本书是第3版，与之前版本相比，既存在相似之处也有所不同。相似之处包括“如何做（how-to）”部分，不同之处在于术语改变了，模型更新了，模块增加了。对于理解绩效咨询来说，理论和概念是重要的，但绩效顾问在面对实际情景中知道如何应用这些理论和概念也是非常关键的，因此本书既提供了指导思维的概念，又提供了被证实有效的技术。你将在本书中了解绩效咨询的步骤与逻辑，以及在执行绩效咨询过程中每个步骤时的最佳实践和方法。

前言 当杰克·J. 菲利普斯向我们提出这个问题的时候，我们惊呆了。我们在2011 年就卖掉了我们工作室的知识产权，已经退休了。我们当时相信2008年出版的《绩效咨询》（第2 版）将是本书的最后一版。然而，一想到再出一版，我们依然兴奋不已！ 在后来与杰克·J. 菲利普斯、帕特丽夏·普利亚姆·菲利普斯及迪克·韩肖的谈话中，有一点很明显，那就是与他们三位合著第3 版不仅可能，并且新一版会因整合我们每个人的观点和经验而变得更加丰富。迪克·韩肖从他的咨询实践中带来了全新的应用与案例，这些应用与案例均运用了绩效咨询的方法。杰克·J. 菲利普斯和帕特丽夏·普利亚姆·菲利普斯则带来了他们关于测量和评估的大量研究成果。而我们提供了30 年来不断演化进步、经过从业者平日多方验证的绩效咨询模型与方法。于是，我们开始联合创作，最终才有了这本书的出版。 绩效咨询——过程有什么变化 在思考自1995 年《绩效咨询》（第1 版）出版以来发生的所有变化时，我们想到了一句话：“书籍是静止不动的，而知识却不是。”在这个过程中，有一个变化是与在工作中运用绩效咨询方法的人们相关的，在我们开始探索人力绩效改进领域时，绩效咨询被认为是学习与发展领域的应用。现在绩效咨询则是一个被一系列职能部门广为采纳的过程，在学习与发展职能之外还包括人力资源、人才管理和组织发展。在管理咨询公司工作的最后五年当中，我们帮助财务、IT 和质量部门的人，将绩效咨询原则与实践整合到与客户的合作过程中。最重要的是，绩效咨询这一过程能够通过影响力推动而非强制命令，帮助客户实现组织变革、提高人力绩效并影响组织业务。 1995 年，我们在绩效咨询上的知识几乎全部基于美国公司的经验。从那以后，我们的书被翻译成多种语言，也帮助了全球各地的职能部门运用绩效咨询模型和逻辑来进行战略性运营。从我们以及合著者的工作中得知，绩效咨询这个过程被用于亚洲、欧洲、中东和南非。这种全球性的经验丰富了绩效咨询过程及本书的内容。 甚至我们对绩效咨询的定义也改变了。20 年前，我们主要关注客户和顾问如何合作以取得最佳的人力绩效。几年前，我们强调绩效咨询的关系方面，因为许多人要么是专家，要么是从业者，诠释了彼得·布洛克的著作（2011）。我们也关注能够提高对业务带来影响的人力绩效。时代在改变，绩效咨询的定义也在改变。现在我们将绩效咨询看成一个通过优化人力绩效和组织绩效来产生业务结果的战略性过程。客户与顾问的合作伙伴关系仍然是这个过程的核心部分。但是现在，我们的重点在于绩效咨询的过程。这个过程是战略性的，因为它从企业长期的、对使命至关重要的需求与目标着手，直接解决这些需求与目标。另一个改变是，我们比以前更强调，若要取得业务结果，就需要提高个人绩效和组织绩效。 绩效咨询——本书有何不同 这个版本包含了几位作者最近咨询工作中的最新实践与案例。术语也有所改变，以反映当今的商业世界，模型本身也有所更新。读者将感受到的最主要的改变是，关于如何测量绩效咨询行动计划这个模块。在之前的版本中，测量也是行动计划的一部分。但是，我们对如何计划和实施这个过程的测量部分没有提出什么建议。杰克·J. 菲利普斯和帕特丽夏·普利亚姆·菲利普斯提供了他们在这个关键部分深入研究的知识。与他们合作后， 我们发现自己的绩效咨询模型和方法可以与他们过去几年中提出和验证的测量模型结合起来，这是一件幸事。结合的结果就是一本描述整个绩效咨询过程的书，这个过程包括响应客户最初的需求，形成测量策略，实施解决方案以及报告业务与绩效结果。 什么保持不变 当初写《绩效咨询》的初衷及主要观点到目前仍然保持不变：太多人仍然支持跳到解决方案的方式。换句话说，当客户提出一个需求时，谈话很快就跳到决定将用于“解决”这个问题的方案。这种方式为什么一直存在，有几个原因：组织中的许多人偏向于行动，不愿花时间确保解决方案恰当且充分，然后，一旦耗费了资源而问题却仍然存在，谈话就转向责怪。 显然，在判断行动能否带来成功之前就偏向于行动，是不合理的。绩效咨询是一个防止直接跳到解决方案的系统过程，它要求我们：（1）致力于解决正确的问题；（2）实施正确的解决方案；（3）将重点放在实现和测量正确的结果上。 我们仍然相信，绩效咨询既包括艺术的方法也包括科学的方法。艺术的方法可以通过绩效顾问与客户建立关系，双方共同致力于提高人力绩效与组织绩效以实现业务结果的过程。科学的方法既包括绩效顾问运用的心智模型和逻辑，还包括设计方法和来自评估、测量活动的数据报告。正是这种基于证据的方式，帮助我们避免了当今所用的太急于“跳到解决方案”的战术。本书将详细描述艺术和科学的每个组成部分。 本书秉承了之前版本的实用方式。? 如何做：来自我们作者团队的咨询实践中的案例。这些案例介绍了人们在实际工作中如何运用我们在本书中讨论的实践以及他们所取得的结果。 ? 捷径：关于如何可靠、高效地完成绩效咨询过程中某个阶段的建议。 ? 本章要点：出现在每章的结尾，它总结了读者可以吸收和运用的要点。 ? 下载：列出了本书中描述到的、可供下载并用于你日常实践的工具、检查清单和图形。这些工具可以到Berrett-Koehler 网站上获得。关于如何购买和下载这些工具的完整信息，请参见本书最后几页的“绩效咨询与测量工具”。 本书为谁而写 本书是为组织中所有以人为中心的职能部门的从业者所写的，包括人力资源（Human Resource, HR）、学习与发展（Learning and Development,L＆D）、组织发展（Organization Development, OD）。在这些职能部门工作的人，有不同的工作和角色头衔。在本书中，我们将用绩效顾问来称呼他们，不管他们是在组织内部还是组织外部。 无论你是在营利组织、非营利组织，还是在政府组织、非政府组织，绩效咨询的方法和过程都与你息息相关。这些组织都有必须实现的、运营性质的目标，以及对实现这些目标至关重要的员工和经理。 我们知道，绩效咨询方法与组织中其他职能部门的从业者也是相关的。 这些职能部门包括但不限于质量、IT、财务和运营。这些职能部门中的人在商业行动计划上与客户形成合作伙伴关系，努力通过影响和协作的实践来实现结果，这些实践构成了绩效咨询的艺术。从判断问题的根本原因入手，而不是直接跳到解决方案，这是一种有用的方法。 最后，外部顾问也能在本书中找到一些相关性。外部顾问与不同组织中的一个或多个客户形成合作伙伴关系。通常，这些顾问和客户的共同目标是通过人力绩效和组织绩效来改善业务结果，这是绩效顾问的范围。 本书内容概述 本书前两章为绩效顾问提供了咨询框架的步骤流程与逻辑。在第1 章中我们描述了绩效咨询过程的九个步骤。第2 章描述了引导绩效顾问思考与行动的逻辑与心智模型。这两章可以看作在描述绩效咨询“是什么”（心智模型）和“如何做”（过程）。本书的其他部分深入讨论了在执行绩效咨询过程中每个步骤的最佳实践与方法。这些步骤组成了四个工作阶段。 ? 第1 阶段：识别战略机会 第1 阶段关注识别战略机会。我们所说的“战略机会”是指企业或组织为保证长期成功而必须实现的结果。通过与负责业务结果的管理者所建立的合作伙伴关系，我们接触到了能够从我们的工作中受益的项目。第3～5 章提供了加深客户合作伙伴关系以及被动或主动识别战略机会的方法。 ? 第2 阶段：评估业务和绩效需求 绩效咨询过程的第2 阶段关注评估与特定情况相关的业务和绩效需求。在第6～8 章，我们描述了如何评估目标、现状及两者差距的根本原因。一旦知道了根本原因，就能够选择合适的解决方案。我们不讨论如何设计提高人力绩效与组织绩效所需的解决方案。已经有成千上万本书专述解决方案的设计。我们讨论的是如何与你的客户确定所需要的解决方案。 ? 第3 阶段：实施和测量解决方案 测量的计划开始于确定了行动计划的目标以及要实施的解决方案之时。这就是我们说测量是前端的过程的意思：计划是在你实施解决方案之前就开始了。第9 章介绍了将绩效咨询与测量过程整合起来的校准和测量模型。这个模型有五个测量级别，对应于解决方案实施之后所带来的影响级别。要重点关注哪个（或哪些）级别以及如何设计合适的测量过程，这是包含在这部分的话题。第10、11 章描述了制定测量战略及分析获得的数据。 ? 第4 阶段：报告和推动可持续结果 一旦知道了测量结果，很关键的一点就是，要与客户和其他利益相关方分享结果。这就是众所周知的绩效咨询行动计划的关键时刻。我们取得了哪些业务和绩效结果？哪些结果是令人不满意的？为什么？我们如何长期地推动可持续结果？第12 章回答了这些问题。 致谢 作为一个作者团队，我们感谢那些在最开始帮助我们写这本书的所有人。包括在此过程一开始联系的、讨论当前的研究与趋势的人，他们是伊莱恩·碧柯（Elaine Biech）、马克·埃弗龙（Marc Effron）、安·海尔曼-内赫迪（Ann Herrmann-Nehdi）、帕特·麦克拉根（Pat MacLagan）和诺姆·斯莫尔伍德（Norm Smallwood）。不少人读了本书的好几稿，为我们提供了宝贵的建议和评论，促进了本书的不断改进。我们的评审者包括克里斯·亚当斯（Chris Adams）、保罗·巴特勒（Paul Butler）、加里·德保罗（Gary DePaul）、托拉·埃斯特普（Tora Estep）、简·拉金（Jean Larkin）、斯蒂芬·曼德沙伊德（Steven Manderschied）和利·威尔金森（LeighWilkinson）。另外，还要感谢芭芭拉·桑顿（Barbara Thornton）提供了本书所包含的一个深度案例。 特别感谢投资回报率研究所（ROI Institute）的霍普·尼古拉斯（HopeNicholas）在本书编写过程中所提供的编辑与行政支持。她是一位真正的专业人员。我们还要感谢整个Berrett-Koehler 团队。作为作者，我们已经与该团队合作出版了多本书，每次经历都离不开该团队的才能及我们与之密不可分的合作。感谢他们提供再次与他们合作的机会。 感谢我们在过去几十年中合作过的许多客户。正是在他们的组织以及通过与他们的绩效咨询与测量行动计划的合作中，我们形成了最佳实践与过程的共同想法并进行了检验。 最后，感谢我们作者团队中的每个人。我们一起合作了一年多，我们每个人都学到了很多，并且再次体验到了与他人协同工作的快乐。 达纳·盖恩斯·罗宾逊和詹姆斯·C. 罗宾逊

引 言 不要直接跳到解决方案，要致力于绩效 1 有什么其他方法 2 绩效咨询过程 3 证据 4 第1 章 绩效咨询：过程 6 工作类型 6 我们在绩效咨询过程中的合作伙伴 9 绩效咨询过程 11 本章要点 17 第2 章 绩效咨询：心智模型与逻辑 18 需求层次 20 目标-现状-原因逻辑 24 本章要点 34 第1 阶段 识别战略机会 第3 章 建立客户合作伙伴关系 37 接触 39 信誉 42 信任 48 本章要点 50 第4 章 被动识别战略机会 52 “重构”究竟是什么 53 用于重构讨论的核心实践 61 本章要点 67 第5 章 主动识别战略机会 68 需要主动讨论的情况 69 主动讨论 74 本章要点 84 第2 阶段 评估业务和绩效需求 第6 章 定义“目标” 87 定义业务目标 87 定义绩效目标 88 收集数据 94 从明星员工那里获取信息 99 本章要点 107 第7 章 评估现状 108 业务现状 108 绩效现状 110 数据来源 112 本章要点 126 第8 章 识别原因和选择解决方案 127 识别根本原因而不是症状 128 原因评估的设计 134 来源 135 报告结果 136 解释数据 137 本章要点 149 第3 阶段 实施和测量解决方案 第9 章 校准和测量模型 153 客户想要测量的信息 154 校准和测量模型 156 校准和测量的逻辑 160 本章要点 166 第10 章 数据收集计划的制订与实施 167 有效测量的指导原则 169 将测量数据作为诊断数据 170 测量目标与计划：什么、如何、谁和何时 171 技术的应用 180 本章要点 188 第11 章 确定投资回报率 189 隔离解决方案效果的方法 190 控制组安排 190 将数据转化为货币价值 197 确定计量单位的货币价值 199 来自外部数据库的价值 201 识别无形的效益 201 确定绩效咨询项目的成本 202 计算投资回报率的测量 209 本章要点 213 第4 阶段 报告和推动可持续结果 第12 章 报告结果并制订促使结果可持续的计划 217 准备会议 218 举行会议 222 推动绩效、组织和业务的可持续结果 223 要知道何时主动与客户重修旧好 226 本章要点 229 结语 现在就致力于绩效 230 绩效咨询与测量工具 232 术语 235 作者简介 239