作为咨询公司Root Learning的首席执行官，吉姆霍丹拥有20多年帮助企业逾越鸿沟、实现战略目标的经验。在这本书中，他分享了自己在战略执行方面的秘密。这本呕心之作让管理人员及团队领导者耳目一新，发现具有独特价值的、行之有效的沟通、授权和激励公司各阶层员工的方法。 通过故事、插画及具有深刻见解的观察分析，霍丹详尽诠释了“参与”这一概念的内涵：从“参与之本源”到导致大多数员工无法全情投入的六大原因，再到一家公司实现全员参与目标的关键。他还解析了员工战略参与的过程，并且提供了衡量公司战略参与程度的标准。

前言： 引子 和人一样，每一家公司都有属于自己的故事——包含过去、现在及将来。同样，和人一样，如果公司即将开启一段重要的旅程，那么一份能指明期望目的地方向的地图能让这个过程变得更加轻松。通常情况下，公司战略就如同地图，列出了相应的实现目标的计划步骤。因此，成功的企业领导人会投入大量时间精力以确保制定出完美战略。他们会进行深入分析， 聘请顾问，安排外出会议理清思路，不厌其烦地修改战略，直到满意为止。 有趣的是，这些领导人中有相当一部分认为制定战略其实很简单！他们会告诉你——真正具有挑战性、让他们感觉最棘手的环节是战略执行。他们中的大多数很乐意向你展示其“战略执行伤疤”。以战略交流为目的的重要会议，用于重振旗鼓的PowerPoint 幻灯片展示，监督进程的成功衡量标准及对更好结果的高期望值——他们会就此侃侃而谈。如果所有的努力都无济于事，没法改变公司现状，他们就会感到困惑：“为什么和一年前相比，我们没有取得任何进步？哪些环节没有做到位？ 我们需要怎么做才能让所有人都保持步调一致？怎样才能让所有人都参与到公司的重要事务中？” 经过数年的研究，我们发现战略执行对公司成功有着极为重要的影响。管理层花大量时间完善战略，却没能投入足够的时间去规划相关的执行部署。因此，他们最终无法实现所制定的战略，公司的梦想也化为泡影。 本书将告诉你如何做才能确保战略得以妥善执行，将无形的目标转化为有形的结果， 从而令所有为制定战略所付出的辛勤努力终有所回报。“全员参与”意味着在执行战略的过程中，让所有人都参与其中，从而促进公司业绩提升，调动全体员工的积极性。 那究竟是什么阻碍公司彻底贯彻既定战略呢？我们称之为“人与潜力之间的距离”。而在大多数公司中，上述两者之间所隔的更像是一道鸿沟。事实上，最难以跨越的有两种鸿沟。 当公司在执行战略时忽略员工的利益需求，就会出现第一种鸿沟。管理层只顾战略执行， 却没有顾及员工所需，公司寻求执行战略的方法可能不为员工所理解，管理层没有意识到最终执行计划的是人。结果就会导致“疏离式鸿沟”的产生，我们发现很多人不理解战略，不愿将之付诸实践，自然也 无法认识到他们在执行战略过程中所扮演角色的重要性。要填补第一种鸿沟就需要在员工与战略之间建立联系，培养他们对战略的主人翁意识——尽管这未必能让他们找到彼此的关联性。 第二种鸿沟是公司无法清晰地规划出具体的战略执行过程，尤其是无法在战略执行期间实现所有人员的彼此关联“脱节式鸿沟”表明没有确切的程序步骤， 即便是理解、 接受战略的人也无法凭借一己之力实现预期目标。 好消息是我们可以逾越这些鸿沟。20余年来，我们已经帮助过数百家公司（ 以及成千上万的人），与他们合作以判定实现全员 执行的最佳方法，让领导、管理人员和公司其他员工凝聚在一起，齐心协力实现共同的目标。通过本书的文字、图片和故事，我们将和你分享实现全员执行的合作法则，帮助你到达理想之地。 吉姆霍丹 Root Learning首席执行官

目录： 第一部分 “参与”的真正意义 第一章 什么？你们居然想吃热狗 第二章 不同程度的参与 第三章 参与的根源 第二部分 疏离式鸿沟：来自战壕的声音 第四章 我无法在工作任务过于繁重的情况下全情投入 第五章 我无法在一知半解的情况下全情投入 第六章 我无法在彷徨不安的情况下全情投入 第七章 我无法在看不到大局的情况下全情投入 第八章 我无法在缺乏主人翁意识的情况下全情投入 第九章 我无法在领导不能面对现实的情况下全情投入 第三部分 全员参与的六大关键 第十章 关键1: 通过图像和故事建立联系 第十一章 关键2 : 齐心协力绘制示意图 第十二章 关键3: 信任领导 第十三章 关键4: 靠自己的努力寻找解决方案 第十四章 关键5: 打满全场 第十五章 关键6: 采取行动之前先练习 第四部分 战略参与过程 第十六章 战略参与是一个过程 第十七章 创建视线范围 第十八章 整合目标 第十九章 发展能力 第二十章 结论：经验总结