本书内容贴合国内企业学习与发展实际，当前国内还是一种培训心态，都是预先设计好解决方案，但由于组织所有业务活动都受到内外部环境的影响，因此，学习与发展工作或解决方案应该随着组织战略需要不断调整，而学习与发展从业人员应该成为组织绩效改进专业人士，成为中高层管理者的伙伴，帮助企业进行组织战略调整，实现组织绩效。

译者序 我与本书结缘 当打开这本书的时候，你想到了什么？是否会按照惯例，先看一 下书的目录，然后再看看书的序或前言，了解一下这本书大概是讲什 么的，最后才开始阅读这本书？ 作为本书的译者之一，我通过写序的方式，与大家分享这段非常 奇秒的翻译与学习之旅。 我一直想写一本绩效方面的书，由于各种原因迟迟未动笔，没想 到2018年春天刚过，易虹老师就来找我，提议合作翻译一本书。当听 到“翻译”的时候，我有点儿畏难情绪，但转念一想，既然易虹老师 来找我，肯定有我能在其中发挥作用的价值，所以就非常好奇地问了 一下：“为什么找到我呢？”易虹老师说：“我们想找一本跟企业 落地特别相关的绩效评估方面的书，而你又在企业里做了大量关于 绩效落地的工作，这种语境是你非常熟悉的。”这些话让我有了尝 试的自信，于是答应合作翻译书籍。在确定翻译什么书期间，我们 得到了付庆波老师的大力支持，他推荐了《绩效伙伴》（Partner for performance）这本书。这就是我跟本书的渊源。 本书的主要内容围绕作为绩效伙伴，你如何理解学习与发展的战 略一致性，如何拥有确保学习与发展同战略保持一致的能力与行为， 如何知道自己做到了。这对于所有从事企业战略落地、绩效提升、学 习与发展工作的专业人士来说，都是一个非常好的专业支持。 学习与发展领域的战略一致性指的是什么 我们经常关注企业的战略一致性。企业的战略一致性是指企业所 有的应用、执行、生产、落地、实施、交付、推进等都要跟企业的终 极战略目标动态化地结合在一起的过程。在进行战略一致性的过程 中，需要考虑很多内部因素，包括系统、结构、人员、技能、财务、 共同价值观和实践，同时还要与外部因素（如法律、环境、政策、客 户需求、技术发展趋势、经济环境、监管机构或同行及竞争对手）保 持一致。忽视这些外部因素会给组织带来灾难性后果。 那什么是学习与发展专业人士的战略一致性呢？本书开宗明义地 告诉我们，学习与发展专业人士的战略一致性是指，所有学习方案、 学习项目，都必须与组织战略优先级之间有非常明确的、可衡量的关 系。注意，这里说的是战略优先级。因为真正的绩效伙伴、真正的学 习与发展专业人士，是不会去做表面上看来有效果而实际上对企业战 略没有积极作用的事。真正的绩效伙伴会聚焦于战略落地中的关键痛 点，就关键的问题去解决和推进。所以，学习与发展专业人士聚焦于 战略重点，去做达成绩效目标的学习方案设计。定义中还有一个关键 词是 “关系”。世界万物之间都有关系，学习与发展专业人士有能力 去识别这样的“关系”，并且去定义这样的“关系”，定义关系本身 成了绩效目标以终为始的开始，而且关系必须是可衡量的、明确的。 如何成为绩效伙伴 在2019年国际绩效改进协会（International Society for Performance Improvement，ISPI）中国区年会的论坛致辞中，罗开位主席提出一 个非常好的问题，让我深有同感：“我在思考，我们这些致力于组织 绩效提升的人，2020年是不是意味着我们每位绩效人士自己提升的开 始？”我觉得这个问题特别有力量。作为一名国际教练协会认证的PCC专业教练，当时我就在想：“对啊，我们要成为绩效伙伴了，我们要提升什么？”第一层，我们需要真正地转变自身的思维范式，从培训 导向——“我有什么解决方案可以提供给你”——转换为绩效导向，这 意味着你需要做出思维层面的改变，拥有真正的绩效思维。 真正的绩效思维又是什么？ISPI主席罗斯在年会上与我们分享了绩 效改进的四大基本原则——结果导向、系统思考、伙伴关系、价值增 值，本书强调的绩效思维三个方面——系统性思维、战略性思维、批 判性思维，在我看来与四个基本原则如出一辙。系统性思维和批判性 思维很好理解，既然本书是关于如何将学习与发展工作和组织战略保 持一致的，那此处我就重点说说战略性思维。 本书第一篇对于战略性思维是有明确要求的，因为我们是实 现战略的绩效伙伴。我记得当时在翻译的时候，关于“ Strategic Alignment”这个词我始终拿捏不准，到底中文翻译成什么，于是就请 教远在美国的付庆波老师，我们两人反复讨论，最终选择把它定义为 “战略一致性”。 在此过程中，我们讲的确保战略一致性，要求每一个致力于成为 绩效伙伴的专业人士的第一个层面，就是必须“站高看远”。绩效伙 伴思考 的 是 CEO 要思考的问题，是业务部门领导要思考的业务问 题。你必须站在他的层面思考，只有这样，你才有能力和资格用业务 的语言跟他进行对话。要做出这样的战略思考，我们必须提升学习发 展领域以外的能力，尤其是对组织的业务理解能力，以及对组织业务 趋势的洞悉能力。 第二个层面，合作。国际教练协会将“教练”定义为客户的伙 伴，通过发人深省和富有想象力的对话过程，激发客户的天赋潜能和 职业潜能。所以，作为学习与发展专业人士，当我们成为绩效伙伴 时，必须跟业务伙伴开展非常真诚、友好、积极的合作。你的尊重体现在你对伙伴业务的理解，以及对其现有岗位的理解。我们不是帮他去改变，而是帮他与我们一起共同识别业务机会，并且把这些业务机 会转化为学习和绩效提升机会，这是本书的重要内容。有点类似于沙 因老先生在过程咨询中的方式——我们相信客户是解决自己问题的高 手，我们帮助他清晰定义业务目标、分析问题并解决问题，我们是真 正的共进退、彼此有高承诺度的伙伴。 第三个层面，学会问正确的问题。在翻译本书的时候，易虹老师 对我说：“我真心觉得这本书好像是为你特设的。”书里有大量关于 如何进行“探寻式提问”的篇章，分享了很多“苏格拉底式”的提 问，让读者学会如何用带着欣赏和好奇的提问方式，跟业务伙伴进行 对话。在对话过程中不是说“我认为你该用这个这方案”“你用这个 方案会怎么样”，而是站在“你能帮助我理解吗？你能够帮助我更好 地懂你的业务吗”的角度，和业务伙伴一起分析，有哪些信息和数 据有利于更加清晰地统观全局，更加系统地思考，能从更独特的角 度提问和思考。 本书提供了哪些框架、流程、技巧和工具来支持你成长 战略一致性有四个非常重要的一致性过程：一是与预期保持一 致，二是与结果保持一致，三是与解决方案保持一致，四是与实施保 持一致。 我特别想展开说一下“与解决方案保持一致”这部分内容。在做 了很多培训后，我们经常会为课程寻找培训对象。如果你是绩效伙 伴，你根本没有办法预设你的解决方案是什么。例如，某团队销售业 绩没有提升或下降了，你不能未经分析就说“销售人员的能力需要提 升”或“要改变销售的激励政策”，这都是不正确的。此时你可以利 用本书，用它教会你的一整套工具和方法来提升自己作为绩效伙伴的能力。你需要认真地识别真正的问题和差距究竟在哪里。在此过程中，你需要将批判性思维、系统性思维、战略性思维整合起来，大胆 而审慎地使用，让解决方案与差距缩小保持一致。 如果致力于成为一名绩效伙伴，你怎么知道自己做到了 本书的前言、第一、第二、第三、第七章是由我翻译的。其中第 七章有一个名为学习与发展战略一致性诊断的表。当翻译这个表的时 候，我被深深地震撼了。这不正是我们以终为始的检验吗？这个表列 举了作为绩效伙伴的学习与发展专业人士应具有的技能和行为。应用 这个表，你可以从15个方面给自己打分，看看自己在哪些方面做得 好，哪些方面还有提升的空间。这是一个非常好用的动态管理绩效伙 伴行为的量表。我已经开始对照这个量表做自我检视了。 我来自中国电信，在企业转型和发展的过程中，这个表的前三个 问题是我经常要思考的问题——整个企业的业务正在发生着什么样的 转变？我们所说的战略重点、痛点和焦点到底在哪里？我理解多少业 务原理与业务逻辑？通过这样的行为对照，能建立我们对于BEM模 型、业务价值链的整体认知并识别痛点，这些是非常重要的，是我们 成为绩效伙伴的起点。 在我们企业里，企业大学的工作报告结尾有这样一段话：“我们 的企业大学，需要以业务发展的结果来检验人才培养的效果。”尽管 这个目标定得非常高，但以业务结果的达成来检验人才培养的效果， 这是绩效落地的保证。 各位绩效伙伴，你们准备好了吗？让我们携手为中国企业的高质 量发展贡献自己的专业力量吧！ 谭雄鹰 前 言 关于在战略上使培训与业务保持一致的资料相当多。遗憾的是， 大多数关于战略一致性的文献，特别是在学习与发展方面的文献都有 本质上的瑕疵。目前我们看到的大部分文章、书籍都基于预先设定解 决方案的思维模式，其本质就是一种培训的思维模式。人们经常鼓吹 组织花在培训上的费用与组织成功间的那种并不紧密的关联，所谓的 “战略一致性方法”通常是由以解决方案为导向的分析与设计过程组 成的。 你可能会问：“这有什么问题吗？”培训的思维模式说明的是对 所熟悉的解决方案的固有偏见，而不是要确保组织成功。虽然分析和 设计可能会改变解决方案的表面内容及人们对其的感觉，但它们通常 对改善组织的战略结果没有多大作用。如果你选择了错误的解决方 案，那么任何分析和设计都不会带来有价值的结果。 我们过去几十年的经验，来自客户、同事和学生的反馈，以及相 关研究文献的支持表明，我们能否交付有意义的结果取决于我们是否 真诚而积极地与客户合作，解决问题，把握机会。这对我们希望做和 交付的工作具有重要意义。 本书致力于帮助从事学习与发展的专业人士建立可衡量的、能促 进组织成功的伙伴关系，并提供实用的框架、流程、工具和技巧，以 有效实现预期目标。无论是提供帮助还是增加价值，你都需要一种咨 询方法。使用这种方法时，你（无论你是在组织内工作，还是作为外 部团体向组织提供服务）与客户通过合作来定义、理解和处理重要的绩效问题和机会。这种咨询方法的基础是信任、开放和真诚。如果客 户提出了一个你认为不会有帮助（甚至可能让事情变得更糟）的请 求，你必须表现出同理心，能够以令人信服的方式与客户沟通。 为客户提供咨询要求你问问题，问很多问题，这些问题基于“帮 助我理解”的思维模式，而不是假设你总是有一个完美的解决方案。 鉴于客户在任何时候都比你更了解他们自己的状况，你可以通过问一 系列问题的方式来开启你与客户的关系，帮助他们认识到问题背后潜 在的、相关的症状。 认识到组织的整体性，在组织活动中创造内外部环境的契合，这 是战略一致性的关键。以战略为导向的组织不希望将时间、精力或金 钱浪费在那些对成功并非至关重要的活动上。这些组织将行动与增值 目的联系起来，而增值目的与行动相互作用并使其他活动得到强化。 他们仔细考虑如何将资源部署到对组织战略优先级有最大影响的过 程中。 如果学习与发展专业人士认为其自身角色不仅是学习服务和学习 产品的提供者，还包括与管理者建立伙伴关系，通过找出、共享和使 用适时的、相关的绩效数据来支持决策和行动，以此推动绩效与组织 战略优先级保持一致，那么他们将获得成功和成长。 为了影响学习与发展专业人士对自己和角色的认知，本书将术语 “绩效改进专业人士”和“学习与发展专业人士”交替使用。始终专 注绩效，并且扩大改进绩效所需工具和方法的种类是非常重要的。你 的价值能否持续，取决于你能否摆脱熟悉的框架、行动、流程、知 识，甚至职位和角色，跨出你的舒适区。 本书描述的一致性过程，重点是确保学习与发展解决方案和组织 战略优先级之间有明确、可衡量的关系。本书还介绍了一个概念框 架，用于评估、设计、衡量学习与发展部门（该部门能做什么及如何 做）的战略一致性。 本书内容架构 本书前两章提供了战略一致性的概念框架。尽管两个基础章节可 能有些长，但我们相信，在你决定致力于变革方法之前，你必须有一 个令人信服的这么做的理由，同时也要对什么是战略一致性、什么不 是战略一致性有一个清晰的认识。第一章描述了在不断变化的现实和 扩大的环境范围下，学习与发展专业人士必须做出贡献。第二章详细 讨论了我们如何实现一致性，以及学习与发展专业人士在寻求支持组 织绩效变革及其结果时所需要考虑的关键因素。 接下来，你将了解把学习与发展解决方案和组织战略优先级保持 一致的详细过程。第三章介绍了战略一致性的第一个主要阶段，即了 解利益相关者的预期。第四章详细介绍了收集经验数据以进一步强化 如何定义问题和机会的过程。第五章介绍了如何分析绩效差距背后的 原因及其影响因素，并使用这些影响因素来选择创新的解决方案。第 六章介绍了设计高效的实施和过渡策略的关键因素。 最后，我们提出了一个框架，用于协调组织整个学习与发展部 门，用绩效驱动机制和流程支持组织战略优先级。附录A提供了本 书使用的完整工具列表，以便读者参考、复制，或者为所在组织量身 定制。

第一章　学习与发展的真正价值……………………… 001 范式转换 …………………………………………… 003 新一代学习与发展专业人士的基本技能 ………… 008 问正确的问题 ……………………………………… 011 关注组织系统 ……………………………………… 016 第二章　战略一致性…………………………………… 019 问题与机会 ………………………………………… 023 是否值得追求战略一致性 ………………………… 025 衡量指标的作用 …………………………………… 034 四个一致性级别 …………………………………… 035 战略一致性过程 …………………………………… 037 案例研究 …………………………………………… 040 第三章　与预期保持一致……………………………… 043 了解利益相关者 …………………………………… 045 安排探讨会 ………………………………………… 055 从其他人的角度发现问题 ………………………… 062 获得其他人的承诺 ………………………………… 069 与利益相关者的预期保持一致 …………………… 071 描绘系统中的绩效问题 …………………………… 073 获得方向、范围和方法上的承诺 ………………… 078 第四章　与结果保持一致……………………………… 081 区分方法与目标 …………………………………… 083 确定相关结果、衡量指标和目标 ………………… 089 确定实际结果的级别 ……………………………… 100 估计预期结果和实际结果之间的差距 …………… 104 第五章　与解决方案保持一致………………………… 109 分析绩效差距 ……………………………………… 111 确定绩效差距的根本原因 ………………………… 117 确定潜在的解决方案 ……………………………… 123 第六章　与实施保持一致……………………………… 131 为创造变革和管理变革制订计划 ………………… 133 设计转变策略 ……………………………………… 134 设计实施策略 ……………………………………… 139 确定绩效衡量指标 ………………………………… 142 监控绩效变革 ……………………………………… 144 制定沟通策略 ……………………………………… 147 第七章　学习与发展部门的战略一致性……………… 151 学习与发展部门一致性和组织绩效 ……………… 152 学习与发展部门一致性是一种系统变革 ………… 154 学习与发展部门一致性架构 ……………………… 155 学习与发展部门一致性诊断 ……………………… 156 改进学习与发展战略一致性的更多建议 ………… 160 个人学习与发展技能和行为的变化 ……………… 162 学习与发展团队的责任和工作流程的变化 ……… 164 部门级别的变化 …………………………………… 167 第八章　结论…………………………………………… 169 作为战略价值工作工具的战略一致性流程 ……… 172 向战略一致性方法转换 …………………………… 175 附录A　战略一致性流程工具箱………………………… 177 附录B　学习与发展战略一致性诊断…………………… 196 参考资料………………………………………………… 201