如此契合的毕竟不多，由此，称我们为“同志”似乎也不为过。 还有，令我把《号召力》欣欣然推荐给国内领导者的最重要因素，是书 中提及的辩证的管理方法。同时被东方与西方都能够接受的观念必然具有普 适价值。那些只适合于特定人群的观念必然在实践中令实施者感到困惑和尴 尬，此点也恰是学习者容易“受伤”的关键，毕竟中国的企业管理尚未成熟， 相当多的领导者尚在学习的路上，《号召力》恰恰是比较适合的，它帮助我们 把日常管理的很多困惑梳理和总结，并形成了一个知识体系——领导者号召 力模型，该模型可以用如下四句话来提纲挈领： ? 怎样人性化对待员工同时能够促进绩效提高。 ? 怎样尽力帮助员工同时能够培养员工责任感。 ? 怎样真诚感谢员工同时能够促使员工进步。 ? 怎样用快乐感染员工同时能够推动效率提升。 假如您对 Tasha Eurich 在著作中对关注人与关注结果之间的平衡的认识 还想做进一步地探讨，欢迎参加我们举办的《号召力》培训，在课程中我会 与大家探讨具体的实践方法和有本土特色的解决思路。 这本书的翻译工作得到了我的同事王正林、王权、黄丽娟、杨枚、易朝阳、梁虹、李娅琴、罗群、李晓明的很多支持，他们为这本书的翻译承担了很多繁琐的工作。作为《号召力》的 翻译与研究团队，我们都怀着极大的敬意投入这项工作中。在此对他们的工作表示感谢. 译者：孙春岭 2014/12/26 于北京

目录 第一部分 人性化对待员工和促进绩效提高 // 1 第 1 章 信任与被信任 // 11 能力与动机 // 16 建立基于能力的信任 // 17 评估和发展你的知识、技能与能力 // 18 自始至终坚持下去 // 19 建立基于动机的信任 // 21 自我揭露：基于动机的信任的最有效成分 // 21 公平与虔诚互为邻居 // 27 言行一致：真诚的表现 // 30 第 2 章 做到真正的公开透明 // 36 真正公开透明的五大行动 // 40 意图的公开透明 // 41 信息的公开透明 // 43 战略的公开透明 // 45 运营的公开透明 // 46 财务的公开透明 // 47 第 3 章 确定清晰明确的期望 // 51 五个方面的清晰期望 // 54 清晰的未来前景 // 55 清晰的工作职责 // 56 清晰的工作成果 // 58 清晰的个人行为 // 64 清晰的团队行为 // 66 第 4 章 表达发自内心的同情 // 70 教会同情 // 72 同理心的构成要素 // 74 换位思考 // 75 懂得你的头衔的影响 // 77 喊出别人的名字 // 78 支持的举动 // 80 和员工一同奋战 // 81 把你全部的注意力给员工 // 83 在员工处境艰难时给予帮助 // 85 第二部分 尽力帮助员工和培养员工责任感 // 89 第 5 章 别把员工当成小学生 // 97 相信他们的能力：“假装好像” // 100 相信别人什么，别人就真的能做什么 // 101 不再用制度和程序进行粗暴管理 // 103 营造归属感并且摒弃专制 // 106 授权需要明智地承担风险 // 108 清楚表明你的期望，但让员工选择工作方式 // 110 给予员工控制权 // 112 让员工可以自由安排工作时间和非工作时间 // 114 第 6 章 支持，但别手把手地教 // 118 有意义的工作：这是工作，也是个人事务 // 120 告诉他们，他们的工作对你个人来说很重要 // 123 向员工表明其工作业绩的积极影响 // 124 给员工发言权 // 126 管理者的包容与支持 // 129 挤时间和员工谈心，不只谈工作 // 130 营造团队支持和包容的感觉 // 134 第 7 章 展示员工最优秀的一面 // 136 注重优势和潜力 // 138 教练启发 // 142 倾听——这不是关于你，而是关于他们 // 145 提问——答案自然显现出来 // 147 加强对员工业绩的监测 // 150 管理超级明星员工 // 151 第三部分 真诚感谢员工和促使员工进步 // 159 第 8 章 不会让人自鸣得意的表扬背后的学问 // 165 是否制定了表达感激的策略？ // 167 让感激成为习惯 // 168 寻找合适的方式表达感激之情 // 170 别忘了感恩自己的生活 // 171 消除员工自鸣得意的感觉 // 172 差别化的表扬 // 174 让团队层面的表扬富有创造性且出乎意料 // 175 第 9 章 不令人害怕的反馈 // 179 2D 反馈：万能反馈法 // 181 如何提出“重复”反馈 // 182 如何提出“改变”反馈 // 184 何时及如何提出平衡的反馈 // 186 对绩效低下的员工怎么办？ // 189 如果其他方法都失败了怎么办? // 191 第 10 章 改革蓝图 // 195 改革的心态 // 198 改革的蓝图 // 202 理解改革 // 205 相信改革 // 208 推行改革 // 210 第四部分 用快乐感染员工与推动效率提升 // 215 第 11 章 适当休息：磨刀不误砍柴工 // 222 休息让我们聪明并且防止疲倦 // 225 更频繁且更短的假期效果更好 // 227 让员工真的休假 // 227 暂时放下的好处 // 230 第 12 章 “少干一事”原则 // 236 收益递减规律 // 238 “少干一事”的原则 // 240 第 1 个选项：把精力集中到一件事上 // 241 第 2 个选项：将任务托付给别人 // 244 第 3 个选项：停下来 // 247 第 13 章 看在上帝的分上，让员工快乐起来 // 250 找寻工作中的乐趣 // 254 帮助员工做好自己 // 255 帮助员工开心笑一笑 // 257 促成快乐氛围的形成 // 260 单调的事情，不必单调地做 // 260 像夏令营辅导员那样考虑问题 // 263 小结 每天都要练习号召力 // 267 制订计划 // 269 有意练习 // 270