任何商业模式的成功、高绩效运营的实现，皆来自组织的理性建设。而组织的理性必归于优秀的流程和管理体系，以之作为基础支撑和系统保障。本书分为十章，分别从组织的理性，价值创造活动，业务流程梳理，流程系统构建，敏捷组织设计，协同作战机制，规章制度建设，追求经营效率，流程绩效管理，熵减：激活组织等方面，架构起一套系统的流程优化与管理体系建设的基本逻辑，也为基本步骤与方法。本书将从各个方面系统论述核心理论方法，并辅以实用案例和真实案例进行深度阐释，力求引领读者形成系统的流程优化、体系建设和解决企业问题的思路，使企业成为不依赖个人的高绩效组织，最终实现企业的战略目标。

推荐序 “专精特新”从精细管理入手 刘九如 习近平总书记 2021 年 7 月主持中共中央政治局会议分析研究当 前经济形势、部署下半年经济工作时，提出要“发展专精特新中小 企业”。由此，工信部发布规划，明确“十四五”期间，将重点培育 孵化带动百万家创新型中小企业、培育 10 万家省级专精特新企业、 1 万家专精特新“小巨人”企业。 所谓专精特新小巨人是指专业化、精细化、特色化、新颖化的 中小企业，是既专注于制造业各领域细分市场，又在质量、品牌、 技术、创新和市场占有率方面有突出表现，真正做到质量创新能力 强、市场占有率高、掌握关键核心技术、质量效益优的行业“排头 兵”。因此，经济效益好、专注细分专业领域、具备较强的创新能力 和优秀的企业管理是专精特新“小巨人”推荐评选的基本条件。截 至 2021 年 7 月底，工信部评选发布了三批专精特新“小巨人”企业 共计 4762 家。 中国是制造大国，制造业由大变强，是新阶段制造业高质量发 展的主要任务。目前我国制造业原创产品少、高端产品少、专利产 品少、在工业软件、航空发动机、芯片、农业机械等方面与先进国 家差距较大，在传感器、实验精密设备、高压柱塞泵、高端电容电 阻、高端轴承钢、精密抛光等专业制造领域仍被国外产品垄断。化 解这些难题，不能仅靠大企业和科研机构，也不能靠规模化或举国 体制，有效的解决办法，就是在量大面广的中小制造业企业中培育专精特新 “小巨人”企业。 培育专精特新，首要的就是鼓励创新。创新是专精特新的灵魂，是其最 鲜明的特色。我国经济发展到今天，科技创新既是发展问题，更是生存问 题。工信部的相关统计数据显示，现有专精特新“小巨人”企业平均研发强 度为 6.4%，平均拥有发明专利近 12 项。这些企业长期深耕细分市场，创新 实力强、市场占有率高、掌握核心技术，处于产业链供应链的关键环节，对 补链强链、解决“卡脖子”难题等具有重要支撑作用。 此外，培育专精特新“小巨人”要从精细管理入手。精细精益化运营和 数字化管理既是创新的基本前提，也是“小巨人”脱颖而出的关键。建立精 细化管理思维，帮助企业在经营管理中建立精细高效的制度、流程和体系， 实现生产精细化、管理精细化、服务精细化，真正向专精特新迈进，需要企 业自身建立标准，树立标杆，不断强化质量基础，提高资源利用效率，化解 管理粗放问题；同时也需要借鉴众多成功企业的经验，对标自身短板，持续 改进提升。 “中国制造专精特新管理升级丛书”集合了华为、三星、海尔、三一重 工、富士康等知名企业中高管的管理经验，遵循制造企业转型升级的成长逻 辑，从“夯实基础管理—推进精益管理—走向智能制造”三个阶段，多层 面、多维度地解构了制造企业转型升级的关键要点，为专精特新“小巨人” 的培育提供了良好参照。 第一阶段：夯实基础管理。围绕工作现场生产要素的有效管理、质量控 制和管理、“五星”班组建设等基础管理问题，精心策划实操性强、实效性 高的研究课题，帮助企业系统掌握做好现场管理、质量管理、班组建设的方 法和工具，夯实制造企业转型升级的基石。 第二阶段，推进精益管理。围绕理性组织打造，将精益理念、改善理念 与流程和管理体系建设方法 、工具等有机融合在一起，帮助企业快速习得精 益管理、组织理性建设的具体实践方法，以之作为制造企业转型升级的系统 保障。 第三阶段，走向智能制造。围绕推进信息技术与制造技术深度融合、强 化供应链管理能力，持续普及供应链管理和精益智能制造的前沿理念与先进 方法，引导企业加快构建智能制造发展生态，全面实现高质量发展。 本套丛书即将出版的《6S 精益管理》《精益质量管理》《全员精益文化》 《激发一线活力》《流程赋能》《智能制造落地》《精益采购与供应商管理》等 书籍，涵盖了制造企业管理的方方面面，对于培育专精特新“小巨人”、助 力制造企业转型升级有重要的指导作用，其中的思想智慧、方式方法，值得 广大制造企业经营者、管理者深度学习与借鉴。（本序作者系电子工业出版 社总编辑兼华信研究院院长、工信部电子科技委产业政策组副组长） 前言 在这个速变且动荡的时代里，市场环境呈现出快速变化的状 态及高度的不确定性，企业组织的内部管理条件与要求亦日趋复 杂。每个企业以往的资本或资源积累都可能遭遇价值锐减的问题， 企业迫切需要积累更强大的实力，提升企业组织的综合效能，为 未来发展寻求更多的可能性。 而无论是应对激烈的市场竞争，还是维护企业的正常运营， 流程始终是一个不可或缺的要素——它几乎渗透到企业管理中的 各个环节。任何一项企业战略的实施，都必然对应着一套有形或 无形的运作流程。如果流程体系存在不足之处，那么必然会掣肘 企业的正常运作，自然就谈不上企业增值目标的实现了。 目前，很多企业已然认识到了流程的重要性，并大张旗鼓地 给企业建立了一套套流程体系，输出了一堆堆制度标准文件。但 是，我们在咨询服务中发现了一些问题：在部分企业中，流程管 理仅仅是一次性工程，走个过场了事；还有部分企业虽在开展流 程优化，但仅限于流程局部或分支部分，不能以全局视角统筹流 程管理体系，对于“通过流程优化实现企业增值目标”还存在着 很多困惑。 要想切实解决这些现实问题和管理困惑，企业必须具备足够 的组织能力与组织理性，积极面对内外部环境中随时可能发生的 变化，并从组织结构、流程体系、管理体系等诸多方面，实施具 有目的性的调整和系统性的革新，持续、系统地优化组织流程与 资源调配模式，从而保障企业持续稳定地输出，圆满达成企业的 预期价值目标。基于此，我们特别策划了本书。 本书分十章，分别从组织的理性、价值创造活动、业务流程梳理、流程 系统构建、敏捷组织设计、协同作战机制、规章制度建设、追求经营效率、 流程绩效管理、熵减：激活组织等方面，架构起一套系统的流程优化与管理 体系建设的基本逻辑，它们也是基本步骤与方法。本书将从各个方面出发， 系统论述核心理论，辅以实用工具、方法和真实案例进行深度阐释，力求引 领读者厘清系统的流程优化、体系建设和解决企业问题的逻辑，真正认识到 贯穿企业经营的主线是什么，企业价值实现应遵循着怎样的路径，企业应该 选择用哪些方法来实现更高效的运作，企业又该如何长期保持活性并快速地 实现未来的战略目标。 我自工作以来，就一直从事精益生产和流程管理，有着多年为大中型企 业提供精益咨询服务的经历，服务过三星、海尔、OPPO、新北洋等知名制造 型企业，在流程优化与组织建设方面拥有丰富的项目操作经验。同时，本书 的写作还得益于我的咨询伙伴蒋朝安老师，他的专业知识和业务经验为本书 提供了丰富的内涵。衷心希望本书能够帮助更多企业在流程优化与管理体系 建设过程中实现持续升级，使企业成为不依赖个人的高绩效组织，逐步实现 企业的长期战略目标。同时，希望以本书为载体，与广大的读者朋友们进行 更广泛、更有深度的思想沟通，在此基础上逐步设计出一套更具有现实指导 性的知识体系。 因作者水平有限，书中难免存在疏漏错误之处。如果您发现书中有不足 之处，还请提出宝贵的意见和建议。 占必考

第 1 章 组织的理性 1.1　认识组织理性　2 1.1.1　组织无能与“黑天鹅”事件　2 1.1.2　组织能力与组织理性　5 1.1.3　组织理性来自组织严肃　6 1.2　组织的理性建设　8 1.2.1　组织的科学理性　8 1.2.2　组织的制度理性　9 1.2.3　组织的道德理性　11 1.3　流程：组织理性的关键影响因素　13 1.3.1　客户价值与流程指向　13 1.3.2　面向客户的流程建设　15 1.3.3　流程体系贯穿于组织结构之中　16 1.4　新时期的流程化组织　19 1.4.1　流程的刚性与柔性管理　19 1.4.2　组织活力保障与流程动态运作　21 1.4.3　环境嬗变与流程优化的持续性　22 第 2 章 价值创造活动 2.1　行业价值链分析　26 2.1.1　界定行业价值链的长度与企业在其中的位置　26 2.1.2　行业价值链的关系选择　28 2.1.3　互联网影响与价值链一体化　32 2.2　企业内部价值链分析　33 2.2.1　识别企业价值活动　34 2.2.2　确定价值活动类型　37 2.2.3　分析活动间的联系　38 2.2.4　确认企业的关键活动　40 2.3　商业模式与流程设计　42 2.3.1　商业模式与价值链分析　42 2.3.2　基于价值链的商业模式创新　45 2.3.3　商业模式、流程与管理体系建设　46 2.4　战略价值实现与价值活动组合　48 2.4.1　战略解码与流程价值输出　48 2.4.2　控制价值创造活动的支持要素　50 2.4.3　推进战略任务与价值目标实现　52 2.5　价值创造与流程优化　53 2.5.1　用合理的流程保障价值实现　53 2.5.2　让流程活动指向价值目标　55 2.5.3　取消或减少非增值性活动　56 第 3 章 业务流程梳理 3.1　流程梳理工作安排　60 3.1.1　建立流程梳理组织　60 3.1.2　系统整理流程信息资料　63 3.1.3　深度总结流程运作经验　65 3.2　创建业务蓝图　67 3.2.1　科学定义业务蓝图　67 3.2.2　保障业务蓝图的实用性　69 3.2.3　重视业务蓝图的灵活性　70 3.3　打造“端到端”流程　71 3.3.1　以客户需求为导向的流程规划　71 3.3.2　从输入到输出的全面贯通　74 3.3.3　保障战略目标的全面落地　77 3.4　初步规划流程　79 3.4.1　流程与业务的对接　80 3.4.2　厘清业务逻辑关系　82 3.4.3　规划关键流程与支持流程　84 3.5　系统描述流程　86 3.5.1　翔实描述流程状态　87 3.5.2　提炼流程控制点　89 3.5.3　明确流程角色与权责　93 第 4 章 流程系统构建 4.1　流程系统规划　98 4.1.1　流程与流程的有机融合　98 4.1.2　稳步推进流程系统建设　99 4.1.3　打造高效流程系统的原则　101 4.2　流程分解　103 4.2.1　流程分解的基本逻辑　103 4.2.2　实施横向流程分类　104 4.2.3　实施纵向流程分级　107 4.3　识别组织流程　110 4.3.1　列示企业流程清单　110 4.3.2　评估组织流程的重要度　113 4.3.3　判断组织流程的优先级　115 4.4　保障流程效能目标　116 4.4.1　推动流程的均衡化运作　117 4.4.2　设计流程管道活水属性　119 4.4.3　流程接口与责任边界设置　121 4.5　建设流程 IT 系统　124 4.5.1　打造流程信息化平台　124 4.5.2　保障流程数据信息采集的效果　128 4.5.3　系统数据共享与开放权限设计　131 第 5 章 敏捷组织设计 5.1　以流程为导向的组织适配　136 5.1.1　组织与流程匹配的必要性　136 5.1.2　流程型组织的基本架构模式　137 5.1.3　流程型组织系统的敏捷规划　140 5.2　敏捷组织的架构设计　141 5.2.1　敏捷的组织层级与跨度规划　141 5.2.2　组织管理层级的设置　143 5.2.3　基于业务导向的虚拟团队组建　144 5.3　基于流程的岗位设计　145 5.3.1　岗位与流程、组织架构相衔接　145 5.3.2　业务系统整合与关联工作分析　147 5.3.3　岗位职责体系化设计　149 5.4　系统管控与动态适配　151 5.4.1　前端拉动后端的一体化模式　151 5.4.2　市场感知与自适应性组织　154 5.4.3　以精兵组织拉动敏捷反应　156 5.5　平台赋能与体系支撑　157 5.5.1　从管理功能到服务功能的转化　157 5.5.2　构建资源集中调配平台　158 5.5.3　打造强大的后台支撑体系　160 第 6 章 协同作战机制 6.1　组织分权与授权管控　164 6.1.1　关于集权与分权模式的选择　164 6.1.2　设定组织授权的范围与尺度　166 6.1.3　保障授权过程与结果可控　167 6.2　协同意识与协作实时化　169 6.2.1　从集体协同意识到协同实践　169 6.2.2　做好定责定员与缺岗补位管理　171 6.2.3　用技术手段实现高效协同　173 6.3　沟通与反馈　175 6.3.1　建立高效沟通与反馈机制　176 6.3.2　通过信息共享辅助协调管理　176 6.3.3　分析并消除流程协同的障碍　178 6.4　打造流程响应机制　179 6.4.1　市场预测与危机预警　179 6.4.2　面向变动因素快速响应　181 6.4.3　优化组织联动反应机制　182 6.5　项目化运作　183 6.5.1　组建高效运作的项目团队　183 6.5.2　团队内部责任分配与高效协作　184 6.5.3　打造协作型项目管理模式　186 第 7 章 规章制度建设 7.1　流程系统的规范化设计　190 7.1.1　厘清流程的内在逻辑　190 7.1.2　绘制规范的流程图例　191 7.1.3　细化流程运作标准要求　194 7.2　流程配套体系建设　196 7.2.1　设计流程管理制度与表单　196 7.2.2　设计流程绩效指标体系　197 7.2.3　整合流程标准化文件　199 7.3　流程规章制度宣贯与应用　200 7.3.1　培养规则意识　201 7.3.2　流程规章制度宣贯　202 7.3.3　系统学习与灵活应用　203 7.4　建立流程约束机制　204 7.4.1　以热炉法则保障合规管理　204 7.4.2　客观处理流程违规行为　205 7.4.3　遵循公平公正的约束原则　207 7.5　流程风险防控　208 7.5.1　流程运作的可视化设计　208 7.5.2　准确识别流程风险点　209 7.5.3　将例外管理转为例行管理　212 第 8 章 追求经营效率 8.1　经营效率分析　216 8.1.1　什么是经营效率　216 8.1.2　经营效率与资产管理效率　216 8.1.3　流程管理与投资回报率　218 8.2　组织效率提升　219 8.2.1　重视组织效率的影响因素　219 8.2.2　探索流程管理与效率提升的方法　221 8.2.3　把握组织效率提升的基本原则　223 8.3　优化组织结构　223 8.3.1　探索适合的组织结构模式　223 8.3.2　组织结构的双向调整　225 8.3.3　多种结构模式的灵活应用　227 8.4　提高流程效率　228 8.4.1　流程优化问题分析　229 8.4.2　流程优化的实践方法　232 8.4.3　流程优化的实施过程　235 8.5　提高岗位效率　237 8.5.1　以训战提升工作能力　237 8.5.2　选用精益的工作方法　238 8.5.3　借助智能工具提高效率　240 第 9 章 流程绩效管理 9.1　打造价值创造链管理循环　244 9.1.1　以创造客户价值为导向　244 9.1.2　以获取合理利润为驱动　245 9.1.3　价值管理的持续循环　246 9.2　让流程绩效融入绩效管理体系　247 9.2.1　架起组织绩效与员工绩效的桥梁　247 9.2.2　构建基于流程的绩效管理体系　249 9.2.3　让流程绩效管理制度化　250 9.3　让流程持续创造价值　252 9.3.1　流程绩效是流程优化的前提　252 9.3.2　量身定制流程绩效指标　254 9.3.3　将流程责任与绩效捆绑　257 9.4　流程绩效与价值评价　259 9.4.1　选择合适的流程绩效评价主体　260 9.4.2　围绕流程目标，开展流程绩效评价　260 9.4.3　建立流程绩效持续改进机制　267 9.5　流程绩效与价值分配　269 9.5.1　价值分配向奋斗者倾斜，导向冲锋　270 9.5.2　推行获取分享制，多劳多得　272 9.5.3　拉开员工之间的收入差距　273 第 10 章 熵减：激活组织 10.1　熵增定律与熵减活动　276 10.1.1　熵增定律　276 10.1.2　熵减与耗散结构　277 10.1.3　打造活力引擎模型　279 10.2　保持组织的开放性　280 10.2.1　建立开放集成的组织模式　280 10.2.2　与外部合作，交换能量　281 10.2.3　实现全球能力的系统布局　283 10.3　流程优化与体系迭代　284 10.3.1　强化流程责任人的革新意识　284 10.3.2　组织流程的持续优化　286 10.3.3　把控流程体系的迭代效率　289 10.4　组织优化与人才适配　290 10.4.1　人才能力的持续升级　290 10.4.2　训战结合与循环赋能　292 10.4.3　主动淘汰不进步者　294 参考文献　296