是人性化对待员工，还是追求结果第一？作为一位领导者，你很可能感受到这样一对根本的矛盾——人性化对待员工和实现优异绩效的矛盾。高效的领导者同时做到了这两个方面，但是，我们很多人却难以做到既使团队员工快乐工作，又使团队的绩效优异。在《号召力》一书中，心理学家、高管教练和领导力大师欧里希博士向读者阐述如何解决这对矛盾，并且揭示了怎样使领导行为变得无比兴奋、趣味无穷和富有成就感。

第一次为《号召力》写序言已经是好几年前了，那个时候我还在想，中国的企业管理者是不是会对这本书感兴趣，书中的理念是不是真的能够被人们所接受和重视？因为它所倡导的和现在企业界实行的举措还是有很大差异的。 现在看来，当时的担心还是有些过于保守了。迄今为止，《号召力》已经加印3次了，我想这应该也是一个间接的证明，那就是我们的企业领导者对于实效和细节的追求是有深刻认知的。这很像高速驾驶的人会把注意力集中在哪里这样的问题，他们更加关注大方向的稳定；对车况和道路出现异常的敏感；对突然变化的警觉。如果你高速驾驶时关注的却是细节，诸如超车时的车距、眼前的路面等，就一定会头昏脑胀。带领团队和做组织管理则要求更高，既要让车高速行驶，还要能够察觉细节要素。于是问题就来了，鱼和熊掌可以兼得吗？ 《号召力》这本书，在满足读者期待方面，其实是在实现这样的目标，而且作者用自己的专业和经验向所有的读者展现了这样的期望是可以实现的。当然，对于卓越的领导者，我们毫不怀疑他能做到，但是对其他人呢？那就必须营造系统和管理机制以及依靠团队，这样才产生出号召力，用价值观和原则引导团队成员就不再是“无源之水、无本之木”了。 相对于其他的领导力书籍，《号召力》更加注重实际的操作，读者可以直接使用其中的一些工具。这一点比很多同类书籍更有针对性和实践意义。很多的书籍写出来很像商学院的教材，理论性较强，没那么接地气，所以书中的内容也逐渐变得没有用或者用途有限。生产运作（现场管理、质量、交货、质量控制、成本管理），项目管理所代表的思维方式和解决问题的能力等，往往是多数同类书的作者极其缺乏的，而企业管理一旦脱离这些东西，就只剩下理念了。没有这些能力就不会有问题解决能力，更无法驾驭和领导复杂局面。《号召力》一书是以这个为默认前提的，那就是领导者对业务层面的熟悉和深刻理解。有一些人在取得一点小成绩后，很容易陷入虚荣的社交浮华，开始仰慕社会上的名人并难以自拔，很多的企业管理者对名牌和新潮理念、文案策划甚至营销妙诀的重视远远超过对管理现场的关注，这其实就奠定了他表面勤奋实则无效的结果。 作者塔莎?欧里希（Tasha Eurich）在这本书中的观点是非常具有项目管理思维和现场情景概念的，经验丰富和有过深度管理思考的人一定能够在字里行间感受到作者理念的先进性和可以落地的实操性。总结本书的核心思想可以用一个统一的句式表达出来，那就是“既……,又……”: 既能人性化关爱员工，又能推动员工取得优异绩效； 既帮助员工追求成功，又能使员工对绩效负责； 既真诚感激员工的付出，又能督促员工不断进步； 既倡导员工快乐工作，又力求员工绩效最大化。 本书的观点实际上是一种双赢的思维，说到底是一种人生观支配下的气度，在日常的生活和工作中表现出来就是体谅他人。那些不能了解对方的关切、理解对方的价值观和处境的人，就不能作出有效的妥协。 在我看来，双赢不只是意味着你愿意为所得而失去一点利益作为给对方的补偿。真正的双赢所包含的创造性经常可以使双方的所得同时得到放大。双赢说的不是分割利益的原则，否则很容易陷入零和博弈的陷阱。在企业的管理者和员工之间表面上存在着必然的阶层利益对立，但这个利益得益于双方的合作，合作又可以导致双方利益的净增长。所以，结论就是管理层和员工层只有注意到并协调一致才能创造最佳利益，彼此意识到对方利益的合理性，从心底里认为对方的利益满足是实现自我利益的条件才行。《号召力》的全部篇幅皆着力于此。 《号召力》一书，表面上看，作者是在陈述一些细节的场景案例，实际上，背后透露出的人文思想才是领导者需要用心体会的。当管理层和基层员工都能够意识到并采取行动——以通过帮助彼此的过程来实现各自的利益，以帮助对方解决问题而实现自己的目标的时候，才是组织领导者所追求的真正的双赢。在这个过程中，领导者的号召力是自然产生的，同时它的能量也将随着过程逐渐增长。

第一部分人性化对待员工和促进绩效提高 / 1 第1章信任与被信任 / 11 能力与动机 / 16 建立基于能力的信任 / 17 评估和发展你的知识、技能与能力 / 18 自始至终坚持下去 / 19 建立基于动机的信任 / 21 自我揭露：基于动机的信任的最有效成分 / 21 公平与虔诚互为邻居 / 27 言行一致：真诚的表现 / 30 第2章做到真正的公开透明 / 36 真正公开透明的五大行动 / 40 意图的公开透明 / 41 信息的公开透明 / 43 战略的公开透明 / 45 运营的公开透明 / 46 财务的公开透明 / 47 第3章确定清晰明确的期望 / 51 五个方面的清晰期望 / 54 清晰的未来前景 / 55 清晰的工作职责 / 56 清晰的工作成果 / 57 清晰的个人行为 / 64 清晰的团队行为 / 66 第4章表达发自内心的同情 / 70 教会同情 / 72 同理心的构成要素 / 74 换位思考 / 75 懂得你的头衔的影响 / 77 喊出别人的名字 / 78 支持的举动 / 80 和员工一同奋战 / 81 把你全部的注意力给员工 / 83 在员工处境艰难时给予帮助 / 84 第二部分尽力帮助员工和培养员工责任感 / 88 第5章别把员工当成小学生 / 96 充分责任，激发潜能 / 99 给予信任，得到结果 / 100 表达期望，适当管理 / 102 摒弃专制，营造归属感 / 105 承担风险，明智授权 / 107 表明愿景，充分授权 / 109 给予员工控制权 / 111 让员工可以自由安排工作时间和非工作时间 / 113 第6章支持，但别手把手地教 / 117 有意义的工作：这是工作，也是个人事务 / 119 告诉员工，他们的工作对你个人很重要 / 122 向员工表明其工作业绩的积极影响 / 123 给员工发言权 / 125 管理者的包容与支持 / 128 挤时间和员工谈心，不只谈工作 / 129 营造团队支持和包容的感觉 / 133 第7章展示员工最优秀的一面 / 135 注重优势和潜力 / 137 教练启发 / 141 倾听——这不是关于你，而是关于他们 / 144 提问——答案自然显现出来 / 146 加强对员工业绩的监测 / 149 管理明星员工 / 150 第三部分真诚感谢员工和促使员工进步 / 157 第8章不会让人自鸣得意的表扬背后的学问 / 163 是否制定了表达感激的策略 / 165 让感激成为习惯 / 166 寻找合适的表达方式 / 168 别忘了感恩自己的生活 / 169 消除员工自鸣得意的感觉 / 170 差别化的表扬 / 172 让团队层面的表扬富有创造性且出乎意料 / 173 第9章不令人害怕的反馈 / 177 2D反馈：万能反馈法 / 179 如何提出“重复”反馈 / 180 如何提出“改变”反馈 / 182 何时及如何提出平衡的反馈 / 184 对绩效低下的员工怎么办 / 187 如果其他方法都失败了怎么办 / 189 第10章改革蓝图 / 193 改革的心态 / 196 改革的蓝图 / 200 理解改革 / 203 相信改革 / 206 推行改革 / 208 第四部分用快乐感染员工和推动效率提升 / 212 第11章适当休息：磨刀不误砍柴工 / 219 休息让我们聪明并防止疲倦 / 222 频繁且短的假期效果更好 / 224 让员工真的休假 / 224 暂时放下的好处 / 227 第12章“少干一事”原则 / 233 效益递减规律 / 235 “少干一事”的原则 / 237 第一个选项：把精力集中到一件事上 / 238 第二个选项：将任务托付给别人 / 241 第三个选项：停下来 / 244 第13章让员工快乐起来 / 247 寻找工作中的乐趣 / 251 帮助员工做好自己 / 252 帮助员工开心笑一笑 / 254 促成快乐氛围的形成 / 257 单调的事情，不必单调地做 / 257 像夏令营辅导员那样考虑问题 / 260 后记 / 264 致谢 / 271 作者简介 / 276 译者简介 / 278