我们几乎每天都在关注数字时代的动荡和人工智能需求的影响，而不仅是变化。同样，教练也必然超越了其起源于个人发展的狭隘界限。在一个生态环境充满挑战和活力的世界中，教练必须成熟，才能生存、繁荣并满足所有利益相关者不断变化的需求。教练有助于打破常规的价值链，帮助他们轻松地过渡到尚未命名的工作，并支持逆转遗传的生态灾难。本书不只是简单地说出本书所传递的内容，更是带你踏上了一个渐进的旅程，以适应未来的工作。实践改进与说服性推理相结合，共同创造和应用协同系统，最终加强教练对社会利益的贡献。来自世界各地的多元文化案例为本书增添了更高层次的活力。

译者序 当下，VUCA这个词已经不再是潮流，甚至因为被过于频繁地引用而令大家心生排斥。创新领导力中心（CCL）曾经提出它的升级版“RUPT”，更加贴切地描述出动荡混乱的内外部环境对领导者的挑战，R代表急速的（Rapid），U 代表莫测的（Unpredictable），P代表矛盾的（Paradoxical），T代表错综缠绕的（Tangled）。新一代的领导力发展因此聚焦于敏捷善学、不确定性管理、灰度管理和认知格局修炼，“团队教练之父”彼得·霍金斯（Peter Hawkins）同著名教练伊芙·特纳（Eve Turner）共著的《系统化教练》也应运而生。 何为系统化教练 “教练”这个概念最早是约翰·惠特默（John Whitmore）爵士从体育行业迁移到商业领域的，旨在帮助企业高管采用启发式的管理模式让个体和企业释放潜能。2012年我将他的《高绩效教练》（原书第4版）引入中国。那时的教练范式强调教练作为客观的“陪驾人”，支持领导者聚焦个体的挑战和目标，更好地提升“驾驶技术”并实现个人目标。进入RUPT时代，“驾车人”貌似面对着A 问题，但A问题的解决是受B、C、D等多个问题错综交织影响的。这就是系统教练的源起，即领导力教练需要引导领导者不仅关注自己的问题，还要以更大的系统视角看所面对的问题，把他所在系统（利益相关者、部门、公司、社会）的需求也纳入教练的目标，这样才能实现领导者个体与组织的双赢和共同成长。 举个真实的例子，我的一个客户是全球领先的高科技公司。为了应对日益复杂多变的市场竞争，董事会决定推进组织变革，短短一年之内全球的首席执行官、人力资源总监、首席财务官，甚至大中华区的首席执行官都发生了变动。我 的辅导对象——这家公司的大中华区首席财务官，她的职业发展在这样的背景下充满了不确定性，并与公司和全球关键领导人物的命运相互依存。如何通过高管教练支持她的职业成功？在这个案例中，我应用系统化教练范式并取得了很好的效果。以下几点感悟最为深刻。 1.目标。领导者与关键利益相关者共同确立教练目标，而这个目标是建立在共赢互助的基础之上的。同时，在行动推进中主动寻求利益相关者的反馈并达成共识，在每个目标节点达成后大家一起复盘反思，确定下一步的目标与行动方案。 2.系统。在公司内外系统中建立人际网络联盟是未来领导者的关键成功要素。这个人际网络不仅包括上级，还包括内部360度的利益相关者、客户、供应商，甚至竞争对手。换位思考是很多领导者成长的卡点，它的根本不是技巧或意识，而是认知系统的局限性和系统角色与关系的盲点。 3.驱动。当教练可以引导领导者从对一个更大系统的价值与贡献角度来看待自己的挑战时，领导者就自然而然地承接了这个系统的使命、责任与动力。这些驱动领导者从系统的角度思考价值最大化所产生的能量远远高于只驱动个体价值最大化。中国人称这种状态的终极为“天人合一”，同声相应，同气相求。 4.关系。迪尔茨的理解层次模型最高一层是“精神（Spirituality）”，即“我与世界的关系（Who else）”。教练的最高境界就是帮助领导者觉察到以前所忽略的“我与其他人或系统的关系”。每达到一个新的系统，领导者的认知境界就进入了一个新的层级。 如何成长为一名系统教练 教练不必优于辅导对象，但专业教练的系统认知格局与架构不能低于辅导对象。随着专业探索的精进，教练的聚焦更加分化：生命教练、领导力教练、业绩教练、职业教练、私董会教练……教练也因此不能仅仅满足或骄傲于一张国际教练联合会（ICF）的高级教练（PCC）证书，那只是一张从事职业教练服务的资格证明，并不代表我们是能够带给客户真正价值的专业教练。作为在系统教练道路上探索的我，有如下体会供大家参考。 1.聚焦。无论你选择哪个教练领域，请专注并持续在这个领域中探索。生命教练支持一个人和他亲近的人的生命绽放，领导力教练支持领导者的内在成长，业绩教练支持经营者突破业绩目标。聚焦探索特定领域的系统机理，对一个 教练的功力精进甚为关键，不要因为某个领域热门而蜂拥而上。 2.思维。倾听、提问的技巧很重要，但认知高度与格局大小是教练水平最大的分水岭，这也是成为系统教练最核心的修炼点。“与自己认知层级相同的人对话是乐趣，与自己认知层级不同的人对话是修炼”——认知的突破总是有痛苦相伴，格局的提升总是先放弃才能得到，思维的成长需要心路历程的陪伴。 3.感知。传统的教练培训会讲倾听的三个境界，要不仅听到对方说什么事，有什么情感，还要听到对方内在的价值驱动和内在角色。系统教练还需要练习和培养“广角共情”，共情的对象不仅是客户本身，还要兼顾客户案例中涉及的每个人和每个系统。 4.持续探索。这里我希望借用彼得的那个经典的探索问题：“你唯一能做的事情是什么？明天的世界需要什么？”请在你系统教练成长空间的每个系统视角中对自己提出这个问题，那么与我们关联的系统都将受益，并支持我们实现成为一名优秀系统教练的目标。 系统化教练有什么模型 最后提一下教练模型。GROW模型最早源于教练技术，但它本身并不能被称为一个教练模型，而是一个厘清混乱局面、找出关键聚焦点并思考解决方案的思维模型。众多教练模型中我最喜欢CCL的RACSR模型，有兴趣的朋友可以了解一下。本书除了介绍彼得在团队教练中常提到的CLEAR教练过程模型，还着重介绍了系统化教练纵深探索的四级参与模型及在此基础上的框架重构，可参见本书第6、第7章。系统化框架重构是我最喜欢的话题之一，希望未来有机会跟大家做更深入的探讨。 展望中国企业的成长，一个个年轻的商业巨擘在RUPT下风起云涌，字节跳动、美团、拼多多、阿里巴巴……强大如华为也不断面临着新的挑战与困难。企业家的成功都离不开他们所在的系统与时代，系统化教练是我们支持这些领导者拨开迷雾看清宇宙的法器，陪伴他们与企业一起，行得大道，取得真经。 林菲 于2021年6月19日 前言 間（Ma） 两者之间的空间创造了框架， 透过它可以看到天空。 由此我们可以认识到， 我们是三个而非两个。 彼得·霍金斯 2019年4月于京都 在日语里，“間”指两者之间的空间，大致可以翻译为“间隙”“空间”“停顿”“两个结构部分之间的空间”。它被用于日本的园艺、音乐和舞蹈。它也可以用于表示教练课程所创造的工作之间的“暂停”，还可以用于表示教练和学员之间的空间。如果掌握得当，它甚至可以表示在每对教练和学员之间隐含一种“优雅的第三空间”。 在本书中，一方面我们赞美了教练对个人领导者和经理人员所做出的巨大贡献——在过去的四五十年，我们很荣幸从这种贡献中受益匪浅；另一方面我们认为教练需要在21世纪中期在所有方面发生彻底改变，特别是在范式上做出重大转变。我们想要明确的是，书中所描述的“新”教练方法，对有的读者而言并不陌生。我们感谢这些“新”方法的创造者，也欣喜于许多同行正在使用这些方法， 他们中有许多人值得我们学习和借鉴。而对许多其他读者来说，他们或许对书中内容略知一二，但大部分内容从未见过。这是一本对某些人具有挑战性的书，就像它有时候对我们来说也一样！它将带你走出舒适区，打破固有思维方式，并且让你从新的角度反思自己与工作。我们鼓励你敢于接受挑战，既不盲从也不反对我们的观点，而是看看这些观点如何与你自己的经验和思维进行对话，并且创造出新的东西。 我们并不认为我们对所探索的一切都有答案。我们所做的是“走出去”，通过采访来自世界各地不同背景的教练和领导者、与他们对话、接受他们各种方法和培训的指导，以探索尽可能广阔的教练世界。我们还查阅了很多最近出版的有关教练的文献、报告和研究。在这些繁杂的材料中，我们不可避免会有所取舍，而且会特别关注寻找新教练方法的萌芽。这些新方法将超越个人，为组织和利益相关者创造价值。我们还探索了领导力、领导力发展、组织思维、团队方法、团队合作和团队发展、心理学、心理治疗，以及咨询领域正在发生的平行转变。此外，我们还从哲学、科学、神经科学、关系学、系统学、生态学和精神学的角度，研究了人类认识方式（认识论）和存在方式（本体论）在必要范式转变方面的许多其他方法。 我们希望已经尽力以一种容易理解的方式整合了上述探索中的所有发现，并且为教练的下一步前进方向提供了一些指导。我们希望本书不要被看作只是试图做总结，而是能激励读者与他人开展新的对话并推动他们勇于探索。它仅仅是为进一步对话提供一个全新的跳板。事实上，本书带来的是两位作者之间的对话， 他们不一定总是意见一致，但他们的分歧会碰撞出富有成效的火花！

第1章 需要一种新的教练方法 第2章 教练的必要变革 第3章 什么是系统化教练 第4章 从组织的角度发展系统化教练 第5章 与多方利益相关者签约 第6章 系统化教练过程 第7章 系统化教练的方法、途径和工具 第8章 培养教练人员的生态意识 第9章 系统化小组教练、系统化团队教练及与更广泛系统的合作 第10章 系统化教练督导 第11章 系统化道德——同情之门 第12章 系统化教练评估——创造超越个人的价值 第13章 系统化教练培训 第14章 总结与整合，一起应对未来 附录 世界各地系统化教练案例研究