本书作者有超过35年的项目和项目集管理经验。本书凭借对真实场景的分析和上千个实例描述了风险管理的流程，全面讲解了经过验证的方法论，论证了规划项目风险的关键点，演示了如何使用风险评估工具，还以巴拿马运河项目为例详细阐述了风险管理流程的核心要点。本书涵盖了在规划、估算成本和预算时应对不同的风险类型的考虑，如何识别与项目指标相关的关键风险，工作分解结构和规模分析及活动排序等。本书长久以来被奉为项目经理抵御失败的利器，与PMI的风险管理专业人员资格认证（PMP）、《项目风险管理实践标准》和《项目管理知识体系指南》中的风险管理知识领域的内容保持一致，是项目经理不可或缺的秘籍。

译者序 我们都是曾在IBM 全球咨询服务部大中华区项目质量与风险部门任职十多年的高级风险及质量管控经理，主持并负责审查、监控了很多大型的咨询服务和应用集成及开发服务的项目（集）。发现风险是我们最重要的工作之一，我们会和项目总监、项目（集）经理一起制订风险应对计划，并监控计划的执 行过程。这一内容贯穿了整个项目（集）的生命周期。在审查了太多的项目（集）之后，我们体会最深的正如本书所引用的话：“不能汲取教训的人注定要重蹈覆辙。”风险管理是项目成功必不可少的一项重要任务，但这一点往往被项目经理所忽略。 除了作为高级风险及质量管控经理外，我们曾先后在甲骨文公司、惠普公司担任高级项目经理，也曾作为IBM 全球认证的资深项目经理和PMI 认证的PMP，管理过多个大型复杂项目及项目群，也经常应邀将亲身积累的项目管理经验向新晋的项目经理授之以渔，但在培训过程中，我们发现教材里的内容往 往有些抽象或架构体系不够好，尤其讲到风险管理时，更是只能靠自己多年的经验不断佐以实例举证。 我们拿到这本书，看了第一个章节就有眼前一亮的感觉：作者的体系清晰，例证丰富，加之以美国历史上著名的修建巴拿马运河的项目作为实例贯穿全书，资料翔实，读起来令人感觉耳目一新，完全没有枯燥和抽象的感觉，当下就觉得这本书值得我们去用心翻译，为中国越来越多从事项目经理职业的人士 提供一本非常有价值的实战参考书。 不记得熬过了多少个夜晚和周末，当我们终于翻译完成并定稿时，在释然的同时也很有成就感。这是我们第一次将这本国外畅销的既有先进理论又有实践经验的优秀项目风险管理著作翻译成中文献给国内读者。在翻译过程中，我们逐字逐句地反复推敲，力求能完美地忠实于原著，准确地诠释出作者想要表 达的核心思想，以期项目经理在拿到这本译著时能开卷有益，收获颇丰。 特此感谢原著作者，以及电子工业出版社的编辑给我们这次机会。 刘悦 王丽 译者简介 刘悦 有超过20 年的项目和项目群管理经验，现在IBM 中国公司担任资深项目经理，负责管理大型项目群。作为IBM 全球认证的资深项目经理和PMI认证的PMP，曾管理过多个大型复杂项目；也曾作为IBM 全球咨询服务部大中华区项目质量与风险部门的高级风险及质量管控经理，主持并负责审查、监控了几百个大型的咨询服务和应用集成及开发服务的项目（群）；同时作为IBM全球认证的项目管理讲师，讲授了多个项目管理课程。 王丽 有超过20 年的大型复杂项目管理经验。现在慧与（中国）有限公司（Hewlett Packard Enterprise，China）任项目总监。2000—2016 年在IBM 中国公司全球咨询服务部担任IBM 全球认证的资深项目经理和PMI 认证的PMP，曾管理过多个复杂项目；也曾担任大中华区项目质量和风险部门的高级 风险及质量管控经理，主持并负责对多个行业的数百个大型咨询服务和应用系统集成项目（群）的风险和质量进行审查和评估。1990—2000 年曾在北京市政府信息中心任高级工程师、项目经理、副主任。 引 言 Jim，如果你愿意接受，你的任务是…… 经典电视连续剧Mission每集都这样开始：先提出一个不可能完成的任务，再讲述如何执行这个不可能完成的任务。但是任务很少是完全不能执行的：仔细地制订计划，配备人员，并使用（看似无限的）预算，然后在最后期限之前得到了一个令人满意的结局。 今天的项目或许也快到了“将在5秒内自毁”的地步。与过去项目所做的工作相比，现在的项目面对更多时间上的约束、更大的技术挑战，而且似乎很少能有足够的资源。所有这些都增加了项目风险，最终导致了“不可能完成的项目”。 作为一个复杂项目的负责人，你需要认识到技术的存在就是为了帮助你更好地应对项目的风险。有效地利用这些流程，有助于你发现和管理潜在的问题。这些流程往往区分出了项目究竟是可能还是不可能完成的。这就是本书所要阐述的内容。本书通过现代项目的实例，展示了如何运用书中呈现的想法来应对你所面临的挑战。这不是一本纯理论的书，它是建立在大量的数据基础之上的，而这些数据都是近年来从数百个全世界范围内的复杂项目中收集的。一个名为项目经验风险信息库（Project Experience Risk Information Library，PERIL）的数据库汇总了这些信息，构筑了本书良好的基础。这些实例被用来识别风险的来源，讲述了比较实用的应对策略。 本书的结构也体现了PMI最新版的《项目管理知识体系指南》（以下简称《PMBOK?指南》）的变化。《PMBOK?指南》中有关风险的章节是PMI组织的项目管理专业人士（PMP?）认证考试中所测试的一个关键领域。本书也与PMI?《项目风险管理实践标准》和PMI风险管理专业人士 (PMI-RMP?) 认证相关的主题一致。 本书前半部分讲到的对风险的识别，很大程度上依赖于严密的项目定义和规划的活动。前6章表明了这些活动在揭示风险来源方面的价值。本书后半部分涵盖了在详细的（活动）层级及项目或更高层级上对风险的评估和管理。这些章节的内容涵盖了用来评估已识别的风险、建立一个整体项目风险计划、调整项目、持续跟踪风险、结束项目等的方法，以及项目风险管理和项目集、项目组合及企业风险管理之间的关系。 对现代的项目，你很容易用这些话说服自己：从过去学不到什么，而且过去建立的思想和技术“不再适用于我的项目”。尽管也有些人倾向于做事后诸葛亮，但聪明的项目经理们明白，如果能充分地利用过去的经验，他们成功的机会总能被提高。无论是一般的项目管理，还是特别的风险管理，都不是新事物。用于两者的广泛的原理和技术已经被成功地使用了一个多世纪。即使能从现在的项目吸收很多经验教训（如PERIL数据库所述），从早期的工作中依然能汲取很多。 为了形象地表示这种关联性，本书每章最后都简短地讲述如何将该章讨论的原理关联到一个历史上很大的项目——巴拿马运河的建设，并以此作为总结。时不时地花些时间来考虑这个非凡的工程，提升了对良好的项目管理实践的重要性的认识，而且能部分缓解有时看起来比较枯燥的内容。 项目风险的来源有很多，其中包括两个重要来源（它们在论述项目风险来源领域很好的书籍里都被遗忘了）：缺乏应用（甚至阻止）项目管理实践；没有任何现实计划的支持就设立了疯狂激进的项目目标，这是非常常见的情形。这些风险是相关的，因为只有通过充分了解工作，你才能发现目标是否可能达成，也只有通过使用你所发掘的信息，你才有希望做与它相关的任何事情。 本书的目的是帮助今天复杂项目的领导者（以及管理者）能成功地履行他们的承诺。无论是开发产品、提供服务、创建信息技术解决方案，还是处理其他项目类型中的复杂性，你都能找到容易遵循的、实用的指导来提升对项目风险的管理能力，以及结合项目与现实的有效的实践方法。你将学习如何通过最小的、渐进的努力来减少风险，让看似不可能完成的项目得到成功。

目 录 第1章 项目为什么要做风险管理 1 问题项目 1 风险 2 机会和风险 7 项目风险管理的好处 8 项目风险管理的成本 11 项目风险管理过程 11 一个失败项目的剖析：第一个巴拿马运河项目 13 第2章 规划风险管理 19 项目选择 21 总体项目规划流程 21 组织的风险管理框架 35 PERIL数据库 38 第二个巴拿马运河项目：赞助及启动（1902—1904） 46 第3章 识别项目范围风险 48 范围风险的来源 49 定义交付件 55 高层级风险评估工具 61 设定界限 66 工作分解结构 67 工作包 67 其他范围相关的风险 70 记录风险 73 第二个巴拿马运河项目：设定目标（1905—1906） 74 第4章 识别项目进度风险 76 进度风险的来源 77 活动定义? 83 估算活动工期 83 活动排序 96 记录风险 102 第二个巴拿马运河项目：规划（1905—1907） 103 第5章 识别项目资源风险 105 资源风险的来源 105 资源计划 112 获取人员 114 外包 117 因风险而调整工作量的估算 124 成本估算、预算和风险 126 记录风险 129 第二个巴拿马运河项目：资源（1905—1907） 130 第6章 管理项目约束条件并记录风险 132 分析约束条件 133 管理机会 137 范围变更 140 资源变更 141 资源分析 141 进度变更 142 评估选项和更新计划 148 寻找遗漏的风险 149 创建风险登记表 153 第二个巴拿马运河项目：改进计划（1906） 154 第7章 量化分析活动风险 156 定性和定量风险分析 156 可能性和影响 158 定性风险评估 167 定量风险评估 172 第二个巴拿马运河项目：风险（1906—1914） 181 第8章 管理活动风险 183 根原因分析 184 风险类型 185 选择要解决的风险 187 风险应对计划 190 解决风险成因 193 执行预防性思想 208 处理风险影响 212 记录风险计划及风险责任人 217 管理特定风险 218 用于记录风险应对的蝴蝶结分析 222 第二个巴拿马运河项目：风险计划（1906—1914） 223 第9章 量化和分析项目风险 226 整体项目风险 226 汇总风险响应 228 项目建模和仿真 229 集成的进度/成本评估 239 系统分析 240 关键链的思考 240 问卷调查 242 规模分析 249 项目估量 250 场景分析 252 项目指标 253 财务指标 261 第二个巴拿马运河项目：整体风险（1907） 265 第10章 管理项目风险 267 项目文档需求 268 项目启动 270 选择项目指标 272 建立和管理风险应急储备 274 项目基线谈判 279 项目计划确认 282 规范变更控制 283 第二个巴拿马运河项目：调整目标（1907） 287 第11章 监控有风险的项目 289 不要恐慌 290 遵循计划 290 项目监控 291 收集项目状态信息 293 指标和趋势分析 294 响应问题 298 沟通和风险报告 299 项目归档 303 管理风险储备 304 项目审查和风险评估 304 接手有问题的项目 306 第二个巴拿马运河项目：依风险再规划（1908） 308 第12章 结束项目 310 项目结束 311 项目回顾分析 313 第二个巴拿马运河项目：完工（1914） 317 第13章 项目、项目组合及企业风险管理 319 项目风险管理综述 319 项目集风险管理 321 识别其他项目集风险 327 项目组合的风险管理 331 企业风险管理 344 第二个巴拿马运河项目：年复一年 351 第14章 结论 353 选择行动 354 管理风险 356 第二个巴拿马运河项目：21世纪 357 附录A PERIL数据库详细信息节选 359 范围风险 359 进度风险 362 资源风险 364

译者简介：刘悦 有超过20年的项目和项目群管理经验，现在IBM中国公司担任资深项目经理，负责管理大型项目群。作为IBM全球认证的资深项目经理和 PMI认证的PMP，曾管理过多个大型复杂项目；也曾作为IBM全球咨询服务部大中华区项目质量与风险部门的高级风险及质量管控经理，主持并负责审查、监控了几百个大型的咨询服务和应用集成及开发服务的项目（集）；同时作为IBM全球认证的项目管理讲师，讲授了多个项目管理课程。__eol____eol__王丽 有超过20年的大型复杂项目管理经验。现在慧与（中国）有限公司（Hewlett Packard Enterprise，China）任项目总监。2000—2016年在IBM中国公司全球咨询服务部担任IBM 全球认证的资深项目经理和PMI认证的PMP，曾管理过多个复杂项目；也曾担任大中华区项目质量和风险部门的高级风险及质量管控经理，主持并负责对多个行业的数百个大型咨询服务和应用系统集成项目（集）的风险和质量进行审查和评估。1990—2000年曾在北京市政府信息中心任高级工程师、项目经理、副主任。