任正非强调，人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理能力才是华为的核心竞争力。如何构建科学、系统的人才管理机制，如何在战略目标牵引下通过人才战略落地推动企业的可持续性发展是本书重点解决的问题。本书共9章，分别从确定人才理念、制定人才战略、设计人才规划、明确人才标准、做好人才盘点、实现人才获取、建设人才梯队、人才学习发展、推行人才流动等方面，系统解读了人才战略落地的路径和方法。此外，本书还提供了大量的人才战略落地工具，并辅以实用案例加以深度阐释，力求帮助读者学以致用，读者可通过充分挖掘和开发人力资源，打造充满活力的高绩效企业。本书可作为企业中高层管理者、人才发展专家、人力资源部门负责人和管理咨询人员的参考用书。

前言 随着信息化和数字化的普及，我们进入了速变且动荡的时 代，企业处于日益变化且具有高度不确定性的市场中。无论是应 对激烈的市场竞争，还是维护企业的长久运营，高质量的人才都 已成为企业持续成功的关键因子。 企业的核心竞争力之一在于具备高效的人才管理能力。对于 众多企业来说，如何建立科学系统的人才管理机制，如何在战略 目标的牵引下通过人才战略落地推动企业的可持续发展，成为企 业的战略级任务。越来越多的企业经营者和管理者已经深刻认识 到人才管理能力对企业持续发展的重要性，并且通过输出一系列 的人才考核和人才培训方案提升人才能力。 近年来，我一直从事组织发展、人才发展方面的课题研究和 咨询辅导工作，重点研究方向包括高校的工业园区产教融合与校 企合作、企业人力资源管理系统诊断与分析、企业优秀岗位经验 萃取与课程体系开发、大中型企业管培生人才体系建设与实践等。 我曾与合作伙伴孙科柳老师共同推进许多咨询辅导项目，如向国 家电网、隆平高科、中铁建、新力地产、澳优乳业等企业提供与 人才发展相关的咨询服务。我们帮助企业打造学习型组织，提供 内训师培养、培训课程体系开发、人才发展体系建设等服务，这 些经历是我们写作本书的基础。 在咨询辅导的过程中，我们发现了一些问题：一部分企业的 人才培养工作仅仅停留在形式化的“培训赋能”阶段，走个过场 就结束了，既缺少科学的培训过程设计，又缺少基于业务场景的 反馈实践，培训效果并不理想；另一部分企业对人才的管理只聚 焦于解决当下的“点状问题”，缺少战略思维，无法适应组织的快 速发展，对“如何通过科学的人才发展实现企业的可持续发展” 这一问题仍然存在很多疑惑。 要想切实解决人才管理中的现实问题，企业必须基于全局视角 统筹人才管理体系，既要着眼于发展现状，又要放眼于未来战略， 从人才规划、制定人才标准出发，为企业的人才管理提供参考依 据，并且从盘活人才资源、获取优质人才、挖掘和开发员工能力、 建设人才梯队等多个方面满足企业的人才诉求。只有实施兼具目的 性、灵活性和系统性的人才培养计划，优化人才的挖掘和发展，才 能充分保障企业人才的持续成长和稳定输出，助力企业长足发展， 这也是我们写作本书的出发点和追求。 本书共9 章，分别从确定人才理念、制定人才战略、设计人才规 划、明确人才标准、做好人才盘点、实现人才获取、建设人才梯队、 人才学习发展、推行人才流动等方面出发，构建了一套系统的人才发 展体系建设方法论。本书以真实案例搭配人才战略落地工具，力求让 读者真正理解人才管理的主线是什么，企业为了实现人才发展和人才 价值应该设计怎样的路径，如何通过制度的确定性弱化环境和人的不 确定性，如何选择科学的方法助力人才发展，以及如何通过优化人才 管理保持企业的活力、推动企业的持续发展等。 在写作时，我们参考了国内外的许多经典书籍，同时对标华 为、海尔、海底捞、星巴克、麦肯锡、字节跳动和阿里巴巴等优秀 企业的人才管理实践，帮助读者将人才管理的工具、方法与企业管 理实践融会贯通，做好企业的人才发展管理工作。 在写作本书的过程中，我们得到了众多管理学专家、企业培训 工作者、一线管理者的倾力支持和帮助，在此表示真诚的感谢。 即使进行了细致的策划和准备，本书也难免存在纰漏之处，若 读者有更成熟的建议，恳请不吝指正。最后，衷心希望本书能够为 读者带来有益的收获和启发，进而为读者提供切实有效的帮助。 蒋朝安 2022 年2 月

目录 第1 章 人才理念 1.1 组织发展与人才发展　2 1.1.1 组织发展离不开人才发展　2 1.1.2 不同阶段的人才需求不同　4 1.1.3 不同企业的用人标准不同　6 1.2 标杆企业的人才理念　7 1.2.1 华为：“知”本高于资本　7 1.2.2 阿里巴巴：优秀不如合适　9 1.2.3 海尔：人人是人才，赛马不相马　11 1.3 确定企业的人才理念　13 1.3.1 理解企业与员工的关系　13 1.3.2 体现对员工行为的要求　15 1.3.3 明确和认同人才理念　18 1.4 基于人才理念进行人才管理　20 1.4.1 制定《人力资源管理纲要》　20 1.4.2 制定人才管理政策　22 1.4.3 制定人才管理流程　24 第2 章 人才战略 2.1 企业战略澄清与解码　28 2.1.1 澄清企业的战略　28 2.1.2 关键成功因素和战略KPI　31 2.1.3 明确人才差距和需求　34 2.2 业务策略与组织设计　35 2.2.1 理解业务策略和产品　36 2.2.2 梳理关键业务流程　38 2.2.3 聚焦业务发展设计组织　41 2.3 组织能力和关键岗位　44 2.3.1 明确支撑业务实现的组织能力　44 2.3.2 分析各岗位在组织中的权责　46 2.3.3 确定企业的关键岗位　48 2.4 制定企业的人才战略　51 2.4.1 关键岗位的人才环境分析　51 2.4.2 基于业务战略制定人才战略　53 2.4.3 企业人才管理的系统策略　55 第3 章 人才规划 3.1 分析人才结构　60 3.1.1 收集人才结构信息　60 3.1.2 分析人才结构现状　62 3.1.3 确定人才结构优化目标　64 3.2 预测人才供需情况　65 3.2.1 预测人才需求　66 3.2.2 预测人才供给情况　67 3.2.3 分析人才供需差距　70 3.3 制定人才规划执行方案　71 3.3.1 进行人才配置规划　71 3.3.2 确定人才获取策略　73 3.3.3 制定具体行动方案　75 3.4 人才规划的监控和评估　77 3.4.1 建立关键岗位人才成长档案　77 3.4.2 对人才规划的实施进行监控　78 3.4.3 评估人才规划的关键控制点　79 3.5 人才规划的动态管理　81 3.5.1 人才规划关联业务变化　81 3.5.2 确定动态管理流程　83 3.5.3 编制动态管理计划　85 第4 章 人才标准 4.1 人才标准的构成要素　89 4.1.1 价值观和品德　89 4.1.2 能力和经验要求　91 4.1.3 个性特质要求　93 4.2 构建能力素质模型　95 4.2.1 构建通用素质模型　95 4.2.2 构建领导力模型　97 4.2.3 构建专业胜任力模型　100 4.3 完善职业发展通道　102 4.3.1 划分岗位序列　103 4.3.2 划分任职资格等级　105 4.3.3 确定通道间的转换关系　107 4.4 实施任职资格认证　109 4.4.1 确定岗位的任职资格标准　109 4.4.2 设置任职资格管理机构　111 4.4.3 建立任职资格认证流程　113 4.5 发挥任职资格的作用　115 4.5.1 基于胜任特征选拔人才　115 4.5.2 基于能力素质模型确立考核指标　117 4.5.3 基于胜任差距开展人才培养　118 第5 章 人才盘点 5.1 人才盘点的前期准备　122 5.1.1 确立人才盘点的时机　122 5.1.2 做好人才盘点的培训　126 5.1.3 召开盘点项目启动会议　131 5.2 确定盘点对象和内容　133 5.2.1 了解盘点对象　133 5.2.2 确定盘点的维度　135 5.2.3 分类、分层设计评价方案　136 5.3 盘点业绩和能力　139 5.3.1 业绩评价　139 5.3.2 360 度能力评估　141 5.3.3 输出“业绩- 能力”九宫格　144 5.4 实施潜力评估　147 5.4.1 确定潜力评估的内容　147 5.4.2 选择合适的方法和工具　148 5.4.3 输出“绩效- 潜力”九宫格　150 5.5 召开人才盘点会议　150 5.5.1 人才盘点会议的前期准备　151 5.5.2 充分讨论、校准“绩效- 潜力”九宫格　153 5.5.3 输出人才盘点的结果　155 5.6 应用人才盘点的结果　158 5.6.1 为制订绩效改进计划提供依据　158 5.6.2 结合任职资格保留和培养人才　160 5.6.3 为优化人才规划提供指导　161 第6 章 人才获取 6.1 人才吸引策略　165 6.1.1 建立雇主品牌　165 6.1.2 赋予工作意义和机会　168 6.1.3 完善配套体系和福利政策　170 6.2 人才招聘渠道　172 6.2.1 挖掘内外部渠道　172 6.2.2 校园招聘　175 6.2.3 获取高端人才　177 6.3 面试的组织和实施　179 6.3.1 面试前的准备　179 6.3.2 面试方法和问题设计　184 6.3.3 面试流程和过程组织　190 6.3.4 面试效果评估　192 6.4 面试资格人管理和录用决策管理　195 6.4.1 面试资格人管理　195 6.4.2 录用决策管理　196 6.4.3 录用和特殊情况处理　198 6.5 人才融入管理　201 6.5.1 新员工的入职引导　201 6.5.2 入职培训和价值引导　204 6.5.3 在实践中成长　207 第7 章 人才梯队 7.1 建立人才资源库　211 7.1.1 打造人才资源库　211 7.1.2 优化人才资源库　213 7.1.3 人才资源库数字化　215 7.2 制订继任计划　217 7.2.1 继任计划的流程和分工　217 7.2.2 确定继任岗位清单　220 7.2.3 评估现任者的胜任力和稳定性　222 7.3 甄选继任候选人　224 7.3.1 准备继任计划工具　225 7.3.2 确定继任候选人　227 7.3.3 评估继任候选人　229 7.4 建立人才培养体系　232 7.4.1 分析人才培训需求　232 7.4.2 设计培养方案　235 7.4.3 制订继任候选人发展计划　238 7.5 搭建人才梯队　242 7.5.1 构建人才梯队体系　242 7.5.2 管控培训效果　245 7.5.3 评估和任用人才梯队　247 第8 章 学习发展 8.1 做好人才发展的规划　252 8.1.1 人才成长“721”学习法则　252 8.1.2 制订个人发展计划　253 8.1.3 设计人才加速培养项目　256 8.2 实施常态化的课程培训　260 8.2.1 开发业务导向的培训课程　260 8.2.2 区别分层、分类的课程资源　262 8.2.3 重视培训的落地转化　265 8.3 让员工在实践中发展　267 8.3.1 采用“训战结合”的方式培养人才　268 8.3.2 通过在岗实践锻炼人才　270 8.3.3 通过行动学习法促进员工反思　272 8.4 通过导师辅导加速成长　275 8.4.1 做好导师的选拔和任用　275 8.4.2 多角度推动导师制落实　278 8.4.3 用优秀的人培养更优秀的人　280 8.5 打造学习型组织　282 8.5.1 创建共同愿景　282 8.5.2 搭建学习平台　284 8.5.3 构建学习型组织　287 第9 章 人才流动 9.1 内部人才流动机制　292 9.1.1 为何鼓励内部人才流动　292 9.1.2 将人才流动融入企业文化　294 9.1.3 实施人才流动的原则　296 9.2 科学的轮岗制度　298 9.2.1 制订岗位轮换计划　298 9.2.2 规范岗位轮换的流程　300 9.2.3 标杆企业的轮岗实践　302 9.3 “能上能下”的干部管理　305 9.3.1 明确干部的使命和责任　305 9.3.2 建立有效的干部管理机制　307 9.3.3 落实“能上能下”的干部管理　309 9.4 淘汰不能胜任的员工　311 9.4.1 基于具体标准实施淘汰　311 9.4.2 先培训再评估，逐步辞退　314 9.4.3 加强对淘汰过程的风险管控　315 9.5 完善员工退出管理　318 9.5.1 非自愿离职管理　318 9.5.2 自愿离职管理　320 9.5.3 建立离职管理制度　322 参考文献