实现企业管理转型是当前本土企业很关心的事，但本土企业有着浓重的“本土特色”，在企业转型中先进的管理方法与体系如何在这些企业落地，一直是个大挑战。本书作者从知名国际咨询公司到本土民企中负责企业转型，取得成功。本书既有具体的企业实战经验与实战指导，也有咨询师式的系统的企业转型理论与方法，用理论和实践阐释了本土企业实现转型的完美攻略。

序《首席转型官》一书的出版，来源于我的两个“冲动”：一是给自己十年的管理顾问和职业经理人之路一个总结；二是救赎自己的罪过——十年来因为管理上的幼稚而曾提供给客户的“不成熟”产品。和管理的“结缘”最早可追溯到98年担任国有银行储蓄所主任，如何完成存款任务？如何让有着“复杂”背景的下属服从领导？如何控制柜台风险？是当时经常考虑的问题。带着”follow my heart”的年轻气盛，带着体制内无法破解的困惑，我辞职离开山东到了北京，开始了自己职业管理人之路。从MBA到咨询公司，从顾问到职业经理人，从外企到民企，角色、身份在转换，但管理研究和探索之路在持续。总的来说，支撑我在管理上不断成长的脉络有四个：第一条脉络是西方管理经典理论、先进企业实践和工具；第二条脉络是本土管理学者的智慧结晶；第三条脉络是中国优秀企业的管理实践；第四条是面对客户企业及置身管理实践中面临的问题挑战。这四条脉络扭合发力推动了我的成长，到目前为止大体经历了三个阶段：初期，第一条脉络主导了我的管理认知——狂补经典理论，学习西方实践和借鉴西方工具。坦率地说，此时照搬照套经典理论和先进咨询工具是我的主要工作方式。这个阶段也是我最痛苦的时期，“理论上正确的好东西，为什么在企业中的效果却差强人意”？严重时甚至对“西方管理适不适合中国企业实际？”产生了质疑。思想上的混乱，职业缺乏成就感，让我经历了职业生涯中的低谷；而中期则不仅拜“洋”老师，更拜“土”老师。向本土派老师学，向国内优秀的企业学，研究他们的智慧和成功实践，确有豁然开朗的感觉；而现在，则是向企业问题学，每一次的对症下药，每一次看到客户企业内部员工的成长甚至掌握了解决问题的本领，都让我深深体验到职业的幸福感。 “十年一剑”的探索让我对“中国企业如何学好、用好西方管理理论、经验和工具”有了些初步的看法，先谈“学”： 1. 要“体、用”整体学。所谓“中学为体、西学为用”的学习论，实质是避重就轻的假捷径，真歪理。西方先进管理技术和工具是构建在西方“法制、理性、客观”管理哲学思想基础上的。“体、用”分离式地将西方先进管理工具移植到“人治”、“人情”、“主观”的文化土壤，水土不服就是再自然不过。“求术轻道”，或者“求术避道”的做法，最终只能是“术则不达”。 2. 要搞清“药”的疗效和禁忌。西方管理工具的产生都有其特定的管理环境和适用的背景对象。天底下没有包治百病的药，同样也没有任何企业都适用的管理工具。最典型的案例莫过于十年前在中国“风靡一时”的平衡计分卡，面对其后在中国鲜有成功案例的状况。我们不得不反思，脱胎于市场成熟，以为客户创造价值为关键成功要素的平衡计分卡，植入当时热衷“跑马、圈地、取势”的中国企业，没有生命力，是不是注定之事？再说“用”： 1. 要“转换”，不要“拿来”。接受了一次先进管理思想和工具的培训，在还没有搞清楚疗效和禁忌时，就摩拳擦掌，准备大干快上，甚至希望“难言之隐，一洗了之”，最后的结果往往是不了了之。企业不需要药，而是需要对症的解决方案。将药效、禁忌和企业的管理实际相匹配，完成由药到解决方案的转换，才不会劳民伤财。 2. 系统提升。中国大多数企业管理水平落后的现状决定了企业不仅是多病，更是体弱。因此身强体壮的根本，不能单纯依赖空降高人或一味神丹妙药，而是需要从工具、制度到人员能力甚至企业文化标本兼治的系统解决方案。随着中国经济转型，各行各业都感受到了寒冷，但相信中国管理的春天将至。当企业钱不好赚，急待转型时，管理的价值也必然显现。过去重形式轻结果，拿管理装点门面的现象必然会减少；关注结果，追求实效，将成为未来中国企业管理需求的趋势。期望《首席转型官》这本关注系统解决中国民营企业管理问题的书籍能够符合这种形势，得到读者的认可。感谢《销售与管理》杂志主编张永兵先生、副主编谢海峰先生，以及本书的策划编辑张昭先生，如果没有你们的支持和推动，这本书必然胎死腹中。最后，我想把这本书献给我最挚爱的父、母、妻、儿。感谢妻子陈云对我忙于事业疏于家庭的包容，多年来独自承担起照顾父母、教育儿子的重任。还有儿子原逸宽，谢谢你给爸爸、妈妈带来的无尽快乐，期待你成为正直、快乐有担当的男子汉。 2013年10月

目录第一章 转型——规模化民企在外患、内忧下的选择 / 01 规模化民企管理落后的问题由来已久，但是在外部市场高歌猛进，内部歌舞升平中，问题和矛盾被漠视和掩盖。但当赖以快速发展的外部环境已不复存在，内忧、外患使得中国规模化民企的转型已是迫在眉睫之事，而转型所要解决的核心问题是企业如何实现可持续的发展。形象地说，就是如何成功“拐弯道”，实现由“短跑明星”向“长跑健将”的转型。而转型成败对很多企业来说，将不是经营好坏的问题，而是能否生存的问题。在“弯道跑”的过程中，必定相当多企业会掉队甚至被淘汰出局，而且越是善于短跑而乏于长跑的企业，掉队的风险越大，甚至在很多行业，未来几年将是重新洗牌期。第一节 外部形势“逼”人 / 02 第二节 内部“组织乱、没活力和人才观念滞后” / 07 第二章 规模化民企转型之难 / 19 中国一些管理优秀的规模化民企已经成功实现了“基础管理”变革和转型，踏上了漫漫“长跑”征程，而他们无不是在智慧引入、人才管理、专业管理能力建设、企业家转型和组织高效之间，建立起来了良性互动、持续提升的TPEE循环。而反观相当多规模化民营企业之所以“有转型之心，无转型之力”，归根结底体现为其TPEE循环由于如下某一个或多个环节“不给力”而屡屡受阻：专业人才无法引入，外部智慧无法有效利用，专业体系难以有效推进，老板难以转型，企业混乱依旧也就更加难以吸引和留住专业人才。相当多中国规模化民营企业正是陷入如此管理转型困境中，无法自拔。第三节 转型成功的TPEE循环 / 20 第四节 陷入困局的转型 / 24 第三章 规模化民企转型困局的破解之道 / 31 如同中国的“改革开放”告别了“探索”期，开始基于顶层和改革路线图设计，来向前推进；成功企业的转型实践，二十年中国管理咨询业蓬勃发展所沉淀的知识积累，使得中国规模化民营企业同样可以基于总体规划实施转型，少走弯路。在组织上，建议设置首席转型官来协助推动转型。在一些西方跨国企业高层团队中，近些年也出现了首席转型官（CTO）一职。但由于所面临的发展阶段和国情不同，“此首席转型官非彼首席转型官”，我们的首席转型官，严格意义上是“造型官”，通过推动TPEE圈有效循环，以塑造保证企业内生型、可持续发展的现代高效组织系统。第五节 转型的组织设计——首席转型官 / 32 第六节 转型的指导思想 / 35 第七节 转型的顶层和路线图设计 / 60 第八节 转型的策略 / 68 第四章 首席转型官的挑战 / 77 如何推动企业由机会牵引到战略驱动的转型？由个人执行力到组织执行力的转型？领导干部由游击队长到职业军官的转型？由不规范到规范管控的转型？以及转型如何借力信息化？诸如此类的问题，是首席转型官面临的核心挑战。该章在管理五维系统图下，就上述问题依循提出问题、分析问题、系统解决问题的结构，逐一给予了解答。管理五维图是由战略力、执行力、领导力和控制力“四力”体系以及信息化管理体系组成，可用于企业转型管理指导。它是基于这样的假设：企业的所有经营和管理活动，无不是围绕着战略和执行两大主题展开，而抓好领导力建设，并有效控制经营、管理风险，是战略管理体系和执行管理体系高效的关键保证，同时，现代企业的“四力”建设已经日益和信息化技术密不可分。第九节 打造企业的“战略力” / 78 第十节 推动“执行力”转型 / 102 一、“造型”绩效管理 ——全面提升经营、管理水平的引擎 / 110 二、“协同”问题的破解之道 / 119 三、人力资源管理的“战略性”如何落地 / 125 四、人力资源的“困境”和“突围”之路 / 143 五、实现再增长，需销售人力资源管理系统转型 / 157 六、打造执行文化，破解企业文化管理密码 / 172 第十一节 打造企业“职业化”的领导力 / 187 第十二节 打造企业“控制力” / 195 第十三节 借力信息化推动规模化民企转型 / 201 参考文献 / 224