本书分为5 个部分：第1 ～ 2 章介绍了OKR 的定义、来历和收益等；第3 ～ 6 章介绍了OKR的基本使用知识，涵盖了目标的制订、对齐、跟踪和复盘；第7 ～ 9 章介绍了组织内部导入OKR的一些方法和使OKR 在实践时更加有效的维度，并且通过和KPI 的对比澄清了常见的误区；第10 ～ 12 章主要关注OKR 与其他方法和技术的融合，对当前常见的引导技术和教练技术与OKR 的融合实践进行了说明，同时对敏捷方法和OKR 的融合实践进行了深层次的讨论；第13 章创新性地提出了OKR 宣言和OKR 社区实践，以推动OKR 在国内的发展。本书使用了大量的图解来阐述OKR 中的抽象概念，力求做到“一图胜千言”。本书中的核心概念、基础实践、组织导入、跨界融合、OKR 宣言等创新视觉图解，有助于大家理解和记忆OKR 相关知识，大量的实践工具也有助于组织内部进行OKR 导入。

推荐序 一本OKR 落地必读手册 如何让一个舶来方法本土化？这是一个难题。 众所周知，OKR 与敏捷方法、精益方法等管理方法一样，都源自国外，是从一些国外企业的先进管理实践中抽象总结出来的。 舶来方法的问题在于，其听起来无限美好，但实施起来就会遇到一些难以克服的障碍。如果对这些障碍追根溯源，往往又能关联到企业文化，甚至更大的社会文化背景。我们回顾精益方法、敏捷方法在国内的发展史，就能发现这些方法在广泛流行之前，都需要经历一段漫长的本土化过程。 国外方法在本土化的过程中，存在以下两个标志性现象。 第一，人们会质疑舶来方法不适合本土企业。十多年前，在敏捷方法普及的早期阶段，每次在我讲完课后，最常被提问的问题是：“敏捷方法是不是只适用于外企？”提问者的出发点是，敏捷方法提倡的授权团队和个人进行自组织、自管理等理念，在中国的企业文化背景下极难实现，如果强制推广，就面临着较大的、不可知的风险。 第二，人们在应用方法的时候流于形式。在敏捷方法传播初期，形式化就极其严重。计划会议往往仍由上级制订迭代目标、分配任务，而非人们自组织制订目标，主动拉动任务。 站立会议由项目经理主持，沿袭下级汇报、上级点评的形式。 这种只替换名词、无意改变本质的行为，只能说明很大一部分人热衷的是追赶时髦，而对方法本身缺乏深度的研究和理解。 一些优秀的精益敏捷咨询师与本土企业合作探索，共同努力产出一些本土企业的成功案例，并从中总结出优秀的本土经验，再通过更大的社区进行推广和普及后，上面的问题就几乎消失不见了。人们不再质疑敏捷方法是否能切合本土企业文化，对敏捷方法的应用也脱虚入实，更加脚踏实地，以解决问题为导向。 OKR 作为敏捷精益方法的后来者，也正在经历本土化的过程。我在帮助企业应用OKR 的过程中屡次观察到上述2 个现象。从文化角度来看，很多人质疑OKR 提倡的由个人和团队自主制订目标是否可行；从在实践角度来看，很多企业仅套用了“O+KR”的格式重新书写需求和任务，并没有真正提炼目标和思考关键结果。这些现象的广泛存在是OKR 的推广和应用还未完成本土化的证明。 如何快速完成OKR 的本土化进程，让OKR 的应用快速进入成熟、务实的阶段？我们同样可以将敏捷精益方法的本土化过程作为前车之鉴，即积累本土化的成功案例、经验，借助社区的力量进行推广。杨瑞老师此时推出的这本书，恰恰满足了OKR 在这个特殊发展阶段的特殊需要。 杨瑞老师是国内OKR 的早期实践者之一。作为最早应用OKR 的一批企业管理咨询师，他在一线积累了丰富的OKR 落地本土企业的成功或失败的经验，这本书就是这些经验中精华部分的总结。 在本书的第1 章和第2 章中，杨老师介绍了OKR 诞生的背景、要解决的问题，以及能带来的收益，较好地解释了为何要使用OKR，以及谁更适合使用OKR 的问题。第3 ～ 6 章的内容涵盖了OKR 在制订过程中所涉及的全部事件、周期和具体会议等，并且着眼细节，对它们进行了外科手术式的分解和介绍。另外，企业在引入OKR 时需要掌握的所有知识，以及可能遇到的问题，都能在这几章中找到答案。第7 章和第8 章解决了企业在应用OKR 时面临的问题和文化背景。担心OKR这个舶来方法的文化兼容问题的读者，可以在这两章中阅读到如何培育出让OKR 在组织内部“生根发芽”的土壤的相关方法和实践。对于OKR 与绩效考核的关系、OKR 与KPI 的关系、OKR 与组织内已有的敏捷方法如何融合等热门问题，杨老师在第9 ～ 12 章中也给出了系统性的解答。这些细节详尽、丰富生动的知识点，为读者快速而正确地应用OKR 铺平了道路。 然而本书的立意显然不止于此。 在第13 章中，杨老师展望了OKR 的发展道路，提出了OKR 进一步发展所需关注的问题，创造性地提出了OKR 宣言，并且介绍了中国自己的OKR社区，这正是让OKR 在国内快速脱虚入实所必备的力量。这也是在市面上已经存在不少OKR 书籍的前提下，我仍然认为本书是国内企业和个人在学习OKR 时的必备读物的原因。除了内容丰富、知识全面，本书的风格也充满趣味性。杨瑞老师是圈内著名的手绘高手，他擅长用简洁的手绘将知识点结构化、视觉化，降低复杂知识的学习门槛，增加学习的乐趣。 作为OKR 的从业者，我很高兴能看到这样一本书，由一线从业者撰写，能够立足于本土企业文化，在实践中总结经验，并且有效组织社区力量，加速OKR 的本土化进程，让更多企业从中受益。 我是如此喜爱这本书，衷心将它推荐给更多的读者。 管婷婷 《敏捷团队绩效考核：KPI、OKR 和360 度评估体系的应用与实践》 《OKR 实践的20 条军规：敏捷转型与OKR》作者 前 言 我从2002 年开始工作，从最初的程序员做起，一直做到上市企业的高级总监，然后又经历了两次创业，基本上经历了研发管理所涉及的所有管理方法、体系和工具。回过头来总结，会发现一个很奇怪的现象，无论是传统的项目管理、CMM/CMMI，还是现在的Agile、Lean 或OKR，面对各种方法体系，国内的公司基本上达成了共识，即“我们是一家具有××特色的公司，我们有很多‘特殊性’，这些方法和工具对人的要求较高，不适合我们。”这些公司抗拒应对较多的变化。同时，出现了一个极端，就是大家对于各种“方法论”的迷信，一方面相信Intel、Google、字节跳动这些头部公司使用OKR取得了令人瞩目的成就；另一方面又觉得OKR 非常简单，在简单学习之后就开始实践，期望能够通过OKR 带来高额收益，在实践一段时间后，纷纷“吐槽”OKR 不适合公司，根本没用！ 我从传统项目管理和软件工程学起，接触敏捷方法已经18年了。这些年，我不断地学习、实践和推广敏捷方法，并且帮助很多企业成功进行了企业级敏捷转型，在这个过程中我深刻认知到越是简单的东西，背后越是有大量看不到的细节。我从2015 年开始接触OKR，发现其背后的大量原理和原则与敏捷方法十分契合，于是通过多年的研发管理和敏捷转型经验，将OKR 原理和概念结合近几年的数字化转型和敏捷转型经验，应用在各种组织变革管理中。 这几年的培训和咨询使我认识到，OKR 是一套非常好的目标管理工具、战略落地工具、组织沟通协同工具，能够有效地帮助组织、团队和个人提升绩效能力。但是在OKR 落地的过程中，非常多的企业和团队会出现各种问题，究其原因是OKR 看起来简单，但是其背后较多的原理和深层次问题无法传递给实践者。 本书以图解的方式将OKR 的基础知识和实践呈现给读者，力求简单易懂，帮助大家更好地理解和落地实践。 特别感谢程春光、马力、孟繁强、马林胜、赵卫的帮助，没有你们就没有本书的初始版本；特别感谢万泓志、陈飞、马畅、李锴对于《敏捷绩效领导力——使用OKR 成就超出期望的未来组织》核心内容的打造，以及对OKR 社区的初始建立和推动提供的帮助；特别感谢叶秀丽、刘星佑、刘伟、刘志华、王东喆等社区小伙伴对OKR 各城市社区的组建和大力推广；还要特别感谢数百个参加过《敏捷绩效领导力——使用OKR 成就超出期望的未来组织》课程的小伙伴，是你们的积极参与和反馈，给我提供了大量的素材和不断打磨课程内容的动力，感谢你们。 同时，特别感谢爱人和女儿的陪伴，从本书的第一个字、第一幅图开始，你们给予了我大量的支持和爱，因为你们的爱本书才得以出版。感谢电子工业出版社的编辑李冰和张梦菲，你们辛勤的幕后工作是本书得以出版的最大保障。

第1 章 OKR 概念：揭开OKR 的神秘面纱/001 1.1　OKR 的定义 /003 1.1.1　目标管理方法 /007 1.1.2　目标 /008 1.1.3　关键结果 /009 1.1.4　OKR 样例 /010 1.2　OKR 的来历 /013 1.2.1　管理0.0 /014 1.2.2　管理1.0 /015 1.2.3　管理2.0 /017 1.2.4　管理3.0 /019 1.3　VUCA /021 1.3.1　VUCA 的概念 /021 1.3.2　相关概念 /023 1.3.3　VUCA 挑战 /026 1.3.4　战略沙漏 /029 1.4　未来组织 /031 1.4.1　业务敏捷化 /032 1.4.2　管理游戏化 /033 1.4.3　组织社区化 /033 1.4.4　增长指数化 /034 第2 章 OKR 收益：使用OKR 带来的七大收益 /035 第3 章 OKR 制订：好的OKR 应该这么制订 /045 3.1　OKR 中的目标 /046 3.1.1　制订目标 /046 3.1.2　目标的重要性 /048 3.1.3　构建目标的重要性 /049 3.1.4　目标的挑战性 /057 3.1.5　构建目标的挑战性 /064 3.2　OKR 中的关键结果 /067 3.2.1　SMART 原则 /068 3.2.2　非MECE 原则 /069 3.2.3　信心指数 /069 3.2.4　制订关键结果 /070 3.3　OKR 的多维度 /073 3.3.1　OKR 的分类 /073 3.3.2　OKR 的制订方式 /075 3.3.3　OKR 中的分级 /077 第4 章 OKR 对齐：上下同欲和网状协同 /083 4.1　对齐方法 /084 4.1.1　组织OKR /086 4.1.2　团队OKR /087 4.1.3　个人OKR /088 4.2　对齐工作坊 /092 4.2.1　OKR 画布 /092 4.2.2　OKR 花园 /094 4.2.3　OKR 锦标赛 /099 第5 章 OKR 跟踪：让OKR 真正落地 /103 5.1　OKR 周跟踪 /105 5.2　OKR 月跟踪 /109 5.3　OKR 季跟踪 /110 第6 章 OKR 复盘：OKR 的强大引擎 /113 6.1　个人复盘 /115 6.2　团队复盘 /116 6.3　组织复盘 /117 第7 章 OKR 导入：让组织和团队使用OKR /121 7.1　OKR 导入过程 /122 7.1.1　导入方式 /122 7.1.2　导入原则 /124 7.1.3　变革阶段模型 /126 7.1.4　导入角色 /131 7.2　OKR 导入挑战 /132 第8 章 OKR 文化：让OKR 生根的土壤 /135 8.1　适用场景 /137 8.2　文化基因 /140 8.3　组织要求 /142 8.4　管理要求 /143 第9 章 OKR 绩效：OKR 和KPI 是水火不容，还是“两情相悦” /147 9.1　OKR 和KPI /148 9.2　敏捷绩效 /155 9.2.1　CFR 与CPM /155 9.2.2　对话 /159 9.2.3　反馈 /160 9.2.4　认可 /161 9.3　OKR 鸡蛋模型 /164 第10 章 OKR 教练：教练技术的应用 /165 10.1　教练技术 /166 10.2　CFR 五步对话 /168 第11 章 OKR 融合：OKR 与敏捷 /175 11.1　敏捷思想 /176 11.2　敏捷转型 /178 11.3　与Scrum 的融合 /179 11.3.1　Scrum 的困境 /179 11.3.2　共同的文化诉求 /182 11.3.3　OKR 和Scrum 的融合 /182 11.3.4　融合使用的收益 /185 第12 章 敏捷团队绩效管理 /187 12.1　传统绩效管理失效 /188 12.2　敏捷团队绩效管理框架 /189 12.3　敏捷团队绩效管理转变 /192 第13 章 OKR 宣言：OKR 2.0 的起点 /195 13.1　OKR 困境 /196 13.2　OKR 2.0 /197 13.3　OKR 宣言 /198 13.4　《OKR 指南》 /198 13.4.1　OKR 的定义 /199 13.4.2　实践框架 /200 13.4.3　结束语 /208 13.5　OKR 社区 /208