本着“结构系统而简易、内容实用而有益、阅读友好而容易”的宗旨，本书深入浅出且不乏专业性地，将战略管理中最重要的三个基本问题（我们在哪儿、我们要去哪儿、我们怎么去），以及一个实施问题（具体怎么办）剖析清楚，并遵循“战略共识—战略分析—战略解码—战略执行—战略复盘”这样的逻辑设计，来实现战略的“知行合一”。本书内容源于企业培训和咨询，不仅有完整的理论体系、相应的工具模型，而且有大量落地的实战案例，可供企业高层、中层、基层，以及希望了解和学习战略管理的爱好者借鉴参考。

序一 我和铁钧老师的友谊始于2013年——他给澳优做营销培训。由于他既有实战经验，又善于学习、总结，因此培训很接地气。后来，我就动员铁钧老师加入了公司，先在营销实战岗位上操盘，后到澳优大学负责团队培训工作。经过几年的努力，铁钧老师为公司的管理做出了良多的贡献。 在2003年创办澳优的时候，婴配行业就已经比较成熟。而我们团队所处的长沙，在奶源、区位等方面均无优势，创始团队的资金以及其他实力也并不很强，因此，“初生牛犊”要想在这个充分竞争的行业中生存和发展，战略管理就非常重要。我们团队一边在战斗中学习，一边向顾问老师和标杆学习，逐渐形成了一套比较适合澳优实际情况的战略管理方法论，并从管理团队开始，在公司各个层级中进行分解与落实。公司每年的战略反思会、战略解码会，以及上期目标兑现与下期目标签约会，成为年度重要的管理节点，有效推动了公司的发展。 我欣然看到，铁钧老师将过去在企业战略管理实践、培训、研究中的心得与经验总结在这本书中，也有不少公司的印记，读来特别亲切。这本书源于实务，简捷明快，操作性强，干货十足，我诚挚地推荐给大家。虽然社会发展日新月异，经营环境和面临的挑战都在不断变化，但成功之道总有共同的规律。我相信这套系统全面、深入浅出、易记好用的战略管理方法论，一定能够为大家的工作与生活带来启发与帮助。 澳优集团董事会主席　颜卫彬 序二 相信很多人都有同感，我们正处于一个前所未有的多变时代，“黑天鹅”“灰犀牛”频发，无论身在哪里，我们都经历了诸多挑战。如何保持足够的战略定力，积极拥抱改变，甚至创造改变，走上发展的道路，是每个人、每家企业的必修课。 正如陈老师书中指出的，“战略是为未来做现在的决策”。企业要想跨越每个周期，战略管理非常重要。战略管理的开端是解决共识问题，只有这样才能搞清楚未来要成为什么样的企业，上下齐心，朝着同一个方向前进。 时至今日，我们需要承认，有些时候选择比努力更重要，找对风口，制定匹配的策略，即可实现从弯道超车到换道超车的转变。无论是个人还是企业，在发展变化中都会遇到需要选择的三岔口，这里说的不是简单的日常琐事的选择，而是关系未来发展的重大决策。对企业来说，“重大决策”的选择与企业战略密切相关，如产品战略、商业模式、营销战略等。 《孙子兵法·谋攻篇》提出，“知己知彼，百战不殆”。在做任何战略决策之前，我们都应该做战略分析，不但要了解企业自身，更要结合外部环境。陈老师书中提出的战略分析工具PEST模型、五力分析模型、BCG矩阵等都是非常适合企业应用的工具。相信不同的企业或管理者在本书中都能找到适合其行业及企业特性的分析工具，帮助团队做出正确的选择。 战略要落地，从“知道”到“做到”之间还隔着“战略解码”和 “战略执行”两座大山。战略解码需要达到“上下同欲”，达成共识，明确目标和行动方案，逐层分解责任到人。战略执行要到位，“执行力”和“执行能力”两者缺一不可。而“正确地做事”需要正确的策略来指引方向。使用OGSM工具（一页计划表）制定策略方向，自上而下分解战略目标并落实到员工个人层面，不同层级制订对应的行动计划，不折不扣地做好战略执行。OGSM工具也是维达团队常用的工具之一，团队也可以尝试使用PPC合约等工具，更好地落实战略执行。 《毛泽东选集》第一卷《实践论》提到，实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了高一级的程度。战略复盘相当于实践之后的认识环节，能够让企业更好地审视和分析成败得失，进而指导企业更好地进行实践，不断推动企业发展。 陈老师是维达团队的老朋友，他的这本书深入浅出，娓娓道来，将复杂的战略思想精简为通俗易懂的思维模型，清晰地告诉读者战略管理的五大步骤，并且在每个步骤中都借助具体案例加以阐释和说明，让读者看了就能理解，拿来就能应用。 尽管我们身处的时代变幻莫测，商业创新层出不穷，但其战略管理均可学习、借鉴。 维达集团市场总裁　汤海棠 序三 当陈老师告诉我他写了一本书即将出版时，我的第一反应是由衷地替他高兴，因为我知道，这是迟早要发生的事情。十余年前，我致力于将得力的营销体系打造成一支组织清晰、运作规范、动作标准的专业化和职业化的团队，我曾请他带领顾问团队进驻得力，贴身辅导得力历时一年。在这深度合作的一年里，陈老师基于对得力的深度理解，立足长远，提出了“改良土壤、固本强基”的辅导纲领，主导双方团队共创了分层级的营销管理手册。在这套手册中，双方充分考虑了最终影响营销业绩的战略、组织、人才、绩效和文化五大模块，也正是这套手册，让得力各级营销管理干部在框架思维和管理行动上形成了标准。虽然不能说，得力过去十年里实现三年翻番、十年十倍的增速全部是这套营销管理手册的功劳，但得力的营销从此走上了专业化且体系化的道路，从依赖个体能力转变成依赖组织能力，从机会捕捉型到战略牵引型，作用甚大，影响甚远，这是事实。 在这次合作以及后续的交往中，我对陈老师的学识、人品有了进一步的了解。作为一名曾经担任企业高管（伊利）的管理顾问，他还能果敢务实地再次走进企业担任高管（澳优），并在取得非凡业绩之后回归初心，读博教书。这本身就是一种自信，更是一种能力的溢出和个人价值的重建。正是这种强烈的学习欲望和强大的知识储备，让他能够从容地在顾问与高管两种身份之间自由切换，将思考与行动合二为一，化知识与实践融合印证。这比我们每天只在企业中面对具体工作，多了一个视角，也多了一份提炼。这份提炼，汇聚成独特的思考结晶，以及来自实践的系统真知。 我花了几个晚上认真细致地看完了这本书。不出意料，陈老师这本书很务实，不故弄玄虚，不把简单事情复杂化，也不把重要步骤简略化，框架清晰、结构分明、逻辑严谨，有拿来即用的工具，也有开放式的问题与作业。对比学院派的战略管理著作，本书在保持专业理论严肃性的同时，充分考虑了读者的消化吸收和学以致用的能力，通过图表、案例、历史典故等方式增强了阅读和理解的趣味性，换句话说，就是更接地气，更适合企业各层级管理人员学习与运用。 本书围绕战略管理的五个部分，即陈老师多年的高管经验，以及为诸多知名企业做管理咨询的体悟，独创提炼出极简战略管理SUPERTM模型。这个模型很有意义，它让我们在读完本书之后，迅速在脑海里建立战略管理的标准架构，也让我们在战略管理的每个环节可以按图索骥，参考修正。 战略是纲，纲举目张。任何高管都会审慎地对待战略的制定、选择与落地，而陈老师的这本《极简战略管理》应该成为我们常备案头的结构性图书。 得力集团CEO　陈雪强 前言 一、缘起：为什么要写这本书 从业30多年，我历经国企、外企、私企、创业，一路螺旋式上升。虽热爱阅读、勤于思考，如今也做着“传道育人，成人达己”的咨询、培训工作，但是我一直对写书这件事存有敬畏之心，怕贻笑大方，更怕误人子弟。 直到2020年，澳优大学要开发一门定制精品课程，主题是“战略解码”。我便重新浏览了一遍看过的新近出版的战略方面的书籍，综合自己多年来对战略的思考和实践，历经半年时间，完成了这门课程的研发 交付，输出了近200页PPT和十万多字的讲师备注。紧接着，我先后在澳优和其他企业做了多场“战略解码”的培训，获得了企业高管们的正面评价。 当时，我萌生出一个想法：如果把这十万多字的讲师备注再完善一下，是不是可以成为一本正式的出版书籍呢？ 这个想法，对我来说还是挺大胆的，连我自己都不敢相信！原因有 三点： 首先是敬畏。战略是生死大计，决定着组织的方向和命运，在企业管理中发挥着先导性和全局性的重要作用。 其次是复杂。战略是企业对未来发展的总体谋划，涵盖内容极其繁杂，涉及企业与环境的关系、企业使命与愿景、发展目标、竞争战略以及实现路径等诸多内容。 最后是挑战。身处VUCA时代，企业管理者必须持续思考企业使命与愿景、价值观、竞争策略等问题。这对企业战略管理工作而言是极大的 挑战。 然而，我能深切地感受到，企业对于学习战略管理的需求是迫切的。很多企业管理者对战略的理解还存在一些疑问。 一）战略规划无用？ 有人认为，成功的企业的战略都是对的，失败的企业的战略都是错的。特别是前些年“互联网思维”盛行，“用户思维”和“产品思维”占主流时，更觉得“战略规划无用”。但随着“新零售”的到来，“互联网思维”神话的破灭，大家重新认识到战略规划的重要意义。 二）战略作用极端化？ 有人认为，战略就是一切。他们把企业所有的经营管理动作都称为 “战略”，战略成了万能，这是过度地重视战略的表现。另一个极端观点是“计划跟不上变化”，认为企业即便没有制定战略，也一样可以经营发展。这两种极端想法都没有正确认知战略作用。 三）战略管理理论过时？ 很多人接收到的战略知识，可能来自商学院老师的讲授、学习教科书、阅读专著等途径。战略管理理论是不断递进发展的，其内容和运用方式都需要与时俱进。对于经典的战略管理理论、工具和模型，企业的确可以用其来启发思考、运用借鉴，但同时需要不断复盘，不断精进，刷新认知。所以说，战略管理理论没有过时，过时的是认知。 同时，我自认为基于自身的企业实战经历，以及从事咨询培训工作的积累，撰写这个主题的书籍正当其时。 深思熟虑之后，我决定撰写这本《极简战略管理》。 二、本书的定位 决定写书后，我思考的第一个问题就是要把这本书写成什么样。 过去十多年，我参与了不少企业的战略制定和解码工作，也辅导过不少企业做战略制定与落地执行。我发现，很难选择出一本合适的战略管理书籍，把它推荐给企业管理者学习、参考。这是为什么呢？ 市面上有很多“战略”主题的书籍，我读过不止一百本。大多数书籍有以下问题：理论性内容较多，知识点复杂且分散，案例比较陈旧。这些零散的、非系统化的知识很难掌握，也很难落地运用到企业管理实践中。此外，这些书因为缺乏阅读友好性，让很多有学习意愿的企业人敬而远之。 我的个人理解是，战略管理的过程跟《易经》的理念有异曲同工之妙。学习《易经》是希望在持续“变易”的发展过程中找到“不易”的规律，用“简易”的方式去实现目标。而战略管理的过程则是，在VUCA时代（变易），以战略的确定性（不易）去应对市场的不确定性，直接、快速、有效地实现战略（简易）。 几经思考，我想写一本不一样的“战略”主题的书。本书的定位是：结构要系统而简易，内容要实用而有益，阅读要友好而容易。我希望这本书，是一本能够帮助阅读者读懂战略的书。 、战略究竟是什么 战略是什么？“战略”一词源于军事用语，“战”指战争，“略”指 谋略。 总体来说，战略并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。战略是以未来为基点，为适应未来环境的变化，为不断获得新竞争优势，为维持企业生存和持续健康发展而做出的企业发展目标及达成路径手段的总体谋划。 简单地讲，战略就是搞清楚“3+1”的问题（三个基本问题和一个实施问题）。 三个基本问题，指的是“我们在哪儿，我们要去哪儿，我们怎么去”。一个实施问题，指的是“具体怎么办”。 yy “我们在哪儿”是战略分析工作，即通过内部和外部分析，研究企业目前处于什么状态。 yy “我们要去哪儿”是战略制定工作，研究的是企业未来是什么状态，是向上发展，是保持现状，还是收缩防御。 yy “我们怎么去”是路径选择工作，研究的是用什么样的办法从现在走到未来，是并购、新建，还是发展战略联盟，等等。 yy “具体怎么办”是落实到人、财、物、事等执行层面的行动计划。 需要注意的是，很多企业做战略管理时，没有认识到“制定战略”与 “制订计划”的区别。他们用制订计划的方法去指导战略制定，注定得不到期望的效果。 四、如何实现战略的“知行合一” 我认为，学习要做到“知行合一”，提倡“知、用、悟、行”四阶段学习法。学习理论知识是“知”的阶段，学习案例和工具是“用”的阶段，结合自身经历检验理论与实践的契合度是“悟”的阶段，制订行动计划并推动落地执行是“行”的阶段。 本书应用了上述四阶段学习法来构建内容。每个章节从一个简单、直接的案例或故事开始，引出一个核心知识点，结合实战中的案例，并在章节结尾处向读者提出问题或建议。 从整体结构上，本书按照“极简战略管理SUPERTM模型”展开系统阐述，五个章节内容之间相互关联、逻辑递进。 第一章：战略共识 达成战略共识是战略管理的开端，也是确保战略管理过程顺畅的首要前提。 战略共识的达成过程，仅让企业高管和战略研究者参与是不够的，跟战略制定、执行、管控、检核工作相关的员工都应该参与。 战略共识的达成，主要聚焦企业的使命、愿景、价值观、战略重心这几个核心内容。使命是企业存在的价值和理由，回答的问题是：我们是谁，为何存在？愿景是企业渴求的状态，回答的问题是：未来成为什么样的企业？价值观是企业的核心信念和准则。战略重心就是确立与企业发展阶段相匹配的各阶段工作目标和重点。 第二章：战略分析 企业战略要因地制宜，做到与企业情况适合、匹配，就必须先深入、细致地对战略环境进行调研和分析。 战略分析包括外部和内部环境分析。外部环境分析包括宏观环境分析、行业分析、市场分析、竞争对手分析等方面，帮助企业分析外部的机会和威胁。内部环境分析包括资源与能力分析、价值链分析、核心竞争力分析等方面，帮助企业分析内部的优势和劣势。 外部的机会和威胁，加上内部的优势和劣势，通过SWOT组合分析，可以帮助企业做出更有针对性的战略选择。 第三章：战略解码 从战略制定到战略执行，中间还有很长一段路要走，连接两者的就是战略解码。战略解码就是清晰地描述企业战略目标，并将其转化为具体行动计划的过程。一般来说，战略解码被认为是企业战略管理中最重要的环节。科学、准确的战略解码，能保证企业的战略目标清晰地转化为各层级、各岗位、每个人的行动计划。 战略解码是从上到下、层层分解完成的。越往上越聚焦宏观、方向层面，越往下越注重具体战术动作层面。企业的顶层解码，需要回答“我们是谁，为何存在”这样的使命问题。往下一层解码，需要回答“未来成为什么样的企业”的愿景问题。再往下一层解码，是对各项对策的梳理和诠释。最后是基于部门或个人的目标和行动层面的解码，重点回答“我们需要做什么，我需要做什么” 的问题。 企业层面的战略是总体战略，是各业务战略的基础。业务层面的战略是各具体业务的竞争战略。职能层面的战略是各项职能工作的发展规划，要求输出具体的、可落实的行动计划，并设计相应的绩效管理体系。 战略层层解码的要求是，每一层解码都输出相应的关键成果，确保每 一个层级的人都能拿到对应自己岗位的、可使用可操作的计划和工具。 汇总所有层面的战略目标和实现路径，就构成了“战略地图”。从内容上看，战略地图包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的内容。这四个层面的内容又可以分别落实到相关的职能战略上。 第四章：战略执行 阿里巴巴集团创始人马云曾说：我宁愿要三流的战略加一流的执行，也不一定要一流的战略加三流的执行。 如果一流的战略加上一流的执行，那就更好了。 加拿大管理学家亨利·明茨伯格说：“战略家的绝大多数时间不应花在战略制定上，而应该花费在实施既定战略上。” 战略执行是实施战略的重要环节。构建良好的战略执行体系及保障体系，可以为企业战略的有效实施与优化提供良好的平台和组织保障。 第五章：战略复盘 战略执行是长期且复杂的过程，对战略执行过程和执行效果的管控，是保证经营活动与战略持续保持协调一致的重要机制。因为制定战略并推动实施只是战略成功的起点，只有对战略进行有效评价和调整，才能保证企业的长期成功。这要求企业对战略管理的过程进行长期的、动态的管控，常用的手段就是战略复盘。 战略复盘主要包含战略反馈、评估和调整。战略反馈就是定期检验战略执行情况，及时发现问题、解决问题，在稳健的道路上前进。战略评估是进行战略分析评估、战略选择评估和战略绩效评估，目的是保证战略的有效实施，并最终提供企业持续获得竞争优势的能力。战略调整是参照经营事实、经营环境变化、新机会和新思维，对既定战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行有效指导。 “战略共识—战略分析—战略解码—战略执行—战略复盘”这样的逻辑设计，首先是基于战略管理工作操作流程的需要，其次是战略管理工作的推动，也遵循着“从理解到执行，再到反馈、纠偏、精进”的基本工作规律。 五、一个小目标 VUCA时代的易变、不确定、复杂和模糊的特性，正在或已经颠覆很多游戏规则。如何做大、做强、做久，是每个企业都关注的问题。 没有哪个企业强大到不会被挑战，也没有哪个企业弱小到不能去竞争。我赞赏澳优集团董事局主席颜卫彬先生的一句话：“用战略的确定性应对市场的不确定性。”我希望更多的中国企业能有强烈的战略意识，善于制定出适合的企业战略，并能不折不扣地执行，定期、及时复盘，不断实现辉煌的事业。 针对本书，我想努力实现下面的目标： yy 系统性：内容结构系统、紧凑，能涵盖战略的源起、正确制定战略、战略层层解码、落地执行、复盘调整等完整内容。 yy 实操性：读者在碰到战略管理问题时，能够找到对应的解决方法（模型、工具、案例等），并且能够拿来即用。 yy 实用性：能提供战略分析、战略制定、战略解码、战略执行、战略控制等非常多的经典与实用工具，可进行套用。 yy 简洁性：简单而快捷，不要求太深刻和太完备，而在于启迪思维、 提供正确的思路与方法。 yy 趣味性：阅读起来不沉重，有趣味性，理论性内容辅以案例和故 事，以便启迪思维、增强娱乐。 所以，本书适合以下读者群体： yy 企业高层可以浏览完整的结构，作为战略复盘的参考； yy 企业中层可以研读、学习战略的层层解码和落地执行； yy 企业基层可以学习、了解企业战略的来源，及其与自己绩效的关系；yy 希望了解与学习战略管理方面的学生和阅读爱好者，可学习完整的理论体系、相应的工具模型和落地的实战案例。

第一章 战略共识 一、综述：战略共识就像“记录仪”——看来时路，不忘初心 二、没有共识，奢谈胜利——皇上要跟洋人开战了 三、与战略相关的四个关键概念 四、达成战略共识最重要的五件事 五、先共识，再落地，后循环—— 定期回看“记录仪” 第二章 战略分析 一、综述：战略规划，分析先行 ——凡事预则立，不预则废 二、战略分析就是这么重要——没有调查，就没有发言权 三、战略分析全景图——用好放大镜，知彼又知己 四、外部环境分析 五、内部环境分析 六、综合系统分析——李云龙是如何打败山崎大队的 七、先分析，再选择——先弄明白感冒的类型，再决定吃什么药 第三章 战略解码 一、综述：向上编码，向下解码——跨越从战略到执行的鸿沟 二、解码才能更好地执行——说人人都能听得懂的话 三、自上而下、逐层递进、层层解码——解码就是信息转换 四、做好战略解码的六大步骤 五、总结：化目标为路径——解码做得好，执行不跑偏 第四章 战略执行 一、综述：既要有战略执行力，还要有战略执行能力——有导航，不迷路 二、没有执行，一切都是空谈——空谈误国，实干兴邦 三、战略执行就是要把事情做对做好——一流的执行才配得上一流的战略 四、做好战略执行的五个关键步骤 五、重实干，强执行，抓落实——执行做得好，结果有保障 第五章 战略复盘 一、综述：企业生命不息，战略复盘不止——用好复盘这台“监控器” 二、复盘让战略执行更稳健——停下来，想想，再出发 三、复盘就是启动管理者内省——每次做同一件事，不见得是好事 四、做好战略复盘的关键事项 五、还原事实，明辨得失，迭代优化——复盘，是为了更好的未来 参考文献 后记