本书提供了一套整体的和现实的项目管理方法，它将组织的文化与所使用的工具和方法良好地结合在一起。本书涵盖了用于发起项目、规划资源及预算、带领项目团队成功完成项目的概念和技能。本书不仅介绍了管理过程的运作方式，而且更重要的是，介绍了管理过程的运作原理。

译者序 埃里克·拉森和克利福德·格雷合作的《项目管理：管理过程》（第8版），是一本百读不厌的好书。 本书的结构别具一格，凝聚了作者60多年的项目管理教学和咨询心得。每一章开篇列出了章的学习目标，且在该章内容的展开过程中，用旁注的方式，提醒读者；接着用过程体系和整体框架思想统领全书，每一章都有一个“本章内容在全书逻辑结构中的位置图”。为了不使教材过于枯燥，全书图文并茂。有反刍知识的复习题，有巩固知识的练习题，有用于团队或小组学习时巩固原则和方法的生活快照讨论题和案例（也可作为课堂或课后练习）。为了介绍一个重要知识点或一种重要方法，插入了“生活快照”，用照片和对照片的文字解读，展开对知识点的理解或方法的灵活运用。有图有表，有特别提示的研究亮点。让读者在快乐中学习，在反复切换的呈现方式中，感受着作者让项目管理知识和方法浸入读者心海的良苦。 作者反复突出社会-技术的项目管理图景。开篇就指出，过去的项目管理教科书几乎完全集中在教授如何使用管理项目的工具和过程，而不是教授如何去管理项目中的人！项目不是工具完成的，是人使用工具去完成的，让人掌握工具和过程是成功管理项目的关键。而且工具和方法的有效性是由组织的主流文化和人参与的人际动力学来塑造和决定的。因此，作者提供了一种集中在技术和社会两个维度上的项目管理过程论，讨论这两个维度是如何相互作用来决定项目命运的。作者展示的社会?技术两个维度的图景，正如中国道教的说法：一生二，二生三，三生万物。阴阳相合，生生不息。 从生命周期的展开中，我们知道有一个定义项目、规划项目、执行规划、结束项目的过程。本书中，我们又学习到一个组织具体可操作的正式项目管理过程：有效地倡议项目，科学地规划项目，确保项目资源和预算到位，领导项目团队成功地完成项目。但是，所倡议的项目中哪些是更重要的呢（如何划分项目优先级）？什么因素会导致项目失败或成功？项目经理如何协调复杂的人际关系网（这个网中供应商、分包商、项目团队成员、影响项目成功的高级管理人员、职能经理和客户等角色是怎样影响着项目成败的）？可以建立什么样的项目管理系统来获得一些控制措施？如何在客户不确定他们想要什么时去管理项目？项目经理如何与来自国外不同文化背景的人一起工作？诸如此类的问题都是人的问题。项目的过程是人划分的，过程的门径是由人来把关的，管理项目，重在管理项目中的人！这二位项目管理的大师总在不断地提醒我们：项目管理是科学，但更是艺术！ 本书不仅仅是一本很好的教材，它的读者适应面很广。正如作者所说：“在岗的项目经理会发现，当他们在处理项目过程中出现的典型问题时，本书可以提供有价 值的指导和参考；管理人员也会发现，本书可以帮助他们更好地理解实现组织使命时项目的作用；咨询分析专家将会发现，本书有助于他们解释项目实施所需的数据，也有助于指导他们应用手上的项目管理软件和购买与运行新软件。”由于本书结构良好，覆盖了PMI项目管理知识体系的核心内容，也可以满足那些希望准备PMP或CAPM认证考试的读者需要；组织中各个层次分派到项目工作上的人员将会从书中找到很有用的内容，不仅可为他们提供一个使用项目管理过程的基本原理，而且因为他们将从中获得的洞察力，可帮助他们如何提高对项目成功的贡献。 一本教材修改到了第8版，足够说明它的经典和古老了，但也是它时新的表现。教材要不断跟随时代的步伐。正如本书一样，它把书中的所有材料都根据项目管理知识体系的最新版本进行了审核和修订，也融入了敏捷项目管理等时新内容，并用一章的内容介绍了一套更完整的敏捷项目管理方法体系。 作者严谨的治学态度让人敬佩。他们都是60多年教龄的老先生，书稿还请了几十位同行专家审稿，并虚心请教年轻同行，协助完善最新的案例和生活快照。 两位作者都是Scrum专家，但书中并不局限IT行业（全书的生活快照、研究亮点和案例都是通俗易懂的一般社会活动），而是认为项目管理为人们提供了一套强大的工具，以提高人们计划、实施和管理活动以实现特定目标的能力。但他们也特别强调了项目管理软件的作用，专门用文字来阐述了如何应用项目管理软件，指导我们怎样开展计算机上软件应用的练习。 两位作者都是美国俄勒冈州立大学（OSU）商学院项目管理专业的教师，这所大学位于俄勒冈州的第三大城市科瓦利斯（Corvallis），和我25年前做访问学者呆过一年多的俄勒冈大学（UO）所在地尤金（Eugene）相邻，我也顺道三次访问过俄勒冈州立大学。两座小城都非常美丽，人口不多（经常能在一天内看到四季的景色，雪山、草地、鲜花和艳阳共存），宜居宜学。我入住尤金的第一个早晨，在一只松鼠的敲窗声中醒来，让我惊骇美国校园里人与动物的和谐。心中祷念，何时我们的家园也会如此。今天，得以静静地品味我们生活周边的环境，时常与当年在俄勒冈访学时的朋友（现还在尤金或加拿大）分享美图。行走在家旁边的百望山里，一只松鼠跃上我肩头。行走在旁边的玉东公园，二只松鼠摇头摆尾地从身边走过。傍晚时分，一只刺猬从窗前走过。仅仅二十年，我们的绿水青山回来了，蓝天碧野回来了。这美好的一切都是从一个个项目开始的！ 伟大的时代有无数的项目在等待着擅长项目管理的人。 杨爱华 yangah@buaa.edu.cn 北京海淀百望山下 前言 我们写前言的动机仍然是提供一个现实的、社会技术的项目管理图景。在过去，项目管理的教科书几乎完全集中在用于管理项目的工具和过程，而不是人的维度。这让我们很困惑，因为是人，而不是工具，完成了项目！我们坚信，掌握工具和过程是成功的项目管理的关键，我们也相信这些工具和方法的有效性是由组织的主流文化和人参与的人际动力学（Interpersonal Oynamics）来塑造和决定的。因此，我们试图提供一个整体的观点，集中在技术和社会两个维度及它们如何相互作用来决定项目的命运。 致读者 本书是为广大读者而写的。它涵盖了项目管理者在管理项目时要使用的各种概念和技能，这些概念和技能可帮助项目管理者有效地提出项目、规划项目、确保项目资源和预算，并领导项目团队成功地完成项目。书中的内容对学生和未来的项目经理来说是有用的，可以帮助他们理解为什么组织要开发正式的项目管理过程，以获得竞争优势；读者也会发现书中讨论的概念和技术足够详细，在新项目条件下，也可以立即应用；在岗的项目经理会发现，当他们在处理项目过程中出现的典型问题时，本书可以提供有价值的指导和参考；管理人员也会发现，本书可以帮助他们更好地理解实现组织使命时项目的作用；咨询分析专家会发现，本书有助于他们解释项目实施所需的数据，也有助于指导他们应用手上的项目管理软件和购买与运行新软件。 项目管理协会（PMI）的成员会发现本书结构良好，可以满足准备项目管理专业人士（Project Management Professional，PMP）或项目管理专业助理（Certified Associate in Project Management，CAPM）认证考试的人的需要。书中内容覆盖了PMI《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》的最关键主题。组织中各个层级的被分配到项目工作中的人员将会从书中找到很有用的内容，不仅可为他们提供使用项目管理过程的基本原理，而且还能帮他们从中获得新的洞察，以帮助他们提高对项目成功的贡献。 我们的重点不仅仅是管理过程是如何运作的，而且更重要的是，它为什么会起作用。这些概念、原则和技术是通用的。也就是说，书中内容不是专门按行业类型或项目范围来编写的。相反，本书是为那些需要在各种组织环境中管理各类项目的人编写的。在一些小项目中，可以省略一些技术步骤，但概念框架适用于项目对生存至关重要的所有组织。书中的方法可用于纯项目式组织，如建筑、科研机构及工程咨询公司。同时，这些方法也将使执行许多小项目的组织受益，因为它们交付产品或服务的工作天天都在持续着。 主要内容 在本版和其他版本中，我们继续尝试阻挡范围蔓延的态势，只关注在现实世界中使用的基本工具和概念。我们的修订工作一直以审稿人、从业者、教师和学生的反馈为指引。在本版中，有些变化是微小的、渐进的，旨在澄清概念和减少混淆。其他变化很显著，它们代表了这一领域的新发展或教授项目管理原则的更好方法。以下是第8版的主要变化： ? 所有材料都根据《PMBOK指南》（第6版）进行了审核和修订。 ? 大多数“生活快照”的讨论题都放在每章的结尾。 ? 对许多“生活快照”进行了扩展，以更全面地涵盖所涉及的示例。 ? 在第1章介绍了敏捷项目管理，并在后续章节中适当地对其进行了讨论，在第15章提供了一套更完整的方法体系。 ? 为第5章专门新编了一套练习。 ? 每章增加了一些新的练习和案例。 ? 在“生活快照”栏目提供了一些新的项目管理示例。 总体来说，本书解决了60多年来我们教授项目管理工作时遇到的主要问题，也解决了60多年来在国内外环境下为在岗项目经理进行咨询服务时遇到的难题。这些问题包括：项目应该如何划分优先级？什么因素导致了项目的失败或成功？项目经理如何协调复杂的人际关系网？在这个人际关系网中，包含了供应商、分包商、项目团队成员、影响项目成功的高级管理人员、职能经理和客户，他们是怎样影响项目成败的？可以建立什么样的项目管理系统来获得一些控制措施？当客户不确定想要什么时，应该如何管理项目？项目经理如何与来自不同文化背景的人一起工作？ 项目经理必须有效地处理这些问题。所有难点和问题表明了彼此相连的社会技术的项目管理视角。本书的内容正是置于这样一个总体框架内，以整体的方式来整合这些主题。案例和“生活快照”包括了来自一线管理者的经验。项目经理的未来是令人兴奋的，但辉煌的职业生涯要建立在成功管理项目的基础上。

第1章 现代项目管理 1 1.1 什么是项目 4 1.1.1 什么不是项目 7 1.1.2 项目集与项目 7 1.1.3 项目生命周期 7 1.1.4 项目经理 8 1.1.5 成为项目团队中的一员 10 1.2 敏捷项目管理 11 1.3 当代项目管理的主要驱动因素 12 1.3.1 压缩产品生命周期 13 1.3.2 知识爆炸 13 1.3.3 三重底线（地球、人、利润） 13 1.3.4 增加客户的关注 14 1.3.5 小项目代表了大问题 14 1.4 今日项目管理：社会?技术方法 14 本章小结 15 第2章 组织战略和项目选择 22 2.1 为什么项目经理需要理解战略 23 2.2 战略管理过程概述 24 战略管理过程的四个活动 26 2.3 为什么需要项目优先级评审 系统 28 2.3.1 问题1：项目实施的偏差 28 2.3.2 问题2：组织政治 29 2.3.3 问题3：多任务资源冲突和 应对 30 2.4 项目分类 31 2.5 门径模型 31 2.6 选择项目的标准 33 2.6.1 财务标准 33 2.6.2 非财务标准 35 2.6.3 两种多标准选择模型 35 2.7 项目选择模型的应用 39 2.7.1 项目分类 39 2.7.2 项目建议书的来源和征集 40 2.7.3 项目建议书的排名和项目 选择 41 2.8 管理项目组合系统 44 2.8.1 高级管理层的输入 44 2.8.2 项目治理团队的职责 44 2.8.3 对项目风险和类型进行组合 平衡 45 本章小结 46 第3章 组织：结构与文化 58 3.1 项目管理结构 59 3.1.1 职能式组织中的项目组织 结构 59 3.1.2 有专设项目团队的项目组织 结构 62 3.1.3 矩阵式组织中的项目组织结构 65 3.1.4 不同的矩阵组织形式 67 3.2 项目管理办公室 68 3.3 什么是正确的项目管理组织结构 70 3.3.1 组织层面要考虑的问题 70 3.3.2 项目层面要考虑的问题 71 3.4 组织文化 72 3.4.1 什么是组织文化 72 3.4.2 识别文化特征 75 3.5 组织文化对项目组织的影响 76 本章小结 79 第4章 定义项目 88 4.1 步骤1：定义项目范围 89 使用项目范围检核表 90 4.2 步骤2：确定项目优先级 94 4.3 步骤3：创建工作分解结构 95 4.3.1 WBS中的主要分组 95 4.3.2 WBS如何帮助项目经理 96 4.3.3 开发WBS的示例 97 4.4 步骤4：与组织结构相匹配的 WBS层次结构设计 99 4.5 步骤5：符合组织信息管理 系统的WBS编码设计 101 4.6 过程分解结构 102 4.7 责任矩阵 103 4.8 项目沟通计划 104 本章小结 106 第5章 估算项目时间和成本 113 5.1 影响估算质量的因素 114 5.1.1 规划的时间范围 114 5.1.2 项目复杂性 115 5.1.3 人的因素 115 5.1.4 项目结构和项目组织 115 5.1.5 夸大估算 115 5.1.6 组织文化 115 5.1.7 其他因素 116 5.2 估算时间、成本和资源的指导 原则 116 5.3 自上而下估算与自下而上估算 117 5.4 估算项目时间和成本方法的 应用 120 5.4.1 自上而下估算法在项目时间和 成本估算中的应用 120 5.4.2 自下而上估算法在项目时间和 成本估算中的应用 123 5.4.3 一种混合估算法：阶段估算法 的应用 125 5.5 细节层次 127 5.6 成本类型 128 5.6.1 直接成本 128 5.6.2 直接的项目管理成本 128 5.6.3 日常管理费 128 5.7 精确估算法 129 5.8 创建估算数据库 131 5.9 巨型项目：一个特例 132 本章小结 134 附录5A：学习目标 140 第6章 制订项目进度计划 144 6.1 绘制项目网络图 145 6.2 从工作包到网络图 145 6.3 构建项目网络图 147 6.3.1 网络图的基本术语 147 6.3.2 绘制项目网络图应遵循的 基本规则 147 6.4 活动节点法的基础知识 148 6.5 网络图的计算步骤 151 6.5.1 顺推法——最早时间 151 6.5.2 逆推法——最晚时间 153 6.5.3 计算活动时差 154 6.6 顺推法和逆推法的应用 157 6.7 活动的细节层次 157 6.8 绘制网络图时要注意的问题 158 6.8.1 网络图的逻辑错误 158 6.8.2 活动编号要注意的问题 158 6.8.3 用计算机绘制网络图要注意 的问题 158 6.8.4 标注日历日期的问题 161 6.8.5 多项活动同时开始和多项目 网络图 161 6.9 网络计划技术在现实中的扩展 应用 161 6.9.1 搭接方法的应用 162 6.9.2 使用搭接方法来优化进度 计划和压缩项目工期 162 6.9.3 应用搭接关系的实例：顺 推法和逆推法 165 6.9.4 一个实例：吊床活动安排的 网络图 166 本章小结 167 第7章 管控项目风险 184 7.1 风险管理过程 186 7.2 步骤1：风险识别 187 7.3 步骤2：风险评估 190 概率分析 193 7.4 步骤3：风险应对 193 7.4.1 减轻风险 193 7.4.2 规避风险 195 7.4.3 转移风险 195 7.4.4 升级风险 196 7.4.5 保留风险 196 7.5 应急计划 196 7.5.1 技术风险 199 7.5.2 进度风险 199 7.5.3 成本风险 199 7.5.4 融资风险 200 7.6 机会管理 200 7.7 应急基金和时间缓冲 201 7.7.1 应急储备金 202 7.7.2 管理储备金 202 7.7.3 时间缓冲 202 7.8 步骤4：风险控制 203 7.9 变更控制管理 204 本章小结 206 附录7A：PERT和PERT 模拟练习 216 第8章 安排资源和费用 225 8.1 资源计划问题概述 226 8.2 资源约束的类型 228 8.3 计划问题的分类 229 8.4 资源配置方式 229 8.4.1 假设 229 8.4.2 时间约束型项目：均衡资源 需求 230 8.4.3 资源约束型项目 231 8.5 资源约束计划的计算机演示 235 8.6 拆分活动 242 8.7 计划资源的好处 243 8.8 为项目工作匹配最合适的 人员 244 8.9 多项目资源计划 245 8.10 用资源计划制定项目成本基准 247 8.10.1 为什么需要时段预算基准 247 8.10.2 编制时段预算 247 本章小结 252 附录8A：关键链方法 269 第9章 压缩项目工期 278 9.1 压缩项目工期的原因 279 9.2 加速项目完成的方法 281 9.2.1 资源不受限时的加速方法 281 9.2.2 资源受限时的加速方法 283 9.3 项目成本?工期关系图 285 项目成本的说明 285 9.4 绘制项目成本?工期关系图 286 9.4.1 确定要压缩的活动 287 9.4.2 示例 288 9.5 压缩工期实践中要考虑的问题 289 9.5.1 使用项目成本?工期关系图 289 9.5.2 赶工时间 290 9.5.3 线性假设 290 9.5.4 重新评审可赶工活动的机会 290 9.5.5 时间压缩的决策和敏感性 291 9.6 如果问题是成本而不是时间， 会怎样？ 292 9.6.1 缩小项目范围 293 9.6.2 请业主承担更多责任 293 9.6.3 外包项目活动甚至外包整个 项目 293 9.6.4 用头脑风暴法寻找节省成本 的选项 293 本章小结 293 第10章 做有效的项目经理 308 10.1 管理项目与领导项目 309 10.2 项目利益相关者参与 310 10.3 作为交换的影响力 314 10.3.1 与任务相关的货币 315 10.3.2 与职位相关的货币 315 10.3.3 与灵感相关的货币 315 10.3.4 与人际关系相关的货币 316 10.3.5 与个人相关的货币 316 10.4 构建社交网络 316 10.4.1 构建利益相关者依赖关系 图谱 316 10.4.2 走动式管理 317 10.4.3 管理高层关系 319 10.4.4 以身作则 320 10.5 道德与项目管理 323 10.6 建立信任：发挥影响力的关键 324 10.7 有效项目经理的素质 326 本章小结 328 第11章 管理项目团队 339 11.1 五阶段团队发展模型 342 11.2 影响团队发展的情境因素 344 11.3 建立高绩效项目团队 345 11.3.1 招募团队成员 345 11.3.2 召开项目会议 346 11.3.3 建立团队标识 350 11.3.4 创造共同愿景 351 11.3.5 建立奖励机制 353 11.3.6 协调决策过程 355 11.3.7 管理项目冲突 356 11.3.8 重塑项目团队 359 11.4 管理虚拟项目团队 361 11.5 预防项目团队的缺陷 364 11.5.1 群体思维 364 11.5.2 官僚旁路综合征 364 11.5.3 团队精神变成团队迷恋 364 本章小结 365 第12章 外包：管理组织间的关系 375 12.1 外包项目工作 376 12.1.1 外包项目工作的优势 377 12.1.2 外包项目工作的劣势 377 12.2 建议邀请书 379 从投标建议书中选择承包商 381 12.3 外包项目工作的最佳实践 381 12.3.1 定义良好的要求和程序 383 12.3.2 大量的培训和团队建设 活动 384 12.3.3 建立完善的冲突管理流程 385 12.3.4 经常性的检查和状态更新 386 12.3.5 根据需要合署办公 387 12.3.6 签订公平且充满激励的合同 387 12.3.7 管理长期外包关系 388 12.4 谈判的艺术 389 12.4.1 把人与问题分开 390 12.4.2 关注利益，而不是立场 390 12.4.3 创造双赢的选择 391 12.4.4 如果可能的话，使用客观 标准 392 12.4.5 学会与不讲理的人打交道 392 12.5 管理客户关系须知 393 本章小结 395 附录12A 合同管理 403 第13章 进度和绩效的测评 408 13.1 项目监控信息系统的结构 409 13.1.1 收集哪些数据 409 13.1.2 收集数据和分析数据 409 13.1.3 报告和报告编写 410 13.2 项目控制过程 410 13.2.1 建立基准计划 410 13.2.2 测量进展和绩效 411 13.2.3 比较实际值与计划值 411 13.2.4 采取措施应对偏差 411 13.3 监督进度绩效 411 13.3.1 跟踪甘特图 411 13.3.2 控制图 412 13.3.3 里程碑计划 413 13.4 挣值管理 414 13.4.1 为什么需要挣值管理 414 13.4.2 完成百分比规则 416 13.4.3 基准中包含哪些成本？ 417 13.4.4 偏差分析方法 417 13.5 设计状态报告：一个假设的 示例 418 13.5.1 假设 418 13.5.2 基准制定 418 13.5.3 设计状态报告 419 13.6 进度监控指标 423 13.6.1 绩效指标 423 13.6.2 项目完成百分比指标 424 13.6.3 监控项目成本/进度系统的 软件 425 13.6.4 附加的挣值规则 425 13.7 预测最终的项目成本 426 13.8 其他控制问题 428 13.8.1 技术性能测量 428 13.8.2 范围蔓延 431 13.8.3 基准变更 431 13.8.4 数据采集的成本和问题 432 本章小结 433 附录13A：附加的挣值规则的应用 450 附录13B：从MS Project 2010或 2016获取项目绩效信息 456 第14章 项目收尾 459 14.1 项目收尾的类型 460 14.2 总结性的收尾活动 462 14.3 项目审计 465 14.3.1 项目审计过程 466 14.3.2 项目回顾 469 14.4 项目审计报告 471 14.4.1 第1级：专案式项目管理 471 14.4.2 第2级：项目管理的正式 应用 472 14.4.3 第3级：项目管理制度化 472 14.4.4 第4级：项目管理系统的 管理 472 14.4.5 第5级：项目管理系统的 优化 472 14.5 项目后评估 474 14.5.1 对团队的绩效评估 474 14.5.2 对个人（团队成员和项目经理） 的绩效评估 475 本章小结 477 附录14A：项目收尾清单 478 第15章 敏捷项目管理 484 15.1 传统项目管理方法与敏捷 方法的比较 485 15.2 敏捷项目管理的基本内容 487 15.3 敏捷项目管理在行动：Scrum 490 15.3.1 角色和责任 491 15.3.2 Scrum 会议 492 15.3.3 产品和冲刺待办事项 495 15.3.4 冲刺和发布燃尽图 496 15.4 极限编程与看板管理 497 15.4.1 极限编程 497 15.4.2 看板 497 15.5 敏捷项目管理在大项目中的 应用 498 15.6 限制和担忧 499 15.7 混合管理模型 500 本章小结 501 第16章 国际项目 508 16.1 环境因素 509 16.1.1 法律和政治因素 509 16.1.2 安全因素 510 16.1.3 地理因素 511 16.1.4 经济因素 512 16.1.5 基础设施因素 513 16.1.6 文化因素 513 16.2 项目选址 515 16.3 国际项目的人员筛选和 培训 516 本章小结 518 附录A 部分练习题的答案 522 附录B 应用计算机软件完成项目 管理课程作业 535