从2.1万元起家到如今的年8500亿元营业收入，从三十多年前的小小代理商到如今的全球第一大通信设备供应商，从4人到19万人，从名不见经传的小公司到如今成为受人尊敬的企业……华为走过了一条与全球任何一家企业都不一样的“野蛮”发展轨迹。我们实在无法找到合适的词语来形容华为的“野蛮”成长。本书作者为长期跟踪研究知名企业管理战略的专家学者及在华为公司任职高管多年的"内部人士”，从华为的战略管理、业务管理、人力资源管理三个方面着手，多维度地解读华为发展背后的战略逻辑。解读华为凭什么在荆棘密布的全球通信领域披荆斩棘，以及凭什么在经济低迷之时仍然高歌猛进？

为什么要对标华为 从2.1万元起家到如今的年8 500亿元营业收入，从32年前的小小代理商到如今的全球第一大通信设备供应商，从4人到19万人，从名不见经传的小公司到如今成为受人尊敬的企业……华为走过了一条与全球任何一家企业都不一样的“野蛮”发展轨迹。我们实在无法找到合适的词语来形容华为的“野蛮”增长。 华为凭什么在荆棘密布的全球通信领域披荆斩棘？华为凭什么能够在全球经济低迷之时仍然高歌猛进？ …… 想必这是萦绕在众多企业经营者耳边的问题。国内有太多的企业希望学习华为，也有很多企业家把任正非讲话语录奉为圭臬，华为的一举一动都成为学习者学习和模仿的标杆，几乎每天都有来自全国各地的企业到华为公司参观交流，但是学习者从来没有从华为身上复制出同样耀眼的成功。 华为成功到底有什么秘密？我们来听听任正非如何说：“华为没那么伟大，华为的成功也没什么秘密！华为为什么成功？华为就是典型的阿甘，阿甘就一个字——‘傻’！阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！华为就是阿甘，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。” 笔者曾经数次带领企业创始人和高管走进华为。华为成功有哪些秘密？ 华为到底有哪些成功的经验或者失败的教训能够让我们借鉴？四点感悟分享给大家。 感悟一：客户是华为存在的唯一理由 “客户第一，以客户为中心”，这是我们很多企业都非常清楚的道理，任正非也深谙此道。他曾经向华为员工和客户讲过华为凭什么能够活下来，华为超越竞争对手的全部秘密就是三句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。” 现在基本上每家企业也都会把客户第一作为价值信条写进企业核心价值观，并且还会张贴在墙上，但是真正能够做到这一点的企业凤毛麟角。原因在哪里？是因为员工对于“客户第一”这句话的含义理解得不够，还是因为领导者没有身体力行？ 实践是检验真理的唯一标准，我们来看看华为是如何做的。华为也和我们大多数企业一样，把“以客户为中心”这句话作为其六大核心价值观之一，任正非也经常在各种场合向华为人和客户传达这样的观点：“客户是华为的衣食父母，天底下唯一给华为钱的只有客户，华为之所以能够活下来，其中很关键的因素就是坚持以客户为中心，并且也只有不断坚持以客户为中心才能让华为活得更久一些。” 说到容易做到难，华为可不仅仅是玩玩嘴上功夫。如今的华为是一家名副其实的全球化公司，华为的客户来自全球各地，既有来自欧美发达国家的，也有来自亚非拉等落后贫穷国家的。在许多非洲国家，条件要比国内和欧美等国家差很多，被外派到非洲的员工不仅有感染疾病的风险，同时也会遭遇各种战乱和冲突。面对陌生的环境和接连不断的战乱冲突，华为是选择退却还是和客户在一起，华为在利比亚的举动就是最有力的回答。 当2011年利比亚战事爆发的时候，许多欧美知名移动设备提供商纷纷在第一时间选择撤离，中国政府也安排专机接送在利比亚的华人华侨。面对这样严峻的人生考验，是选择回到祖国家人身边还是坚守在客户身边？华为不少员工选择了坚守，因为华为员工知道这个时候网络和通信的安全与稳定对于客户是多么重要，因为华为员工知道这个时候是客户最需要他们的时候。 那么既然客户最需要他们，他们唯一能够做的就是留在客户身边，帮助客户确保网络和通信的安全与稳定。当然，华为员工也知道这样的选择伴随着莫大的风险和牺牲，但是为了客户，为了网络的稳定，华为员工用他们的实际行动为我们诠释了什么是“以客户为中心”。这番坚守也赢得了客户的信赖和赞誉，当利比亚战事结束之后，华为在利比亚获得了远远超越竞争对手的移动通信设备订单。 除了在非洲这些战乱频发的国家，在2011年日本福岛爆发核危机之后，华为董事长孙亚芳不仅没有带领华为日本团队撤离，反而增派人手，沉着、冷静地参加了抢险，在一天内就协助软银、E-mobile等客户抢通了数百个基站。 在华为，类似利比亚和日本福岛的案例还有很多很多，也许这就是文化和信仰的力量。为此，任正非曾经于2011年在华为伊拉克代表处进行过一次讲话，这次讲话也让我们再次体会到华为以客户为中心的职业使命感。 “我们从事的工作是为社会提供网络，这种覆盖全球的网络，要求任何时候必须稳定运行。而我们提供的产品与服务已无处不在，无时不在，无论在缺氧的高原、赤日炎炎的沙漠、天寒地冻的北冰洋、布满地雷的危险地区、森林、河流、海洋……只要地球有人的地方，都会有覆盖。我公司已为全人类的20%提供了通信服务，网络要求任何时候、任何情况下不间断，在这么宽广的地域范围内，随时都会有瘟疫、战争、地震、海啸发生，因此，员工在选择工作岗位时应与家人一同商量好，做好风险的控制与管理，不要有侥幸心理。华为并不意味着高工资，高工资意味着高责任。华为将推出本地化薪酬，做一般劳动者也没有什么不光荣的。我们的职业操守是维护网络 的稳定，这是与其他行业所不同的，豆腐、油条店……可以随时关掉，我们永远不能。曾经在安哥拉，我们当地的负责人不请示公司，就背弃了当地政府，背弃了运营商及合作伙伴，私自撤离，酿成大错。事后多年当地政府坚决拒绝华为再进入安哥拉，我们为此付出了巨大代价才重返安哥拉。任何时候都会有动乱发生，我们在任何地方、任何时候只对网络的基本稳定承担责任，任何地方、任何时候，我们决不会介入任何国家的政治。放弃网络的稳定，会有更多的人牺牲。日本的50死士他们不站出来，事故扩大就会有成千上万的人牺牲。任何事业都不是一帆风顺、布满鲜花的，我们选择的职业，是有一定责任的，而且企望担当重要职务的员工，责任更加重大。我们所有的干部，要‘冲锋在前，退却在后；吃苦在前，享受在后’。我们的各级骨干，应是这种选择。”这就是华为需要的职业责任感。 感悟二：华为员工很拼是因为“分赃”分得好 俗话说“重赏之下，必有勇夫”，华为的快速发展离不开一帮能征善战、勇于拼搏的人才。为了让更多的人才脱颖而出，华为给了人才成长的土壤和充足养分，可以说华为是国内企业界对于人才培养和人才激励方面投入最多，也是回报最为丰厚的一家企业。 在许多人眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。华为管理层坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为是中国企业中最早提出薪酬向欧美企业看齐的企业，也正是凭借在薪酬福利方面超强的诱惑力，华为吸引了众多优秀大学毕业生。早在2000年左右，华为本科生年收入就可以达到10万元，当然这个收入包括工资、福利、加班费、补助、奖金和股票等。 2000年，华为应届本科生工资起薪是税前4 000元，硕士生税前5 000元。福利按照工作地点不同，金额不同。工作在深圳的每人每月1 000元，工作在国内其他地区的每人每月800元，海外福利更高。奖金和股票年收入少则1万~3万元，多则达到几十万元。而2000年以前入职的华为员工由于持有股票收入更高，年收入更是能达到几十万元。因此在华为曾经流传这样一句话：“我们的工资只是零花钱，年底的奖金和分红才是我们的收入。” 凭借华为的高收入，华为的员工也是最早的“有钱一族”。2000年左右的华为员工是非常厉害的，华为员工外出凭借工卡出入酒店、餐厅、娱乐场所等都可以享受特惠折扣，深圳很多知名楼盘也推出华为员工团购计划，其中像蔚蓝海岸、万科城等高端楼盘有很多业主都是华为员工。正是因为华为在薪酬福利方面的举措也让国内众多高科技企业相继提升员工薪酬待遇，因此可以说，华为对于提升中国知识分子的薪酬水平是做出过贡献的。 此外，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。华为是目前中国高科技企业中唯一一家全员持股的企业，目前华为全球员工19万人，其中有近10万名员工持有华为内部股份，任正非在华为持有的股份不到2%。在《华为公司基本法》中华为对于员工持股也有一定的说明：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益。其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。” 早年的华为凭借员工持股计划不仅为企业发展筹措了大量的资金，并且让员工利益与企业发展牢牢捆绑在一起，大大激发了员工工作的积极性和能动性，这也让华为迸发出超强的发展活力，所有这些都为华为的快速发展以及华为战胜竞争对手提供了源源不断的动力。但是内部员工持股计划是一把双刃剑，如果处理得当可以促进企业的快速发展，如果处理不当会加速企业分崩离析。因此，企业实行员工持股一定要量力而行。 华为除了在薪酬福利方面给员工极大的激励，也给员工成长提供了良好的发展平台。早期的华为一方面招聘了大量的应届毕业生，另一方面给予他们在研发经费和后勤方面足够的支持，并且对于优秀的人才华为也会破格提拔，李一男就是一个非常典型的案例。 李一男，22岁华中科技大学少年班毕业，加入华为两天时间升任华为工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁，27岁成为华为公司的副总裁。凭借李一男对技术发展趋势、产品走向惊人的敏感度和准确的把握能力，华为在产品研发方面不断缩小与欧美企业的差距。李一男在研发领域的突出贡献也让任正非一度把李一男作为自己的接班人培养。这在中国企业界是绝无仅有的一个案例，由此可见任正非求贤若渴的心态与对人才的极大尊重。后来，李一男在2001年离开华为创办港湾网络公司，不过在2005年港湾被华为收购，李一男又重新回到华为，2007年再次离开华为。至于华为为什么收购港湾以及李一男为什么离开华为，坊间有很多传闻也有很多版本，我们不去细究。但是我们从李一男的案例中可以看出华为对于年轻人才的尊重和激励。 李一男可以说是早年华为不拘一格降人才的经典案例，像李一男一样有才能有抱负的年轻人在华为得到迅速的成长和巨大发展，正是这些优秀人才的努力和拼搏为华为在中国的发展奠定了良好的基础。 感悟三：持续不断地学习与变革 华为是一家非常热爱学习的企业，也可以说是一家非常够格的学习型组织。这不仅得益于华为领袖任正非的以身作则，也得益于华为管理层自创业以来养成的学习文化与学习精神。华为的学习能力体现在方方面面，从华为向标杆企业学习到华为领导层的自我学习，从学习先进管理模式到学习先进企业文化，华为始终用超越其他企业的学习激情和持续不断的努力完成着一次又一次的蜕变。 还记得20世纪90年代中期华为就已经成为中国通信设备领域的老大，但这时的华为并没有沾沾自喜和以老大自居，也没有停下前进的脚步和对自我的批判与反思。任正非不仅强烈地感受到华为与国际优秀同行的差距与劣势，也强烈感受到向全球优秀企业学习的迫切性。于是任正非和他的管理团队把眼光瞄准国外，华为人希望去学习和借鉴国外优秀企业的管理经验。 在华为产品“扬帆出海”的过程中，华为看到了自己与国际竞争对手的巨大差距。为了缩小差距，也为了更好地向竞争对手学习，任正非经常自己或者带领高管一起走出国门，一方面向同行学习取经，另一方面借此开拓管理层的视野和拓宽管理思维。 1994年，任正非和高管团队集体走出国门，这次他们选择的学习对象是华为的国外同行——阿尔卡特公司。因为是同行，阿尔卡特起初并不情愿安排此次参观。为了能够顺利访问阿尔卡特公司，华为公司可谓费尽周折，也动用了非常多的社会资源，才促成此次学习访问。在法国阿尔卡特工厂参观期间，阿尔卡特先进的自动化生产线和员工一丝不苟的工作精神给华为一行人留下了深刻的印象。 1995年，华为再次安排高管团队远赴德国西门子参观学习，西门子也是华为非常大的竞争对手，在中国市场西门子也越来越感受到来自华为的竞争，因此对于到西门子的参观申请难度较到阿尔卡特相比有过之而无不及。煞费苦心的华为高管一行人终于参观了他们仰慕已久的西门子的实验室和生产线，德国人精益求精、一丝不苟的工作精神深深触动了他们。经历了对世界优秀企业的参访学习，让华为发现了与全球标杆企业的差距，也让任正非确定了向标杆企业学习的信念。1995年任正非回国后亲自为《华为司歌》谱写了歌词，歌词中的第一段就是：“脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负民族振兴的希望，我们诚实，积极向上。学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人那样的一丝不苟。踏踏实实，兢兢业业。”从这段歌词我们就能看出当时华为已经意识到向世界级企业学习的必要性，任正非希望通过广泛的交流博采众长，把美国的技术、日本的管理、德国人的一丝不苟的民族素质融为一体。但是当时华为对于世界优秀企业的学习主要局限于支离破碎的补丁式学习，并没有形成完整的体系和具有明确的目的性。为了能够更好地选择标杆学习对象，任正非在1997年年底再次前往美国，这次任正非安排其得力干将李一男随同前往，学习一改以往走马观花的参访形式，而是在事前进行了精心准备和周密安排，特意选择了IBM、惠普、休斯电子和朗讯这四家最具美国代表意义的领先企业。 在这四家企业中，任正非从IBM身上受到的启发和震撼最大。任正非回到国内后写了一篇文章——《我们向美国人民学习什么》，文章主要阐述了在IBM学习的收获和体会。他从IBM的发展经历中看到了华为未来所需要面对的挑战和必须选择的前进路径。 但是如何才能学习到别人的真功夫呢？参观交流中介绍的毕竟只是一些管理理念，企业真正的管理内涵和方法通过这种方式是学不来的。华为管理层意识到只有花大的代价将老师请进家门，手把手、一堂课一堂课仔细教，而且不仅仅是教会知识和方法，还要让老师结合华为本身的管理实践在实际的项目中使用知识和方法，才能慢慢带出能够走向世界级企业的人才。 于是，1998年华为正式确立将IBM作为自己的学习标杆。从1998年华为引入IBM的集成研发模式（Integrated Product Development，IPD）到2003年华为引入集成供应链（Integrated Supply Chain，ISC）以及在2008年引入综合财务管理系统（Integrated Financial Management Systems，IFS）项目，华为始终不渝地向IBM学习，为此华为从1998年至今向IBM投入的顾问和咨询费用高达10亿美元。可以说，任正非在学习和顾问咨询领域的投入毫不吝啬。也正是由于华为孜孜不倦地学习和持续不断地变革终于让华为修成正果，如今的华为不仅取得了世界第一大通信设备制造商的地位，同时也是目前中国企业中管理效率最高、流程最优化的一家企业。10亿美元的投入看起来是一个天文数字，但是给华为带来的价值和收益却远远超过这个数字。 感悟四：任正非强烈的危机意识 可以说，任正非是中国企业家里面最具危机意识的企业家之一，他从创业至今一直把“活下来”作为华为最低也是最高的战略目标。记得1992年年底召开员工大会的时候，任正非说了一句“我们终于活了下来”，说完即泣不成声。从这句简单的话语里，我们一方面听出了任正非创业的艰辛和苦楚，另一方面也看得出他对于企业终于生存下来的感慨。任何企业的发展都不可避免会有这样那样的危机，真正考验企业家的是是否具备防患于未然的危机意识以及面对危机的应对举措，在这方面任正非无疑为我们好好地上了一课。2000年的华为可谓内忧外患，内部创业计划让许多青年才俊出走华为，这让任正非痛心不已。当时，全球IT业正遭遇前所未有的危机，随着2000年以科技股为代表的纳斯达克股市的崩盘和“网络泡沫”的破灭，全球互联网产业进入了“严冬”，“多米诺骨牌”效应带动IT产业整体下滑，市场一片低迷。 正是在这个关键时刻，2001年任正非的一篇《华为的冬天》可谓雪中送炭。这篇文章不仅激励和鞭策了数以万计的华为人，也激励了中国一代IT人，当时中国的IT业界把这篇文章奉为圭臬。任正非在文章中说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。”这句话听起来似乎有些极端，但它却是任正非忧患意识的真实写照。也正是强烈的危机意识让任正非判断出国际化才是华为走出冬天的唯一出路。同年，任正非在企业内部做了一次主题演讲，题目就叫《雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋》。在演讲中，他提出了经典的“冬天去北极”这一著名论调，号召华为员工走出去开拓亚非拉市场，也正是在这个时候，华为正式吹响了进军全球的号角。 在演讲中，任正非充满激情地说道：“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋……当然还有大西洋和印度洋。是英雄儿女，要挺身而出，奔赴市场最需要的地方。哪怕那儿十分艰苦，工作十分困难，生活寂寞，远离亲人。为了祖国的繁荣昌盛，为了中华民族的振兴，也为了华为的发展与自己的幸福，要努力奋斗。要奋斗总会有牺牲，牺牲青春年华、亲情与温柔……不奋斗就什么都没有，先苦才能后甜。” 经过了漫长的3年“寒冬”，经历了“冬天去北极”的历练，华为获得了成长，2004年华为终于又一次见到“春天”。这一年华为的销售额达到了462亿元，并且实现了50亿元的净利润，在中国电子百强利润排名榜首。带领华为走出冬天的恰恰是任正非在“寒冬”咬紧牙关伸展出的海外翅膀。在海外市场上，华为不仅销售额达到22.8亿美元，占总销售额的41%，而且已经全面登陆欧洲主流市场。 与此同时，在华为内部开展的IPD、ISC等业务流程变革也从试运行进入全面推广期，实际上，通过先进的管理方法应用，华为从研发效率、研发产出供应链等多方面大大提升了公司的竞争能力。 我们坚信，华为的成功不可复制，但是华为的经验是可以借鉴的。

第1篇　战略管理篇 第1章　任正非不可复制的企业家精神 1.1　任正非的大格局 1.2　敢于创新，勇于冒险 1.3　利益分享 1.4　开放与学习 1.5　危机与忧患意识 1.6　灰度、妥协与自我批判 第2章　战略聚焦：32年只做一件事 2.1　市场聚焦：基于愿景与使命的战略 2.2　主航道聚焦：认真做好一件事 2.3　创新聚焦：持续战略投入，投资未来 2.4　投资聚焦：收缩边缘化产品 2.5　组织聚焦：厚积薄发，不断实现战略突破 第3章　华为发展的不竭动力：创新 3.1　创新必须以提升企业核心竞争力为重心 3.2　创新必须以商业成功为导向 3.3　客户需求和技术创新双轮驱动 3.4　开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量 3.5　站在前人的肩膀上，在继承的基础上创新1 3.6　鼓励创新，宽容失败 3.7　创新理念升级：从1到N迈向从0到1 3.8　建立蓝军组织、自我挑战 第2篇　业务管理篇 第4章　业务管理指导原则：以客户为中心 4.1　华为业务管理大纲——《华为公司基本法》 4.2　为客户服务是华为存在的唯一理由 4.3　客户满意是衡量一切工作的准绳 4.4　华为商业模式的本质：“深淘滩、低作堰” 第5章　业务管理方法和实践：更简单、更及时、更准确 5.1　聚焦业务重点，确保长期有效增长 5.2　客户关系是第一生产力 5.3　快速响应客户需求，持续为客户创造价值 5.4　质量是企业的生命 5.5　财经变革支撑业务发展 第6章　以客户为中心的流程变革：从偶尔成功到持续成功 6.1　华为管理变革：32年7 212亿元 6.2　华为为什么要穿“美国鞋” 6.3　不断优化流程，提高工作效率 6.4　按流程进行责任和权力的分配 第7章　以客户为中心的组织建设：把“游击队”变成“正规军” 7.1　清晰的组织定位和职责 7.2　研发：从以产品线为中心到以解决方案为中心 7.3　机关：从事业部到矩阵管理再到大平台 7.4　一线：从单兵到“狼狈”，从铁三角到精兵作战 第3篇　人力资源管理篇 第8章　人力资源价值管理：让19万人一条心 8.1　华为的人力资源管理体系建设 8.2　基于核心价值观的人才管理 8.3　基于业务战略的价值创造管理 8.4　持续激活组织的价值评价与价值分配 第9章　干部管理：把“秀才”变成“将军” 9.1　干部选拔制：给每个员工公平机会 9.2　干部培养制：训战结合，在实践中培养“将军” 9.3　干部培训制：用最优秀的人培养更优秀的人 9.4　干部管理制：三权分立，分权制衡 9.5　干部淘汰制：强化危机意识 9.6　干部学习制：不像大学的华为大学 第10章　评价与激励机制：以奋斗者为本 10.1　以责任结果为导向的评价和激励原则 10.2　以贡献为导向的价值分配体系 10.3　强化绩效过程管理，导向冲锋 10.4　全面、公正的绩效评价 10.5　物质激励与非物质激励 10.6　牵引员工发展的任职资格体系 10.7　关注关键事件与关键行为 10.8　华为的股权激励机制演变