华为的成功首先是战略管理的成功。从成立到迈入世界百强的发展历程中，华为公司在每个重大的历史关口都面临了技术方向的战略选择问题，在这样的时刻，华为公司都是从长计议，以终为始地思考问题，从而看到了更大的成长空间，做出了正确的选择，造就了今天的华为公司。完善的战略管理体系不仅让华为在全球商业竞争中脱颖而出，也为国内其他企业提供了良好的学习蓝本。 本书从战略成长、行动要求、市场洞察、创新焦点、业务设计、战略解码、组织保障、执行督导八个方面系统阐述了华为战略管理的内在奥秘与方法论，同时结合具体案例与场景，为读者提供了一套从战略规划到战略落地的全流程操作指南。本书可为寻求变革与战略成长的企业家与管理者提供参考指引。

前言 2020 年，《财富》杂志公布最新的世界 500 强排行榜名单，其 中华为公司排在第 49 位，这也是中国科技公司首次进入该排行榜 单的前 50 强。 华为公司的成功很大程度上取决于有一套科学的战略管理体 系。在从成立到进入世界前 50 强的发展历程中，华为在很多关口 都涉及技术方向的战略选择问题，在每个这样重大的历史关头都 从长计议，以终为始地思考问题，才看到了更大的成长空间，做 出了正确的选择，造就了今天的华为。 当前市场环境瞬息万变，企业在这种快速变化的环境里面做 正确的事，比正确地做事更加重要。一旦选择了错误的事，效率 越高错误的程度越高。有人说细节决定成败，但细节是执行层面 的东西，执行偏差只会造成结果的优劣，而战略是方向性的东 西，错了就会一错百错。杰克.韦尔奇说：“我每天想的事情都是在 规划未来。”所以说，真正优秀的企业管理者和企业家们都把很多 的精力放到战略制定上。 华为在制定一个重大战略或推动一次重大变革时，往往会在 “什么是正确的”这一问题上下足功夫。同时，还会花大量的时间 去研究如何将这些正确的事情做好。 华为战略管理的特点，我们可以总结为“战略是方向大致正 确，组织充满活力。”企业的战略定位很重要，你是谁？你和别 人有什么不同？客户为什么选择你？这些方面一定要有差异化的 业务设计。另外，由于客观环境复杂多变，企业不可能把未来预 判得清楚，因此，组织执行能力有时候和战略一样重要，它能够 保障企业在面对变化的时候能够迅速纠偏，快速找出一条正确的路 径，这使组织充满活力。华为强大的战略执行力使得企业能够正确 地做事，确保战略落地实施。 近年来，企业战略和执行力被越来越多的企业所关注。企业战 略规划确定了组织使命和主要目标，战略制定得好与坏关系到企业 的生存与发展，战略执行是否得力则直接关系到战略最终能否产生 效果，没有执行的战略终究是空中楼阁。因此，如何正确地进行企 业战略规划并将战略贯彻执行落地，是困扰许多企业家的重要问题。 目前很多企业都在学习华为的战略管理，在为国内企业提供咨 询服务时，我也经常被大家问到华为到底是如何做战略管理的。寥 寥几句无法详述华为的战略管理体系。为了让企业经营者、管理者 清晰认知、掌握华为战略管理方法，我们策划、编写了本书。本书 介绍了华为的战略规划方法、战略解码关键环节以及如何打造确保 战略落地的高效执行力等内容，详细为大家解答了华为战略成长与 战略管理的内在奥秘与方法。 这两年我和我的团队为数个上市公司提供了战略管理培训与咨 询服务，积累了一些实战经验。本书除了系统阐述华为战略管理的 方法和案例，同时也融入了我们的项目经验，以期帮助一些企业 经营者和管理者解决他们的困惑。另外，在写作过程中，我们也尽 量做到了贴近企业当下的现实情况，注重将知识理论与真实事件相 结合，以便于读者更好地理解华为的管理方法，旨在让广大企业经 营者、管理者通过用对方法、学通案例，做对、做好企业战略管理 工作。 在写作本书的过程中，我也获得了众多管理同行的帮助，大家 提供的理论、方法、经验为编写本书提供了很大的启发，在此表示 感谢！衷心希望这本书能够给读者朋友们提供一些积极的思考和 启发。

目录 第 1 章 战略成长：华为的成功源于它的管理和战略 1.1　理解企业战略管理　2 1.1.1　什么是战略和战略管理　2 1.1.2　战略管理对企业的重要性　4 1.1.3　企业战略管理的四个关注点　7 1.2　华为的四次战略转型　11 1.2.1　第一阶段：创业期　11 1.2.2　第二阶段：成长期　14 1.2.3　第三阶段：转型期　17 1.2.4　第四阶段：涅槃期　20 1.3　华为的成功是赢在战略　22 1.3.1　战略是驶向商业成功的导航仪　23 1.3.2　华为战略管理原则与特点　25 1.3.3　战略管理在华为的发展历程　28 1.4　华为战略管理方法　30 1.4.1　郭士纳用战略管理拯救 IBM　30 1.4.2　战略管理工具 BLM 模型　33 1.4.3　华为战略管理流程　35 第 2 章 行动要求：领导力是根本，价值观是基础 2.1　领导力与战略管理　38 2.1.1　什么是领导力　38 2.1.2　领导力贯穿整个战略过程　40 2.1.3　匹配战略需求，不断发展领导力　42 2.2　华为领导力模型　44 2.2.1　领导力通用素质模型　44 2.2.2　干部领导力要求　46 2.2.3　华为对领导力发展的考虑　48 2.3　价值观与战略管理　50 2.3.1　价值观对企业的重要性　50 2.3.2　价值观是战略管理的基础　54 2.3.3　价值观是战略实现的内动力　55 2.4　华为核心价值观　57 2.4.1　以客户为中心　57 2.4.2　以奋斗者为本　60 2.4.3　长期艰苦奋斗　61 2.4.4　坚持自我批判　63 2.5　确定战略意图 　65 2.5.1　清晰的愿景和使命　65 2.5.2　中长期目标与短期目标　68 2.5.3　根据市场环境进行动态调整　70 第 3 章 市场洞察：从差距分析与市场中寻找机会 3.1　分析差距　74 3.1.1　业绩差距与机会差距　74 3.1.2　寻找差距产生的原因　75 3.2　分析行业机会与市场需求　76 3.2.1　分析宏观环境　77 3.2.2　关注行业趋势　78 3.2.3　分析市场与客户　79 3.3　比较竞争对手与企业自身 　81 3.3.1　全方位分析竞争对手　81 3.3.2　判断企业自身的能力　85 3.4　把握战略机会点 　86 3.4.1　战略机会助力企业成功　86 3.4.2　明确战略机会的优先级　88 3.4.3　将战略机会清晰化、准确化　90 第 4 章 创新焦点：用创新满足未来业务组合需求 4.1　定义业务类型　94 4.1.1　核心业务——收入与利润的主要来源　94 4.1.2　成长业务——市场增长和扩张机会的来源　95 4.1.3　新兴机会——未来长期增长的机会　97 4.2　设计未来业务组合 　99 4.2.1　分析现有业务组合　100 4.2.2　新业务的发展战略　103 4.3　明晰企业创新模式　106 4.3.1　企业创新的三种模式　107 4.3.2　华为四大创新机制　112 4.4　创新驱动持续成长　113 4.4.1　持续创新，保持领先　114 4.4.2　从有限宽度到全面创新　116 4.4.3　与客户共建联合创新中心　118 第 5 章 业务设计：明确企业实现战略目标的方式 5.1　确定目标客户　122 5.1.1　明确选择客户的标准及优先级　122 5.1.2　找准细分市场客户的特定需求　125 5.2　传递价值主张　126 5.2.1　一切以客户需求为导向　126 5.2.2　提供可感知的独特价值　129 5.2.3　帮助客户实现增值和收益　132 5.3　价值获取方式　133 5.3.1　明确企业的盈利模式 　134 5.3.2　追求公司长期有效增长　141 5.4　选择经营范围　144 5.4.1　确定经营活动中的角色和范围　144 5.4.2　开展跨界合作，满足消费者更多需求　146 5.4.3　建立开放的体系，打造良性的生态系统　148 5.5　构建战略控制点　150 5.5.1　不同的战略控制手段　150 5.5.2　华为构建战略控制点的方式　156 5.5.3　战略控制点的博弈　157 5.6　做好风险管理　160 5.6.1　识别影响业务的风险因素　160 5.6.2　制定不同的风险应对策略　162 第 6 章 战略解码：将战略有效分解到组织与个人 6.1　战略解码的原则与工具　168 6.1.1　战略解码遵循的基本原则　168 6.1.2　战略解码工具——BEM　170 6.1.3　战略指标体系——平衡计分卡　171 6.2　设计组织 KPI 的集合　174 6.2.1　明确战略方向及其运营意义　174 6.2.2　识别 CSF，制定战略地图　176 6.2.3　基于战略地图，导出战略 KPI　178 6.3　战略解码到各个部门 　180 6.3.1　提炼组织年度业务关键任务　181 6.3.2　明确各关键任务间的依赖关系　182 6.3.3　制定部门业务实施规划和绩效目标　184 6.4　组织绩效分解到个人　187 6.4.1　让员工充分理解组织目标　188 6.4.2　将个人绩效与组织绩效捆绑　189 6.4.3　让部门主管对组织绩效负责　191 6.5　战略解码的实践挑战　193 6.5.1　战略规划不到位，导致无码可解　193 6.5.2　缺少研讨共创，部门间无法形成共识 　194 6.5.3　层层分解责任，但没有担责与互补意识　195 第 7 章 组织保障：完善组织能力，提升战略执行力 7.1　建立支撑战略执行的正式组织　198 7.1.1　组织设计的重点关注　198 7.1.2　匹配战略需求开展组织变革　203 7.1.3　华为战略管理机构及其职能　204 7.2　人力资本助推战略实现　206 7.2.1　基于战略进行关键人才布局　207 7.2.2　聚集世界范围内的优秀人才　209 7.2.3　强化内部人力资源池管理　212 7.3　围绕业务构建干部能力　215 7.3.1　干部必须种庄稼、打粮食　215 7.3.2　训战结合的赋能方式　216 7.3.3　干部继任梯队的分层培养　219 7.4　用氛围与激励贯彻组织执行力　221 7.4.1　营造良好的组织氛围　221 7.4.2　强化高效协同的组织执行力　225 7.4.3　构建有竞争力的激励体系　228 第 8 章 执行督导：有效监控过程，强化执行效果 8.1　华为的战略管理流程　234 8.1.1　战略规划子流程　234 8.1.2　年度业务计划与预算子流程　236 8.1.3　管理执行与监控子流程　237 8.2　基于战略的全面预算管理　238 8.2.1　实现全面预算的闭环管理　238 8.2.2　人力规划与业务预算的融合　241 8.2.3　一报一会：从财务分析到经营分析　242 8.3　构建全过程监控体系　245 8.3.1　战略执行过程要监控到位　245 8.3.2　厘清并明确任务关键控制节点　248 8.3.3　以过程检查对执行进度全程监控　250 8.4　战略评估与优化改进　252 8.4.1　定期审视战略目标的正确性　252 8.4.2　阶段性复盘，不断调整和优化　254 参考文献　256