这是一本具有实用哲学思想的书。它的核心观点是一个富有意义而又非常简单的问题：如果我们把企业看作一个有机生命体，会怎样呢？阿里·德赫斯作为超级实践家，用其经历阐述出了这个极为深刻的想法，同时这也是最简单的道理。只有生命体才会学习，而学习型组织就是一个生命体。本书从学习、身份认同、生态学及进化等角度阐述组织如何作为一个生命体进行学习，是一本“学习型组织”的前传。学习型组织之父彼得·圣吉慨叹了阿里·德赫斯的视角独特之处，并为本书倾情作序。

我在15 年前认识了阿里·德赫斯，正是由于他，我才第一次认真地开始研究组织学习。那次会晤影响了我的一生。 阿里·德赫斯当时是著名的荷兰皇家壳牌公司全球战略制定的协调人，他把我引进了壳牌从事一些组织发展的研究工作。该研究发现，《财富》排名500 强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50 年。该研究还发现，全球有许多公司寿命超过了200 年，另外大多数的公司尚未成熟便夭折了——绝大多数公司都在其50 岁生日之前就衰亡了。阿里·德赫斯认为，大多数大公司，其致命的弱点是缺乏学习能力，时代和世界都在改变，它们未能随之而进化。 更主要的是，他让我第一次思考低寿命周期与在连续经营时企业的低活力之间的联系。二者都是企业整体健康状况的标志。就像一个不健康的人，预言自己会早死一样，大多数成功的大公司，健康状况令人极度担忧。这些企业中的人并未意识到，他们的公司正在经受着低寿命周期的威胁。他们认为，公司健康状况不佳是由于工作压力、无休止的权力斗争以及僵化的工作环境未能充分发挥人们的创造力、工作热情及责任感，从而造成员工人浮于事，或者辞职。许多企业的文化氛围要比我们想象的糟糕得多——不论这些企业是否明显地在走下坡路。 《生命型组织》是一本具有实用哲学思想的书。以我的经验看，像阿里·德赫斯这样的超级实践家，会对管理思维做出独特的贡献，然而他的贡献却很少被众人得知。与那些写出他们所想的不同的是，实践家想的是他们所经历过的。因为他的思想源于实践而不是概念，所以他表现出的极为深刻的想法却是最简单的道理。 本书的核心观点是一个富有意义而又非常简单的问题：如果我们把企业看作一个有机生命体，会怎样呢？ 很显然地就会有下列问题要问：如果我们不将其视为有机生命体，那视其为什么呢？那就是将企业视为赚钱的机器。 两种观点之间的区别，即视为有机生命体与赚钱机器的区别，表明了一系列有关管理和组织的核心、假设与区别。 我相信，几乎所有人都会习惯于不假思索地认为企业是赚钱的机器。如果用这种观点来做事，可能我们想象不到，我们已决定了企业的命运。 我们以一台机器被某人拥有举例。我们会习惯于认为企业就是如此：它们被所有者所拥有，一般来说是区别于企业工作人员的。但是，说某一生命被某人所拥有，会意味着什么？世界上大多数人都会认为，一个人拥有另一个人的生命是很不道德的。那么如果以此看待企业，是不是正是问题之所在呢？ 机器有存在的目的，是其制造者生产出来的。同样又有一个对企业的传统看法：企业的目的就是要尽可能多地为其所有者赚钱。但是生命有其自己的目的。这种天生的目的，是不能被其他人的目的所完全代替的，即生命会对其他人的目的有所反应。当一个生命体不能追求其目的时，那么这个生命体的生命力会发生什么样的变化？为了能发挥效用，机器必然要由所有者来控制。这当然是管理的原因——控制企业。但是控制生命的方式与控制机器的方式是截然不同的。（那些怀疑这一假设的人，不妨想想，他们是如何成功地控制十几岁的少年的。）他们是“可影响的”，但是只有通过复杂的互动过程，使影响人与受影响人相互作用。难道对控制的抗争，不是大多数公司的政策和规则产生的根源吗？ 将企业视为机器，就意味着它是由外部人创造的。这正是大多数人看待企业结构及流程的方式，它们是由管理层制定出来，强加给组织的。如果将企业视为生命，那么就意味着它自己将制定出程序，就像人体长出自己的细胞，然后组成器官及身体一样。难道这不正是那些大企业成为非正式的组织的方式吗？关系网络、通信渠道，这些基本的工作条件，不正是做这些工作的人自己创造出来的吗？ 将企业视为机器，意味着它是固定的、静止的。只有某人改变它时，它才会改变。将企业视为生命，意味着它会自然地演进。 将企业视为机器，意味着它只能自认为是缔造者所赋予的身份。将企业视为生命，则意味着它有自己的身份，有自己的个性。 将企业视为机器，意味着它的行为目标是对管理层设定的，如做出实际反应。而将企业视为生命，则意味着它有自己的目标，有自己采取自治行动的能量。 将企业视为机器，意味着它会停滞不前，除非管理阶层重新创制。而将企业视为生命，则意味着它能够自我更新，将超越其现有的员工，作为一个有机生命体自我延续下去。 将企业视为机器，意味着其员工是雇员，或者，更糟糕的是，“人力资源”，人被动地站在那里，等待着召用。而将企业视为有机生命体，则会将员工视为工作共同体。 最后，将企业视为机器，意味着它的学问，只是雇员学问的总和。而将企业视为生命，则意味着它可以作为一个实体进行学习，就像演出团体、爵士乐队或体育小组一样，能作为一个实体充实知识。在本书中，阿里·德赫斯认为只有生命体才会学习。 对于我来说，很难独立思考到上述机器与生命体特性的对照，从而不会被阿里·德赫斯提出的观点所吸引。为什么我以前从未想到过这些呢？对于我来说，为什么将企业视为生命体这么难呢？为什么这么简单的想法却并不容易变成自己的想法呢？ 这就是我们看待生活的始末吗？当然，简单的组织也是活生生的，为什么我们不能将更复杂的组织，如家庭、社会或企业，也看作生命体呢？难道潮水的色彩斑斓，潮涨潮落，不比海葵、蛤贝或寄居蟹这些聚居在潮水中的生物更具生命力吗？难道“公司”模型在我们头脑中的印象是如此僵固、不可改变吗？或者只是我们不愿意改变看法？如果我们确实认为公司就是机器，那么就意味着，我们也是机器中的机械因素。机器是不会有生命的。那么，对于我们中的大多数人来说，这无疑使我们对组织感到可悲。在某种程度上，我们深深地憎恨只是为了与机器相匹配，我们就被塑造得像机器一样。如果这里面有些是真的，那么它可能已经告诉我们，阿里·德赫斯所持的简单观点，实际上重要得多。 正如阿里·德赫斯所指出的，把企业比作机器，这种想法是很普遍的，它影响了大多数组织的性格。所以，组织更像机器，而不是一个生命体，因为它们的成员是这样认为的。 因此，我们的第一任务大概就是改变我们的思想。爱因斯坦说过：“问题，不会在与产生这一问题同一层面的答案上得到解决。”在我们解决这个问题时，阿里·德赫斯所提供的丰富的实践洞察，让我们懂得企业是如何作为生命体进行计划、学习并管理控制自己的，这些知识会引导我们大多数人走进一个全新的世界。 它也许还会表明，尽管阿里·德赫斯的观点乍看起来非常奇特，但事实上，这种观点并非今日才有。世界上不同的文化，在很长一段时间里， 都产生了相似的观念。在瑞典“ 企业经营” 的古语是Naringsliv，意思是“命滋养王命”。在中国，至少3 000 年以前，对“企业经营”的称法是“生意”。其字面意思最初是“生意”或“生活”。其第一个词可翻译成“生 存”及“出生”。第二个词的意思是“意义”。 我们正在向未来迈进，我们应该重新记起人类很久以前就明白的道理——一起工作，实际上是生命意义的源泉，否则，就只不过是工作而已。 彼得·圣吉

导 言 公司的生命周期 ............................................................... 1 百年公司古来稀 ..................................................................... 3 界定长寿公司 ......................................................................... 9 第1 部分 学习 第1 章 从资本主义到知识社会的转变 ........................................ 14 经济上的成功与学习 ........................................................... 18 成功的基础在于不断学习 .................................................... 20 第2 章 未来的记忆 ................................................................... 22 通过变革来适应外部世界 .................................................... 26 观念一：经理们很笨 ........................................................... 29 观念二：只有当危机摆在面前时，我们才能看到它 .......... 29 观念三：我们只能看到曾经经历过的东西 ......................... 32 观念四：不愿看到的总是看不到 ........................................ 33 观念五：我们只能看到符合我们对未来看法的东西 .......... 36 第3 章 预测的工具 ................................................................... 40 计划和确定性的假象 ........................................................... 44 壳牌公司的情景规划经验 .................................................... 47 情景与行动之间的桥梁 ........................................................ 58 第4 章 决策是一种学习 ............................................................ 60 决策的实际情况 ................................................................... 62 顺应式学习 ........................................................................... 65 常规学习中的问题 ............................................................... 67 学会玩，玩中学 ................................................................... 69 制作管理者的“乐高拼装玩具” ............................................. 73 计算机不能完成的事 ........................................................... 77 为什么不一直在商务中玩 .................................................... 80 第2 部分 角色（身份认同） 第5 章 只有生命体才学习 ......................................................... 84 生命体的角色 ....................................................................... 88 梯子 ...................................................................................... 94 自我认知 ............................................................................... 98 当“角色”与外部世界不匹配时 ...................................... 102 谁属于公司 ......................................................................... 108 第6 章 管理是为眼前利润还是为长期发展： 存在选择的机会吗 ............................................................. 110 身份的界限 ......................................................................... 114 共同的价值观 ..................................................................... 118 融入潮流：招聘新人政策 .................................................. 124 员工的发展 ......................................................................... 128 评估员工潜力 ..................................................................... 131 信任与契约 ......................................................................... 132 局外人 ................................................................................. 137 离职规则 ............................................................................. 139 当河流型公司改变航道时 .................................................. 140 第3 部分 生态学 第7 章 社群 ............................................................................ 146 山雀与牛奶瓶 ..................................................................... 149 组织中的社群 ..................................................................... 151 工作流动性 ......................................................................... 153 社会传播 ............................................................................. 154 创新和自由的两难境地 ...................................................... 156 第8 章 宽容型公司 ................................................................. 159 去中心化与宽容 ................................................................. 161 智利土豆的寓言 ................................................................. 166 宽容与公司生态学 ............................................................. 168 自由与控制的平衡 ............................................................. 170 宽容的管理 ......................................................................... 172 第9 章 公司的免疫系统 .......................................................... 178 收购与兼并 ......................................................................... 181 寄生虫 ................................................................................. 184 合作共生 ............................................................................. 187 第4 部分 进化 第10 章 财务保守 ................................................................... 190 资金是进化的统治者 ......................................................... 193 金钱作为衡量企业成功的标准 .......................................... 195 金钱是公司现状的发言人 .................................................. 198 在生命型组织中形成的新型管理方式 ............................... 199 为什么不让企业死亡 ......................................................... 203 公司死亡的代价 ................................................................. 205 第11 章 权力 .......................................................................... 208 没有人应该获得太多 ......................................................... 208 权力分配的原则 ................................................................. 211 权力分配的内涵 ................................................................. 215 从下而上的阻力 ................................................................. 217 生命型组织需要新型的治理 .............................................. 219 结束语 未来的公司 .................................................................. 222 致谢 .......................................................................................... 226 译后序 只要找对了路，路就不远 ............................................. 228

阿里·德赫斯 为荷兰皇家壳牌集团工作达38年之久，因首创学习型组织的概念而广受赞誉。退休以后，他为很多政府和私人机构提供咨询，并在世界范围内开展演讲。__eol__刘美凤 北京师范大学教育学部教育技术学院教授，学习与绩效技术研究中心主任，博士生导师。研究领域：教育技术基本理论、教学设计与教师专业发展、绩效技术、教育信息化。__eol__张善勇 北京师范大学教育学部学习与绩效研究中心主任助理、研究员，北京善知者网络技术有限公司联合创始人、原《企业大学》杂志总编辑，文化+绩效的融合式学习设计和内容运营专家。研究方向：企业大学、企业文化、团队融合、领导力与创新思维。__eol__刘 惠 上海真爱梦想公益基金会教师发展学院院长，资深教育公益人。专注人才发展、学习型组织，关注教育对社会带来的影响。__eol__