《人件：项目与团队高效管理（第3版）》对美国软件业影响非常大，是软件管理领域的传奇经典。全书从管理人力资源、创建健康的办公环境、雇用并留用合适的人、形成高效团队、改造企业文化和快乐工作等多个角度阐释了如何思考和管理软件开发过程中的最大问题——人（而不是技术），从而高效地管理项目和团队。

推荐序一 为这本书作序有点惴惴不安，因为这是一本关于程序员管理的书，我自己虽然一直在科技行业从业，然而已经好多年不写程序代码，担心有外行指挥内行之嫌，会被内行人鄙视。读完此书，感觉在通用管理上又收获不少新知，值得向知识工作者领域的管理者和人力资源工作者推荐。 在现代组织环境下，管理被作为一门专业性工作，管理者和执行者分离，前者专门负责做出正确决策，提升组织效率，促进组织成长。由于知识工作的复杂性，在知识型组织里，管理者和执行者之间的知识鸿沟要宽于体力型和技能型组织。那些创造力最强的执行者们，既是组织价值的直接创造者，同时又拥有和管理者不对称的知识、信息和技能，是具有最强对抗官僚能力的“麻烦制造者”和“效率敌人”。 所以，研究知识工作者管理的学者们都关注如何将管理“抓手”放在知识工作者的“内驱力”上，而非仅仅依靠“外驱力”——刚性的组织、制度、流程，货币化的报酬、奖金、激励，规范控制的平台、模板、工具等进行管理。 本书则是从软件开发组织和程序员管理的角度，揭示激发内驱力的若干实用策略，包括物理工作环境、团队领导和互动、行为方式和文化、组织氛围等等。 本书写于三十多年前，因此我们必须回顾一下当时的历史环境，这也是本书的写作背景。那时计算机还未进入互联网时代，如今的主流软件设计思想与管理方法刚刚萌芽，软件工程师在数量上还非常稀少，他们作为脑力劳动者而普遍受到尊重。同时，由于西方经济起飞，出现职业经理人阶层，大型公司和事业部制组织模式开始普及，相应带动了管理理论升级。管理学关注的重点从泰勒时代以优化运营为中心的“科学管理”，向以激励因素为中心的“人本主义管理”转化。 今天的软件行业和三十多年前相比发生了天翻地覆的变化，象牙塔里追求优雅代码的软件工程师已经变成了外包公司按出勤人头结算的“码农”，人工智能不仅替代人工用于软件测试，提供运维支持，甚至还能直接写代码。然而，软件行业的创新也并未停止。一方面，不少程序员成为人/天价仅略高于上海保洁阿姨的外包工；另一方面，世界首富也是程序员出身，豪掷几百亿美元收购科技公司后还要亲自审查代码。所以，《人件》的传说并未消失，而且也适用于软件行业之外的所有知识工作领域。 陈果 波士顿咨询Platinion董事、总经理 推荐序二 有机会读到这本书并且读完的读者是幸运的。 在公众号作者扎堆的某微信群里，我作为《信用超导重塑社会经济——区块链创新理论与实践》[ 《信用超导重塑社会经济——区块链创新理论与实践》，电子工业出版社2021年出版。此书为国家社科基金重大项目“建立健全我国网络综合治理体系研究”（20ZDA062）阶段性成果。]一书的副主编和主要作者，热情洋溢、不厌其烦地向群友们推销我的“信用超导”理论，因此而与本书的译者张逸兄结识，还进行了一些有益的深度思想交流。于是我被译者“安利”了本书，然后又受邀为本书写推荐序，只是我写着写着就写成了一篇书评，但译者认为也挺合适，姑且作为推荐序吧。 这是一本容易被低估和忽视的书。幸运的是，这本书有个有趣的名字，同时又具有那种娓娓道来，慢慢揭示真相的迷人风格，让我不禁被吸引。我兴趣盎然地看完后又读了一遍。 这个时代，好东西是必须有人帮着起劲吆喝的。对本书，就应如此。 本书作者采用轻松、通俗和幽默的表达方式（尽管可能会使人低估其专业性和重要性），剖析了一个深刻的问题：嵌入组织环境中的人与团队如何保持领导力、生产力和创造力？ 有人的地方就会有问题。人本身就是问题，而且还是其他问题的源头，更不用说将一定数量的人组织起来达成确定的目标了。无数人类学、社会学、政治学及管理学理论被提出来，从多种角度切入研究“人”的问题。 本书按照环境、个体、联结互动的人这三种要素依次展开，提出“人件”这个极富理论深度和现实观照意义的概念。 “人件”的概念，是相对于人们熟知的硬件和软件而提出的。后两者应视为生产力要素，而前者则应看作生产关系的一部分。“人件”实际上包含了如下几方面内容：1）设计与构建良好的组织环境；2）对嵌入组织的个体进行挑选和教育，制定行为规范，评估结果；3）由于个体能力和邓巴数[ 罗宾·邓巴，英国心理学家，牛津大学进化人类学教授，提出了“邓巴数”概念，即由于大脑皮层进化的限制，我们对于人际关系最多能管理：5个左右的密友或亲属、15~20个朋友或亲密关系者、45~50个熟人、150个左右认识的人。150就是邓巴数，决定了人类固有的社会关系数量。管理学上的管理幅度就跟邓巴数相关。]对管理宽度的限制，需要将人按照科层制嵌入组织并进行联结；4）在前述基础上将人按照特定项目或功能需要，联结组合成组织架构末端的团队。 设计、运作和维护良好的人件，将会使组织持久地保持内部有序和低熵的状态，及时清除错误和混乱，并最终实现高水平生产力，不断提升创新力。在这样高效、有活力又有创新力的组织和团队中，工作将不再是负担和痛苦，而是一种快乐。 虽然大体按照上述顺序一步步展开，但本书的一大优点就是并没有让人一头扎进硬邦邦的生涩理论中。“理论是灰色的，而生活之树常青。”[ 引自歌德《浮士德》。]作者从活生生的事实、烦恼、问题和故事导入，不急于塞给读者定义、证明或结论，而是让读者产生共情和共鸣，然后自行得到某种结论和行动指南。毕竟，作者的意图就是让人看过本书之后能有所触动，有所思考，然后有所行动。 浅白中见深刻，不显山露水地紧迫驱动，这就是本书的风格。 书中还引用了一个非常重要的概念——心流[ 匈牙利裔美国心理学家米哈里·契克森米哈赖可能是西方科学家中最早提出“心流”这一概念的人，著有《心流：最优体验心理学》（原著出版于1990年，中文版于2017年由中信出版社出版）。但心流概念的实质内容，则在中国和印度的古老学术或宗教思想中早有广泛论述和实践。]，也就是人沉浸在某个关注点或思维过程时的状态。心流的概念得到最新的神经科学和认知科学研究成果的支持。这种沉浸是高效率脑力工作的必需品，同时也是奢侈品。人们进入心流状态难，而且极易因被打扰而退出。保证组织中脑力劳动者在考勤工作时间中有足够长时间处于心流状态，是保证组织业绩、生产力、创新力的少数几种方法之一。本书有相当大的篇幅实际上是基于这个概念在展开讨论。围绕着心流概念，可以较为方便地分析组织环境对个人重大而敏感的影响，并提出改善的方法。 环境可以分成两类：一类是物理环境；而另一类环境，就是相对于个人而言，组织里的“别人”，也即群体环境。尼采的名言“他人即地狱”，说的是一种非常糟糕的相对于“我”的群体环境。显然，组织所有的能力，包括生产力和创新力，就来自于一个个“我”和“我的环境”之间的互动。 个体在组织中面对的“别人”，也都是有血有肉的不同个体。同时，组织架构规定了个体与某些个体之间有关联和互动，与另外一些个体则老死不相往来。 同样的个体，放到不同的网络中（不同的关系排列组合），效果一定是不一样的，组织体现出来的生产力和创新力也完全不同。我们采取科层体系构建组织，但很显然，领导力和信息会在跨越层级的过程中呈指数级递减，或者传递到基层时已衰减得所剩无几，或者因中间层级的层层“加码”而被扭曲得面目全非。这使得组织的目的、意图、计划难以在组织内被完全准确地传达并得到准确实施。近年来兴起组织“扁平化”——减少组织层级，增加同层级节点，这在一定程度可以缓解上述问题。但很不幸，我们现代智人的神经系统新皮层进化得不够完美，由于邓巴数的存在，扁平化极大受限。在很多场景中，权衡利弊之后扁平化并不一定可取。另一方面，科层架构形式应对日常行政、商务等事务行之有效，但在应对组织中的那种“在指定时间内以有限资源达成有限且有明确定义的目标”的事务——项目时，就不那么好用了。这时候矩阵式架构成为一种较为良好的修正。 人们设计和建设组织架构，把合适的人嵌入到组织网络中，或把他们按照项目和功能需求组成紧密联系的具有共同目标的团队，这些努力最后都必须兑现为生产力和创新力的提升。如果回避不了领导力和信息在组织内跨层级损耗这个大问题，高水平的生产力和创新力就无从保证。这就需要改进组织架构的设计，前述的“扁平化”、“矩阵化”都是某种改进，但都有利有弊，喜忧参半。真正好的改进是形成所有个体之间全部联结的、个体间平等的、去中心化的基层末梢团队。这样的基层末梢团队超级活跃，有极强的自我认同感和极强的创新力。这种活力和创新力产生于组织末梢，具有自下向上跨层级迅速衰减的趋势。以这种自下而上的活力和创新力作为领导力自上而下衰减的一种代偿或补充，即在领导力被衰减或扭曲得最厉害的组织末梢补充活力和创新力，而在天然最缺活力和创新力的顶部，则有强健、完整、稳定的领导力和信息流保证组织的前进方向，这样的组织将是既强健稳定而又富有活力和创新力的。其实，这样的自上而下和自下而上相互补充、交汇的模式有一个名字，即民主集中制。 这样的组织、这样的团队，是值得羡慕、值得参与、值得与之共同奋斗的，当然，身处其中也一定是幸福的。 在令人或忍俊不禁，或心有戚戚，或张口结舌，但又都发人深省的故事与叙述中，作者清楚呈现了他们的全部主张，展示了非修辞的雄辩，并最终化为令有抱负的管理者去行动、去提升、去改变的驱动力。 祝所有行动者好运！ 范乐文 《信用超导重塑社会经济——区块链创新理论与实践》 副主编、主要作者 信用超导理论的主要提出者 译者序 本书作者火力全开，对各种管理方法中的悖论和谬论、理解与认识上的偏差，囿于常识的错误、铺天盖地的方法论、自以为是的执行理论等都展开了尖锐而犀利的批评。如此听来，是否觉得作者要与天下的软件项目管理者为敌呢？然而——没有！作者以让人开怀大笑的幽默笔触缓和了这种针对性，消除了剑拔弩张的氛围，变激烈对抗为和风细雨，在博得读者一笑的同时，引人深思。 这一写法无疑增加了翻译的难度。如何才能将作者集幽默与儒雅的写作风格通过中文传神地呈现给读者呢？必然要求译文在保证“信”的同时，还要做到“达”，甚至对于部分译文，还应传递出“雅”的气质，何其难哉！毕竟，译者只是技术工作者，而非专业的文学翻译家。 以本书第3章《维也纳在等你》为例，为了将书中摘录的《陌生人》歌词翻译得更道地，译者参考了流传于网络的全篇歌词译文，又借鉴了本书第2版的翻译，通过反复通读这首歌的歌词，体察其歌词含义是劝说人们放缓节奏，因为人生苦短，无论是否功成名就，最终都是黄土一抔，也就是歌中反复吟咏的“维也纳在等你”。而本书作者就是要告诫大家：案牍如山，工作永远做不完，要让工作节奏缓下来，从而佐证自己提倡不要加班的观点。译者终于得到现在的译文： 但你知道老话说得在理儿， “要么得到你想要的，要么只是慢慢变老。” 于是你行色匆匆，人在半途却准备即刻启航。 你要何时才会明白……维也纳在等你？ 将truth翻译为“老话”，直接得自网络译文，因为它能更好体现歌者下里巴人的口吻，要是翻译成“真理”，味道可就全变了。至于“You’re going to kick off before you even get halfway through”，则采用意译的方式，希望既准确传递人在半途的含义，又能适当透露出一丝咏叹的诗意。 要做到翻译的“达”，则需要在翻译时从英文思维及时切换到中文思维，否则就会翻译出夹生饭一般的欧化中文。董桥在《文字是肉做的》一书中列举了诸多欧化中文的反面例子，在此遴选一例以说明翻译之难为。董桥说：“‘作为’是一个教人非常忧心的词语。罪魁祸首是英文里的‘as’。”他举例说： 我们不会对一位漂亮的小姐说：“你作为一位大美人，实在不必花太多钱买化妆品了！”我们说：“你是个大美人，不用花太多钱买化妆品了！”用简洁的语言表达清楚的思路最重要。 翻译本书时，凑巧也遇见了as。英文原文为： As a new employee of an organization that is into Open-Space meetings, your experience of it might be something like this... 最初译为： 作为一名新入职员工，你在组织里的开放空间会议上的体验大致是这样的…… “作为”就像幽灵一般出现了。恰在此时，译者拜读到董桥老先生调侃“作为”的文章，恍然大悟，原来自己在翻译时已经深陷欧化中文的“陷阱”而不自知了。于是，译者暗自揣摩中文的正确表达，居然苦思而不得，不由叹息，身为中国人，竟然不知该如何正常地表达中文了。那就忘记英文的表述吧，尝试切换回中文语境，忽然灵光一闪，获得正解： 你刚入职，公司举行了一次开放空间会议，而你的体验大致如此…… “作为一名新入职员工”，不就是表达“你刚入职”的含义吗？显然，在翻译过程中，我们不能拘泥于英文表述中的每个字每个词，as的含义当然是“作为”，可是放在具体的句子中，就未必要如此翻译了。 之所以这般锱铢必较，大约还是想奉献更棒的译文给各位读者吧。原书如此经典，若因译文失色而让读者体会不到本书的精彩，岂非译者的罪过？译者在阅读一些技术书籍的译本时，每每看到扭曲的中文表达时，就深以为憾，故而在本书的翻译过程中力求做到更好。然而自身能力有限，想必译文中仍有此类扭曲的中文，倘若读者有所发现，还请不吝赐教！ 以上翻译算是勉强做到了“达”，若要说“雅”，对我这样的非翻译专业人士而言，未免苛求。不过，在翻译书中对《建筑的永恒之道》的引文时，译者苦心孤诣得到的这段译文可以说是刻意追求译文之雅的结果： 历史上那些让人们宾至如归的建筑，村庄、寓所和寺庙都是由那些真正理解“道”之核心的人建造的。不遵循此道就不可能建造出宏伟的建筑、伟大的城镇或美丽的住所——让你产生归宿感，倍感活力的栖息之地。这种“道”会引导寻找它的人发现那些融合在树木山川之间，如我们面容一般熟悉的古老的建筑。 以上是译者在翻译本书的一些浅薄体会，个中艰辛不足与读者道矣。若再赘言，难免有买椟还珠之嫌，因为本书的价值，不在文笔，而在它特立独行的内容。 没错，就是特立独行！虽说本书第1版出版于1987年，距今已有三十余年，也尝为业界称赞，将其与《人月神话》并列，誉为软件工程管理书籍的双璧；然而，不可否认，本书的影响力不如《人月神话》广也——至少在中国是如此。译者不敢妄自揣测个中缘由，单就翻译的感受来说，或许与本书特立独行的内容有关。 本书虽然是软件工程管理领域的力作，却没有兜售任何一种管理方法，而是从社会学、心理学、建筑学中汲取营养，充满了柔情的人文关怀，不断地启发和突出软件项目管理中“人”的重要性。 书中蕴含了多少真知灼见啊！然而忠言逆耳，为成本计、为短期目标计、为当前的地位计，书中的种种合理建议或许都成了东风射马耳，老板们为了短期的业绩榨取更多的劳动力，如我们常常听闻的“996”，而员工则在困窘的供方弱势地位下，不得不委屈求全，哪里还敢奢求书中提及的诸多改变呢？ 然则，本书作者并非一味站在劳方以寻求某种“政治正确”，更不是要激化普通员工与管理者之间的矛盾。作者以大量的项目实践、数据统计和顾问经验，事实胜于雄辩地证明了这些观点的合理性，呈现了这些建议能给行业带来的价值。不管是对付家具警察、抗击企业熵、避免团队自毁，还是关注产品质量、废除帕金森定律、提高E因子，每条建议都切中肯綮，真正抓住了问题的命门。但是很可惜，这些建议固然让软件从业者心有戚戚焉，而传入管理者耳中似又显得离经叛道，让他们嗤之以鼻，心里不以为然：“呔！怎么可能？让我为每个员工准备独立办公室，这得花多少租金？让我故意引入混乱来对抗企业熵，允许员工展现自我，甚至可以不遵守公司的规范，这不瞎胡闹吗？让员工只专注于一件事，如此就可以保证工作时的心流状态，那怎么行，产出不会太低吗？哦，还有快乐工作，你以为每家公司都是迪士尼？不加班，怎么能按时完成任务？别忘了，deadline可是像达摩克利斯（Damocles）之剑悬在我头上呢。” 但愿我描述的这些画面不会在现实中出现！作为译者，真的希望作者的这些建议不会被管理者粗暴地漠视。短期的销售收入与长期的战略目标，究竟谁更重要？在软件行业，因为对人才的尊重从而得到更高价值的产出，这样的例子不也比比皆是吗？或许我们真的应该反思，认真地计算投入产出比，并尝试种种变化，因为只有变化，才能激发无限的可能。 关注人的价值，这就是《人件》要表达的最高价值。Peopleware是作者创造的新词，当我们在夸夸其谈业务、技术、流程和工具时，千万别忘了，所有这些都是身为脑力工作者与知识工作者的“人”完成的！只有将软件项目管理回归到对“人”的重视与尊重，让管理者与员工成为协作者而非对抗的敌人，管理才会走向正轨，工作才会激发乐趣，从而形成一种内驱力和凝聚力。从现在开始，黑衣团队真正要发挥无与伦比的威力了！ 是为译者序！ 张逸 2023年1月6日于成都 前 言 30多年前，在一次越洋旅途中，正值航班上的漫长夜晚，我们萌生了撰写“人件”相关内容的想法。那时，我们正从洛杉矶赶往悉尼，教授软件工程系列课程。在飞机上，我们难以入眠，索性谈论起自己经历的，以及从客户那里了解到的软件系统的高复杂度问题。我们中的一个人（记不清到底是谁了）对讨论的内容总结道：“也许……软件系统的主要问题不在于技术，而在于社会性因素。” 我们花了好长一段时间才想明白其中的缘由，这和我们先前对软件的理解完全不同。我们和那些沉迷于高科技的人士一样，坚信“技术就是一切”，无论出现什么问题，总会有更好的技术能解决。但是，如果我们面对的问题纯粹属于社会学的范畴，再好的技术也无济于事。例如，必须在一起工作的人，如果彼此互不信任，使用什么软件包或万能工具都没用。 产生这样的想法后，我们俩就展开了一系列案例研究，进而认识到，在大多数项目中，复杂的社会性因素带来的挑战，远比技术上的要难处理得多。而且，我们还不可避免地要面临一个更加严峻的问题：即便我们意识到社会性因素比技术上的因素重要得多，也从来没有用这样的理念管理过团队。虽然我们也会不时地改善团队的协作环境，或者缓解团队的紧张情绪，但这些事情从来没有成为我们工作的核心。 如果能早点知道人的因素比技术因素更为重要，那么我们的管理方式会有何不同呢？于是，我们开始梳理这些想法。正好，我们手头上有空白投影胶片和油笔，可以将这些想法记录在幻灯片中，传神地展现给我们在悉尼的听众。哦，天哪！悉尼与美国和欧洲隔了半个地球这么远，要是我们回不了家，谁又会知道我们此时此刻的重大想法呢？ 接下来的一周，悉尼的听众们立即加入到对人件的讨论之中，当然他们还有那么一点儿懊恼（看来，不只我们才有“唯技术是用”的观点）。大家踊跃发言，分享了不少自己的案例，这让我们感激万分，又备受鼓舞。 与1987年出版的第1版相比，我们通过大量的问卷调查和一线实验证明了第1版中对于环境影响的猜测（见第3版中的第二部分），同时验证了关于团队结构和沟通上的一些更为有效的建议（见本书其余部分的内容）。 《人件》的前两版是我们反思技术项目中人的因素后的结果，我们还在按照这个思路不断前进。在第3版新增的章节中，我们讨论了一些领导力上的病态现象，这些问题在之前的版本中并未受到重视。书中还讲述了会议文化的演进，以及如何管理新旧成员水火不容的混合团队。我们也越来越清楚地认识到，一些日常工具会成为我们前进的阻力，而非动力。 对于第3版，非常感谢Dorset House出版社的Wendy Eakin和Addison-Wesley出版社的Peter Gordon为我们编辑了手稿，使这本书成为现在的样子。此外，还要感谢我们在The Atlantic Systems Guild公司的同事——Peter Hruschka、Steve McMenamin、James和Suzanne Robertson，感谢他们30多年来和我们一起讨论观点、辩论、聚餐，感谢我们因此结下的友谊。 Tom DeMarco于缅因州卡姆登市 Timothy Lister于纽约 2013年2月

第一部分 管理人力资源 / 1 1 此时此刻，一个项目正在走向失败 / 2 游戏的名称 / 3 高科技幻觉 / 5 2 干酪汉堡，做一个卖一个 / 6 错误在所难免 / 7 管理：傻瓜定义 / 8 人力商店 / 9 处于稳定状态的项目是死的 / 10 我们没时间考虑工作本身，只是埋头做事 / 11 3 维也纳在等你 / 13 用西班牙理论进行管理 / 14 来自家里的消息 / 15 不存在加班这回事 / 15 工作狂 / 16 生产力：赢得战斗，输掉战争 / 17 反思 / 19 4 等时间允许时再谈质量 / 20 远离卓越 / 21 质量是免费的，但是…… / 24 否决权 / 25 5 再谈帕金森定律 / 26 帕金森定律和牛顿定律 / 27 看了我们开具的药方，你就不会这样说了 / 28 来自新南威尔士大学的数据 / 28 帕金森定律的变体 / 32 6 苦杏素 / 33 在睡梦中减肥 / 34 七大幻象 / 35 这才是管理 / 37 第二部分 办公环境 / 39 7 家具警察 / 41 警察心态 / 42 统一的塑料地下室 / 43 8 “朝九晚五在这里什么也完成不了” / 46 投降政策 / 47 编码对抗赛：观察影响生产力的因素 / 48 个体差异 / 49 生产力的非相关因素 / 51 你可能不想让老板知道这事 / 52 工作环境的影响 / 53 我们证明了什么 / 54 9 在空间上省钱 / 56 席卷大地的瘟疫 / 57 让我们暂停抨击，来谈几点事实 / 59 工作环境质量和产品质量 / 61 一个诺贝尔奖级别的发现 / 62 躲起来 / 63 插曲 生产力的度量和不明飞行物 / 65 吉尔伯定律 / 66 但是，你不能不知道 / 67 闭上你的眼睛去度量 / 68 10 大脑工作时间与身体工作时间 / 70 心流 / 71 不断被打断的心流 / 72 基于心流计算工时 / 73 E 因子 / 74 一座丝巾花园 / 75 在工作中思考 / 76 11 电话 / 78 探访另一个世界 / 78 魔界奇谭 / 80 改良后的电话道德规范 / 82 不兼容的多任务处理 / 83 12 门的回归 / 85 请耐心等待 / 85 奢华的问题 / 87 创意空间 / 88 活力空间 / 90 打破企业常规 / 90 13 采取保护措施 / 92 亚历山大的有机秩序观 / 94 模式 / 96 模式 1：用套件定制工作空间 / 99 模式 2：窗户 / 100 模式 3：室内和室外空间 / 102 模式 4：公共空间 / 103 模式之模式 / 104 回归现实 / 105 第三部分 合适的人 / 107 14 霍恩布洛尔因子 / 109 先天 VS. 后天 / 110 整齐的塑料人 / 111 标准着装 / 112 何为“专业” / 113 企业熵 / 114 15 谈谈领导力 / 115 作为工作压榨机制的领导力 / 115 作为服务的领导力 / 116 领导力和创新 / 117 领导力：言与行 / 118 16 雇一名杂耍演员 / 120 作品集 / 121 技能测试 / 122 组织一场试演 / 124 17 与他人融洽合作 / 126 融合带来的好处 / 126 食物魔法 / 127 是的，但是…… / 128 18 童年的终结 / 129 科技和它的反面 / 129 持续部分关注 / 130 阐明合同规则 / 131 昔日的杀手级应用 / 132 19 在这里很开心 / 134 离职率：显而易见的成本 / 134 离职的隐性成本 / 135 人们为何离开 / 137 一种特殊的病态：公司搬迁 / 138 基业长青 / 141 20 人力资本 / 144 对人来说呢 / 146 谁在意这些 / 146 评估人力资本投资 / 147 新人上手需要多长时间 / 149 讨好华尔街 / 150 第四部分 高效团队的养成 / 153 21 整体大于部分之和 / 155 何谓凝聚力团队 / 155 歇斯底里式的乐观管理 / 156 纳瓦隆大炮 / 158 团队有凝聚力的标志 / 159 团队和团伙 / 161 22 黑衣团队 / 163 传奇团队的人员组成 / 163 可怜的地球人，谁能拯救你们呢 / 165 后记 / 166 23 团队自毁 / 167 防御式管理 / 169 官僚主义 / 171 物理分隔 / 172 时间碎片化 / 172 牺牲产品质量 / 173 编造截止日期 / 174 团伙控制 / 175 重游伤心地 / 176 24 再谈团队自毁 / 177 可恶的海报和纪念牌 / 177 加班：一种意外的副作用 / 179 25 竞争 / 182 考虑一个类比 / 182 相互指导有这么重要吗 / 183 再谈团队自毁 / 184 意义复杂的比喻 / 186 26 一顿意面晚餐 / 188 团队效应开始显现 / 189 发生了什么 / 189 27 敞开和服 / 191 感觉好，请“病”假 / 192 走出去 / 194 规则就是用来打破的 / 195 有嘴唇的鸡 / 196 这里谁说了算 / 198 28 促进团队形成的化学反应 / 199 对质量的执著追求 / 200 结婚时，我告诉她我爱她 / 201 精英团队 / 203 不要拆散洋基队 / 205 团队行为的网络模型 / 205 中文菜单中的选项 / 206 做个总结 / 207 第五部分 沃土 / 209 29 自我修复系统 / 210 确定性与非确定性系统 / 210 方法论的隐秘含义 / 212 疯狂的方法论 / 213 恶意合规问题 / 215 婴儿和洗澡水 / 216 再论高科技幻觉 / 217 30 与风险共舞 / 219 不要逃避风险 / 219 我们几乎从未管理过的一种风险 / 221 为何不履约的风险总是得不到管理 / 222 31 会议、独白和对话 / 224 神经硬化 / 224 “技术增强”的会议 / 225 站立会议 / 226 何为工作会议 / 226 仪式 / 227 参会者太多 / 228 开放空间社交 / 229 给会议成瘾组织的处方 / 230 32 管理的最大罪恶是…… / 231 举个例子 / 231 状态更新会议的目的是确认状态 / 232 项目初期的人员超编 / 233 再谈时间碎片化 / 235 尊重你自己的投资 / 236 33 “邪恶”电邮 / 238 忆往昔 / 238 公司内的垃圾邮件 / 240 “FYI”到底啥意思 / 240 是开放型公司，还是公社 / 241 废止被动式同意 / 241 建立一个没有垃圾邮件、自我协调的公司 / 242 34 让变革成为可能 / 243 现在，聆听另一位著名顾问的诤言 / 244 老板，这想法很妙。我马上就去做 / 246 一个更好的变革模式 / 249 安全第一 / 251 35 组织型学习 / 253 经验与学习 / 253 一个重新设计的例子 / 255 组织型学习的关键问题 / 256 管理者团队 / 257 空白地带的危险 / 258 36 创建社区 / 259 关于公司政治的题外话 / 260 为什么需要社区 / 261 施展魔法 / 263 第六部分 工作应该是快乐的 / 265 37 混乱与秩序 / 267 进步是我们最大的问题 / 268 试点项目 / 269 对抗赛 / 271 头脑风暴 / 273 培训、旅行、会议、庆祝和静修 / 274 38 自由电子 / 277 小作坊现象 / 277 研究员、导师和内部创业者 / 278 没有家长式指导 / 280 39 霍尔加·丹斯克 / 282 但是，为什么是我 / 283 沉睡的巨人 / 284 醒来吧，霍尔加 / 284