本书紧扣书名，深入剖析在当今不断变化的世界里面，面对更高的商业需求、更加复杂多变的项目目标，以及项目管理如何更好地与企业战略相结合与匹配等新更高要求，项目管理与项目经理所面对的现实挑战。全书围绕若干核心要点，独到地分析了传统项目管理（项目管理1.0）与现代或未来项目管理（项目管理2.0）的区别，对项目管理2.0就聚集与关注的问题、方法、工具进行了介绍。本修订版根据新出版的《项目管理知识体系指南》（第6版）对部分术语及内容进行了修订。

推荐序 我与傅永康先生认识多年，深知他做事认真细致。前段时间听说他在翻译哈罗德·科兹纳博士的《项目管理2.0》一书，花费了大量心血和精力，以求准确地表达原作者的思想及观点，我很敬佩。 哈罗德·科兹纳博士是项目管理领域的思想领袖和畅销书作家。具有划时代意义的著作《项目管理2.0》一书综合介绍了很多新观点，为我们提供了一套更适合现代工作场景的新型项目管理方法论，也是项目经理应对未来复杂多变项目环境必不可少的最佳指南。更值得欣赏的是，本书对学术观点进行了延伸探讨，这也必将激发读者的思考，产生更多启发。 我愿将本书推荐给像我一样对未来充满好奇，以向客户、组织、企业提供价值为使命的项目管理人才，为在组织内推行项目管理而不断付出努力的PMO成员，为最大限度地推动项目成功而更积极地参与到组织项目管理中的执行发起人，以及企业和组织的高管。希望你们都可以和我一样从本书中获益。 《易经》有云：“为道屡迁，变动不居，周流六虚，上下无常，刚柔相易，不可为典要，唯变所适。”世界风云变幻只在朝夕瞬间，然而千变万变，不离其宗。洞察天象，审时度势，顺应时代潮流，在这个时代认清不断革新的推动能量，才有可能立锥站定，续领风骚。 世界上唯一不变的就是变化。 面对未来，面对项目管理2.0，你准备好了吗？ 陈永涛 PMI（中国）董事总经理 译者序 2015年7月的一天，我在清华园读书之余，有幸与电子工业出版社的刘露明老师做了一次学术交流，其间她问起我是否有时间和兴趣来翻译正打算引进的哈罗德·科兹纳博士最新出版的著作《项目管理2.0》。作为一位项目管理从业者，同时也是科兹纳博士的粉丝，能够有机会翻译他的最新大作，实乃平生一大幸事，加之其时我的上一本译作刚刚截稿，所以不假思索便答应下来。 科兹纳博士是业界公认的项目管理大师，早在1979年他便写出经典之作《项目管理：计划、进度与控制的系统方法》（Project Management：A Systems Approach to Planning，Scheduling，and Controlling）第1版，作为对比，项目管理协会（PMI）的《PMBOK?指南》第1版直到1996年才正式问世。科兹纳的著作对于项目管理知识体系的建立起到了非常重要的影响。时隔37年的今天，科兹纳博士的这本经典著作已经更新到第12版，而《PMBOK?指南》也更新到第6版。这不由令人感慨，虽然时光荏苒，但优秀的著作是经得起时间的检验的。 除了经典的《项目管理：计划、进度与控制的系统方法》，科兹纳博士30多年来还撰写了一系列的项目管理著作，对项目管理的方方面面做了深入思考与阐述，如《项目管理术语词典》（A Project Management Dictionary of Terms）（1985）、《项目管理的战略规划：项目管理成熟度模型的应用》（Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model）（2002）、《价值驱动型项目管理》（Value-Driven Project Management）（2009）、《项目管理度量指标、KPI和仪表板》（Project Management Metrics， KPIs and Dashboards）（2011）、《基于项目的问题解决与决策》（Project-Based Problem Solving ＆ Decision Making）（2014）、《项目失败分析与拯救》（Project Recovery： Case Studies and Techniques for Overcoming Project Failure）（2014）等。 如今，科兹纳博士在综合其所有前作的基础上推出《项目管理2.0》，自然有其总结过去、面向未来的深意。项目管理发展至今，传统的以三重制约为基础的管理模式已经非常成熟，但是同时也面临巨大的挑战。我们已经身处移动互联网所连接的世界，面向未来，正如书中所言，VUCA与Web2.0正深刻地影响着当今社会，要在现在与未来快速变化的环境中取得项目成功，只考虑单纯的三重制约早已不能适应项目的环境，从现在开始就必须面对复杂多变的环境做出相应的变化。因此，理论上的自我突破、实践中的自我创新，都是项目管理未来所面临的挑战与机遇。而面对挑战，科兹纳博士在本书中做出了适逢其时的引领项目管理未来的思想理念突破。 本书堪称科兹纳博士开启项目管理未来发展的集大成之作。纵观本书，科兹纳博士系统地提出了面向未来的项目管理2.0思想，以及相应的工具、度量指标和仪表板等助力项目成功的手段。在项目管理2.0思想框架中，我们需要高度重视与重新审视的是项目管理的价值。科兹纳博士在书中对项目与项目成功做了开创性的重新定义：项目是计划实现的一组可持续的商业价值；项目成功是在竞争性制约因素下实现预期的商业价值。项目管理2.0以价值为核心，由此打开了一扇通往项目管理未来的大门，使得项目管理的未来“柳暗花明又一村。 在阅读学习本书的同时，我们也要看到，本书更多地起到一种思想启发指南的作用，项目管理的许多基础性的细节并不是本书深入探讨的重点。本书的重点在于系统地提出一套面向未来、适应变化的项目管理2.0思想。这种思想对于企业高管、项目经理、项目团队成员、PMO、其他项目相关方等都会起到重要的启发作用。虽然项目管理2.0的许多观点与实现方法在现阶段确实可能还有待于在实践中进行探索，它的很多内容在细节上的完善还需要我们后生晚辈做进一步的努力，但重要的是，本书就像一盏明灯，已经为我们指明了未来项目管理工作中许多非常值得去为之努力的方向。相信本书也将经得起时间的考验，在未来变化的时代中成为一本不变的经典。 本书的翻译实在是个艰辛的过程，前后历时半年多，经历了许多始料不及的困难，最终的完稿是清晖项目管理团队协作的成果。在此要感谢参与本书翻译的清晖志愿者周思雯女士（第6~8章）、计浩耘先生（第9~12章）、钟晓华先生（前言与初步审校）、杨清女士（全程协调），以及众多为本书翻译做出支持工作的清晖小伙伴们。 同时还要感谢我的太太桂莉教授，我很怀念在春节假期中她挑灯熬夜陪伴我一起翻译、审校的日子。没有她一直以来的理解、支持与宽容，我难以想象自己能够取得事业与学术上的微薄进步。 本书在翻译过程中也得到PMI（中国）董事总经理陈永涛先生的勉励。陈先生在2015年的PMI（中国）项目管理大会上为我就项目管理2.0的思想和启示与参会者进行提前分享提供了大力支持，并为本书的出版写了推荐序，在此特别感谢！ 最后，再次感谢电子工业出版社刘露明老师为我们提供的本次翻译机会，以及出版社编辑所做的大量支持指导。 由于本人学识有限，本书翻译难免有瑕疵疏漏，还请读者见谅，欢迎批评指正以期持续改进。 傅永康 frank@tsinghui.com 序 知识是一种永无止境的、在不确定性边缘的探险。 ——雅各布·波兰斯基（Jacob Bronowski） 讲故事是传授知识、弘扬传统和文化最好的方式之一。请让我从分享一个我年轻时痴迷于阅读的故事开始吧。当我还是小男孩时，我就被科幻小说迷住了。我读遍了几乎每本我可以得到和能够理解的科幻小说。对我来说，这些小说的作者让我有机会通过他们的眼睛探索未来。他们是我接触的第一批“未来学家”，为我展现了一个说不定某天就会实现的未来。这使得我对未来充满梦想。 他们是伟大的梦想家，如雷·布莱伯利、艾萨克·阿西莫夫和亚瑟·克拉克。甚至在工业时代全面兴盛之前，儒勒·凡尔纳在1865年就创作了关于人类首次登月的故事，而这个梦想100年后才得以实现。受他们作品的熏陶，我第一个关于未来的远大梦想就是未来要成为一名航天员。在我8岁那年，除了穿着航天服在另一个星球上行走，我没有其他梦想。遗憾的是，梦想终止在我20岁那年，因为美国空军的验光师告诉我，这一辈子我只能戴着矫正眼镜生活。那个时代，飞行员必须有完美的视力，因此我成为航天员的梦想化为泡影，如他们所说，这已经成为历史。这对我而言几乎是晴天霹雳。 接下来的两年里，我在佐治亚理工学院参加了各种各样的课程，如文学、哲学、科学，直到我选择了工业工程专业。回首往事，我得出一个教训：人必须懂得在自己的想象、个人期望之外，正视若隐若现的现实，否则将会输得很惨，生活中许多事情都是这样。我应该早就知道结果不会如我所愿。事实上，如果你看到我家的全家福照片，包括父母、叔叔、阿姨和一些堂兄弟在内，你会发现一个有趣的情况，除一个8岁的孩子葛瑞格外，每个人都戴着眼镜。嗯，我被我那根深蒂固的、满怀热情要成为航天员的信仰所蒙蔽，却忽略了一直存在的这个“趋势”。有人甚至会认为我忽视了“内在”的事实。 不仅如此，当我呆坐在学校里为自己遨游太空的梦想担忧、为未来的职业发展发愁时，我又忽略了已经显现的“外部”趋势。那个时期正是美国阿波罗登月计划启动之前，越南战争爆发，美国经历着一场文化的变革，同时美国国会正在就战争与和平建设的资金进行激辩。关于接下来10年的预测开始认为太空竞赛将会终止，战争也会结束，同时还有将要出现的经济衰退。作为一个20岁的年轻人，我没有看到这些“外在”的趋势，而这些趋势造成那个时代航天工业几乎消亡。5年里，航天产业的就业人数从将近100万人跌至20万人。战争结束了，新的军队飞行员需求也收缩了，而经济衰退造成很多职业领域的机会消失殆尽。显而易见，失去成为航天员的机会给我带来的毁灭性打击，可能事实上成了一个好的结果，否则我可能拿到一个航天工程的学位，但是在这个领域毫无职业前景。在这种情况下，这些外部因素表明，戴眼镜还算不上一件坏事。 为什么分享这个故事 科兹纳博士是一位受人尊敬的、成功的作家。为什么我会在他这本PM 2.0的书籍中分享这个故事？很简单，我想告诉大家，及时意识到对工作环境产生影响的内部、外部和局部因素，不管是提前半年还是5年，将会是你作为领导者取得成功最重要的驱动力之一。 直到最近的2007年，世界经济一直保持高速增长，并达到历史新高。但是，大家都清楚重大的市场调整或许会到来，没有人预测到调整会有多大。2007年年底，全球经济突然发生比1929年全球大萧条以来任何时期更为严重和急速的衰退。更多的项目被突然取消，这是有项目执行记录以来从未有过的。你或许很容易猜到，项目经理失业人数比第二次世界大战结束以来任何时期都要多。 遗憾的是，作为项目专业人士，我们对于不确定性的思想徘徊不前。优秀的项目经理被要求识别不确定因素，并创建应对计划，确保项目渡过难关。但是，“不确定性”这个词从字面上看就不是准确定义的，也自然无法为某个战略给出清晰的答案。前面所提的示例揭示了关于我的理想的确定性是一直存在的，只是处于孩提时代的我不愿意或者也没有能力去理解。即便在我长大成人后，我依然未能预见航天工业可能出现的衰落。作为项目专业人士，我们没有时间去忽视现实，并且总是埋头专注于项目的三重约束。作为领导者，我们必须营造这样的文化，就是对我们生活、工作所面对的这个世界保持足够的敏感。 混沌的未来是什么样的 最近我们都听过太多言论，说这是一个混沌的时代、疯狂的时代、复杂的时代。但是，我们还没有经历过人类历史最混沌的时代。我们一直在设法推动社会前进，如通过技术进步让我们的生活更加便于管理，依靠医疗创新来消灭可怕的疾病并避免流行病发生，付出持续有效的努力帮助越来越多的人脱离贫困等。但是，21世纪的暗流指向非常混沌的时代。我们不妨穿越即将到来的21世纪中期，看看现实世界是否和我们的期望一致。更为重要的是，我们是否忽略了一些影响我们工作方式和所服务的公司的外部因素？ 最突出的问题是人口增长及其对国际社会的影响。2014年年底，全球人口据说将会达到71.25亿人，这是一个动态的数字，全球每13秒就会净增加1人。按照这个速度发展下去，到2050年，世界人口将突破90亿人。客观回顾一下历史，人口总数第一次达到10亿人是在19世纪的第一个10年，那是人类历史上累积的全部增量。第二个10亿人在20世纪30年代，也就是130年后实现，从那时开始人口进入了高速增长期，每14年就新增10亿人。这样的增长速度使得食品、水、衣服、住房和配套设施越来越短缺。 另一个问题是城市化。差不多10年前，世界人口分布出现了微妙且值得关注的变化。人类历史上城市人口首次超过50%，根据联合国的预测，到2050年，70%的世界人口将生活在城市中。照此推算，2014年大约有35亿人住在城市，而2050年，这个数字将达到65亿人，这些人将会住在新的城市中。仅仅是中国，就计划在2020年之前，将2.75亿农村人口迁移至城市。 与人口增长和城市化有关的是人口增长区域，主要是非洲、亚洲（尤其是中国）和南美洲。这些区域处于变幻莫测的发展阶段，随着发达区域增长放缓，未来人口分布将逐步实现平衡。不管是什么措施减缓了发达国家人口的增长，都永远无法抵消世界上发展中地区的人口增长。 同时我们不要忘记气候变化的问题，人类终将每天为之争论不休。世界上几乎每家大公司都认为气候变化是人类面临的最严重的环境问题。人类各种活动诸如交通运输、发电、生产、水处理等产生的温室气体排放，对气候造成的影响是非常显著的。仅仅是美国沿海区域，气候变暖所造成的海平面潮位预计平均上涨高达1米。很糟糕吧？估算可能造成的财务损失，换算为今天的美元，大约为1.5万亿美元。与此类似的是，气候变化以同样的方式影响着全球的农作物产量，如生产软饮料所需要的甜味剂，生产啤酒所需要的啤酒花和大麦，蔬菜和水果，生产巧克力所需要的可可粉，生产乙醇所需要的农作物资源等。 淡水资源是我们面临的另一个临界问题。在发达世界，我们习惯于打开水龙头获取一杯水，对这杯水的安全和清洁充满信心。或许由于添加氯气这样的化学品的原因，水有一些怪异的味道，但总体来说，可以喝，可以用来做饭、洗澡，我们并不担心水被污染或水传播性疾病。不过，对于将近50%的世界人口来说就不是这样了。联合国报告显示，大约12亿人生活在水资源匮乏的区域，同时大约有5亿人即将面临同样的问题。他们还报告，还有16亿人面临经济用水短缺，所在的国家无论是取水、净水，还是送水至居民区，都缺乏所需的资金。然后，现实问题是，人类对水的需求在以两倍于人口增长的速度增加！事实上，我们今天拥有的水资源足够供70亿人使用，但不能满足我们所预测的2050年的90亿人的需求。 当然，我们最热衷讨论的主题还是能源。能源生产，特别是由于其与碳基燃料相关，仅次于气候变暖，是世界上最热门的话题之一。毫无疑问，我们在易获取的碳基燃料特别是原油上已经到达转折点。壳牌石油在关于未来构想的最新报告中，将这个时代描述为碳基燃料退休纪。事实上，壳牌公司预测，基于碳基燃料的内燃机将在2070年停止生产。无论是交通，还是发电或者其他领域，整个世界都在积极探索再生能源和不可再生能源最有效的混合使用政策。 如何看待这些趋势 这几个趋势本身都是非常值得注意的。因此，我们是否可以就像史蒂夫·乔布斯在苹果公司所说的那样“自我创新，走出困境”？在回答这个问题之前，你需要了解这几个趋势之间是相互联系的，从而为将来创造出一系列高度复杂的问题。给出完整的方案是不可能的，但是请允许我抛砖引玉，由大家来评判： ?饮用水和烹调用水在水资源使用方面只占很小的比例。事实上，最大的三类消耗是农业（灌溉），能源（制冷），制造（制冷、清洁、产品使用等）。在地球上仅有的2.5%清洁水源中，只有20%被开发用于满足这些不同的需求。地球上人口增长推动了不断增长的食品、能源和“物品”需求，而所有这些都需要水作为原材料。因此，从本质上说，为了满足人口增长所引发的水资源需求，人类就像在进行拔河比赛。 ?现在，地球上的水暂时还能够满足70亿人的需要，但是再过30年左右，我们的人口将达到90亿人。请记住，水资源是固定不变的，我们无法生产更多的水，也无法从月球或其他星球取水，更无法实现水的再生。如果我们继续保持这样的水资源消费速度，水荒危机将会蔓延全球。 ?今天，气候变化几乎与地球上所有地方产生的温室气体排放相关。然而，人口增长预期和大规模的城市化进程，尤其在发展中国家和地区，将会造成木材、钢铁和其他基建产品需求爆发式增长。联合国粮农组织（The U.N.’s Food and Agriculture Organization，FAO）估计，不管是原材料需求，还是住房和城市建设所造成的开垦，都已造成超过1?300万公顷的森林被破坏。随着更多的树木不再参与碳回收循环过程，更多的碳排放将停留在大气层，气候变化也因此更加严重且没有规律。 ?如此严峻的气候变化引发的洪水、干旱，将造成作物减产，与此同时，人们对食物的需求只升不降。为提高产量所做的各种尝试和努力，也带来了针对转基因作物、发展中国家不恰当的农业实践和大量其他问题的激烈讨论。 ?“需要”的紧迫性造成整个世界的动荡不安。在发达国家，我们将不虞匮乏的自由视为一种不可剥夺的权利，但是在世界上大部分地方，这是一个无法企及的梦想。淡水、足够的食品、住所、卫生设施、有意义的工作等，对大多数人来说依然可望而不可即。只要看15分钟全球新闻报道，你就会意识到世界还在动荡。 将这些挑战与全球人口增长带来的食品、服务需求结合，问题将变得更为复杂，甚至可以说达到危机级别。以信息和通信技术（Information and Communications Technology，ICT）相关产业为例，移动通信和计算的需求已呈指数级增长。在国际电信联盟（International Telecommunications Union，ITU）2012年的报告中，全球移动电话用户总数已达60亿个，实际上，有105个国家的移动电话用户数已经超过居民数量。更重要的是，拥有移动电话的人群比拥有饮用水资源和卫生设施的人群要多。 这些数字还在增长，特别是在智能电话和平板电脑领域。2013年，智能电话的年度增长率是44%，全球用户将近15亿个。随着人口增长，尤其在城市中，这个数字还会显著增加。每6~12个月，移动电话和智能电话回收的数量也将呈现指数级增长。 在ICT产业增长的背后，实际上隐含的是对稀缺和关键原材料的需求。稀土元素和其他金属（如铜、铝、钴）价格持续攀升，而对低廉产品的需求也在同步上升。世界95%的稀土供应来自中国。带领中国走向市场经济的总设计师邓小平，早就预见这些矿产资源对中国的价值犹如石油对沙特阿拉伯的价值。稀土分布的局限性和增长的价格，让这个预言成为现实。这已经导致其他国家开始了一些稀土元素如钽元素的生产，如沙特阿拉伯王国和刚果民主共和国，但是这些国家也有它们自己的问题。例如，刚果的钽销售收入就主要用于支持残酷的内战，并且正逐步演变成“血矿”。 这一切对你意味着什么 作为一名项目专业人士，当你阅读这些内容时，你或许会问，伦理、政治、进出口管制、供应链为什么会影响你每天的活动？如何影响？你能感觉到所有这些风险的复杂程度和相互关系吗？请相信，同样的挑战存在于每个产业。但是，对你来说更重要的是，你是否开始思考，所有这些将会对你的公司和你的职业产生什么影响？如果最后这个问题已经在你脑海中，那就对了，你已经为将来成为一位可靠、务实的项目管理专家做好了准备。 不管你服务于什么公司或行业，接下来的40年将会发生许多影响公司运营和交付诸多方面的战略性转变。或者，换个说法，如果一家公司不能积极改变来应对这些全球化的挑战，那么这家公司将很快彻底倒闭——无论是5年、10年还是15年后，没有改变意味着灭亡。 当然，一切还有希望。世界上许多公司都在关注这些环境和社会风险。超过10?000家公司、非政府组织（NGOs）、大学等已经签署联合国全球契约，共同为8个千年发展目标努力，力争解决包括气候变化、贫困、妇女赋权、能源效率、全球健康等问题在内的诸多世界级难题。与此同时，有超过45?000家公司加入联合国共同发起的全球报告倡议组织（Global Reporting Initiative，GRI），目标是帮助公司在应对前面提到的这些挑战的过程中安排和报告进展。回顾美国上市公司必须签署提交给证券交易委员会的几十份10-K文件，我们发现，我所提到的许多风险赫然在列。全世界都是一样的。是的，希望还在，企业正在改变。 但是，作为一个公民、员工和项目专家，你需要更进一步并付诸行动来帮助你的组织、社会和世界来应对这些挑战。你是否已经准备好？当你考虑到未来将所处的工作环境，你就必须接受一个事实，那就是所有的公司和相关的项目都将受到如下限制： ?一种整体的、零浪费的方法将会主宰我们的工作。铺张浪费在资源受限的未来是没有机会的。过去，由于受到项目范围的限制，我们对预算、进度和时间的浪费关注较少。但是未来，我们将会在项目过程中解决资源问题，无论是水、原材料还是人才。适应这些和其他受限资源的新的指标将会成为主流。 ?水将会被认为是最珍贵的资源之一，人类也将不断创新，寻求不依赖水的方案。创新成为主流，如果你不希望为水的问题承担责任，那么就要重新设计产品、流程与操作，以确保有限的淡水、饮用水总量保持与以往相同的水平。 ?所有企业必将恪守它们的“碳排放量”限制，不只是想方设法减少其所有活动产生的排放，还要为碳的再回收研究做出积极贡献。这是一种复杂的科学，但是将会影响所有专业人士每天的工作。 ?信息披露对象将增加众多新的利益相关者。由于企业尽最大努力满足更广泛的人群和社会的需求，“客户”一词的含义和重点将会扩展很广。社交媒体创造的透明、问责的环境，使得你将不能藏匿或矫饰任何错误。未来某天，你会发现所在的“舞台”下方是成千上万你的企业的本地社区的“观众”。 ?企业将会承担起全部责任，并对整个价值链负责。每个供应商，不管是分包商还是分、子公司，只要对企业交付的产品有价值贡献，都属于企业的职责范围。 ?道德和共同价值观是你作为一名专业人士每天必须遵守的。我不管在哪里讲伦理学，都会向我的观众询问他们与同事讨论的内容，无论是介绍新员工时还是项目启动时。我常常会问，有多少人分配时间讨论他们工作的伦理内涵、工作开展所带来的价值及如何确保对伦理的坚守？这个答案平均不到5%。而未来，这个答案必须是100%，否则伦理上的不清晰将会造成行动迟缓且容易失败。 ?风险管理是企业竞争力必不可少的能力。这意味着，所登记的与项目执行相关的风险必须包括公司面临的“战略风险”。如果淡水资源是公司的战略风险，那么它一定以某种方式明确地、有意地纳入项目范围。如果不这样做，那么你的项目将处于风险之中，项目的成功将会是一种假象。 ?未来成功的企业将会在你工作的每个责任领域建立全面的风险“雷达”。时刻提醒自己，要对办公大楼之外的一切或计算机显示器之外的一切保持警惕。风险“雷达”将会帮助公司避免因遭受冲击而出局的危险。 好了，对未来已经讨论足够多了，问题是作为一名成功的项目专业人士，未来工作需要什么样的技能和能力呢？这就是这本书的目标。PM 2.0是你可以用来应对未来的最佳指南。除哈罗德·科兹纳外，没有比他更有经验、更有知识的专家能够帮你为未来做好准备。他是我们这个时代对项目管理知识体系最重要的贡献者之一。正如你将在这本书中所看到的，科兹纳博士通过项目执行中使用的大量知识领域和过程，将PM 2.0与生活中各种各样的应用结合起来。然而，最重要的是，对于那些寻求为企业和相关方提高自身价值的人来说，他如同亮起一盏指路明灯。无论你是在企业中与虚拟团队合作，或者在研发团队工作，还是领导着一个最重要的战略项目，你都将从他这里获得导航式的帮助。总之，你手上这本书是一本操作指南，你可以用来应对你将会遇到的最复杂的企业：项目企业。我唯一的建议就是阅读时认真对待，将这本书始终放在触手可及的位置。如同美国运通卡广告所说的那样——“出门必备”。它就是你的成功手册。 格雷格·巴莱斯特雷罗（Greg Balestrero） 国际学习集团（International Institute of Learning，Inc）在领导力、 可持续性和公司意识方向的战略顾问， 曾任项目管理协会（PMI）的首席执行官 前言 世界一直在变化。我们通过电视、报纸、互联网关注着每天发生的一切变化，但是有多少人能够真正发现项目管理过程中正在发生的变化？对那些身处项目管理过程中的人而言，即便他们就是变化的一部分，他们仍然经常无法识别这些变化。 当项目管理（Project Management，PM）最初出现时，高级管理层对于使用这种新的技术是有一些顾虑的。尽管项目管理拥有与人类一样悠久的历史，并且使用了PM 1.0所阐述的原则，高管们依然将项目管理看作一类特殊形式的、临时而非永久的管理。客户强迫公司在项目生命周期中使用项目管理，这样他们就可以找到一位关注项目绩效的单一联络人。承包商的高级管理层很不情愿地接受了这一挑战，但是又担心项目经理可能职权过高，并且开始执行那些原本由公司高管人员所负责的决策。 为了实现一定程度的控制，高级管理层设立了项目发起人的岗位。项目经理被授权所做的任何决策都将受到项目发起人的监督。在许多情况下，来自公司工程师团队的项目经理被授权的主要是技术方面的决策。事实上，所有与业务相关的决定都由发起人负责。更有甚者，许多发起人直接担任公司高层与客户的唯一联系人，而不是让项目经理自由地与客户沟通。 多亏PM 2.0的出现，今天一切都已改变。我们身处PM 2.0的时代。如今的市场存在诸多挑战，商业风险更高，项目更复杂，项目相关方更多。公司应对这些挑战的能力强弱将决定它们能否生存，同时项目管理过程应该因地制宜地去应对这些挑战。 在过去30多年里，许多公司已经着手在项目管理的所有领域开展持续改进。尽管有一些显著的改变，但是绝大多数改变是很小的，甚至只是表面文章，并且往往局限于我们在项目管理执行中所用的表格、指南、模板和检查单等。大部分企业认为只有运营类项目，而没有战略项目。如今，这种状况已经发生了较大改变。 PM 2.0现在已经在许多公司的最高级管理层中广为流传，甚至已经进入企业董事会，项目得以和战略规划目标相一致。项目管理正被用于执行战略项目，而不只是运营类项目。项目经理被寄予厚望，他们过去只能执行项目内部决策，但现在可以同时执行项目相关和业务相关的决策。如今的项目经理不仅管理着一个项目，同时也是相关业务的管理团队成员。 项目管理和商业分析活动的联姻，使得项目管理上升到企业级高度。项目管理现在被公认为企业生存所必需的一项战略级竞争力。项目经理的汇报对象不只是项目发起人，而是高级治理委员会、监督委员会或最高级管理层。项目的发起不再是由一个人监督，而是由委员会管控。所有这些改变是因为项目的风险和复杂度已今非昔比。 本书具有前瞻性，在过去几年里，项目管理经历的许多变化都出现在本书中。变化是不可避免的，它将发生，并将继续发生。现在还是将来接受这些变化，取决于你自己，但变化就是一种生活方式。 哈罗德·科兹纳 国际学习集团 2014年

目录 第1章项目管理2.0概述 1 1.0 简介：变化的时代 1 1.1 PM 1.0的特征 1 1.2 PM1.0的其他关键问题 2 1.3 项目管理2.0的定义 4 1.4 对PM2.0的批评 7 1.5 项目管理2.0：技术祝福 或诅咒 7 1.6 监管PM2.0 12 1.7 在PM2.0中与干系人共事 14 1.8 发现信息 16 1.9 完成百分比困境 17 1.10 信息过载 18 1.11 客户满意“头痛症” 19 1.12 确定项目健康 20 1.13 显示数据的仪表板规则 22 1.14 减少纸面工作成本 22 1.15 减少行政干预 24 1.16 项目管理技能 24 1.17 应急规划 25 讨论题 26 第2章项目管理未来一瞥 27 2.0 变化的时代 27 2.1 经济衰退的影响 27 2.2 项目管理的高管视角 28 2.3 参与式项目管理 30 2.4 更加复杂项目的增长 32 2.5 对更多度量指标的需要 33 2.6 项目管理的新发展 34 2.7 项目管理工具箱 35 2.8 持续改进的需要 36 2.9 结论 36 讨论题 37 第３章理解成功与失败 38 3.0 简介 38 3.1 项目管理——早期：1945—1960年 39 3.2 项目管理开始成长：1970—1985年 40 3.3 竞争性制约因素的增长 41 3.4 反演规则 43 3.5 测量技术的成长 44 3.6 权衡 46 3.7 聚拢成功组件 47 3.8 成功的新定义 48 3.9 理解项目失败 49 3.10 项目失败的原因 53 讨论题 55 第４章价值驱动型项目管理 56 4.0 简介 56 4.1 理解今天的价值观点 57 4.2 价值模型 60 4.3 PM2.0的价值与领导力 变化 61 4.4 基于价值的权衡 67 4.5 价值度量的需要 68 4.6 创建价值度量指标 69 4.7 在仪表板上显示价值 度量指标 76 4.8 选择价值属性 76 4.9 价值度量指标的额外 复杂性 77 讨论题 81 第5章日益重要的PM2.0 度量指标 82 5.0 简介 82 5.1 企业资源计划（ERP） 83 5.2 对更好的项目度量指标 的需要 83 5.3 度量指标管理缺乏支持 的原因 85 5.4 度量指标的特征 87 5.5 度量指标选择 88 5.6 关键绩效指标 89 5.7 仪表板和计分卡 97 5.8 商业智能 100 5.9 仪表板信息系统 的增长 100 5.10 选择信息图表设计师 101 5.11 项目健康检查度量 指标 102 5.12 维持项目方向 106 5.13 度量指标和虚拟团队 107 5.14 度量指标狂热症 108 5.15 度量指标培训会议 109 5.16 度量指标负责人 110 5.17 回答度量指标问题 111 讨论题 112 第6章项目管理方法论： 1.0 与2.0 113 6.0 简介 113 6.1 PM 2.0 对项目管理 卓越的定义 113 6.2 方法论的必要性 114 6.3 企业级方法论的需求 116 6.4 标准化方法论的收益 122 6.5 关键组件 123 6.6 从方法论到框架 125 6.7 生命周期阶段 126 6.8 PM2.0的以客户为 本灵活性的驱动力 127 6.9 理解目标偏移 128 6.10 客户专属度量指标 的需求 129 6.11 商业论证开发 129 6.12 验证假设 131 6.13 设计冻结 133 6.14 客户批准 134 6.15 敏捷项目管理 方法论 135 6.16 实施方法论 137 6.17 实施的错误 138 6.18 克服开发和 实施障碍 139 6.19 在方法论中使用 危机仪表板 139 6.20 终止项目 149 讨论题 151 第7章项目治理 152 7.0 简介 152 7.1 项目治理的需要 152 7.2 定义项目治理 153 7.3 项目治理与公司治理 154 7.4 角色、职责和决策权 155 7.5 治理框架 156 7.6 项目治理的三大支柱 157 7.7 信息的曲解 162 7.8 过滤信息 163 7.9 理解项目环境中 的政治 163 7.10 管理全球性干系人 关系 170 7.11项目治理的失败 172 7.12 挽救危难项目 173 讨论题 174 第8章项目经理在战略规划 和组合管理中的角色 175 8.0 简介 175 8.1 战略规划为何失败 176 8.2 项目管理：高管的视角 177 8.3 战略规划：项目管理 的视角 177 8.4 通用战略规划 178 8.5 项目管理的好处 182 8.6 走出误区 183 8.7 项目管理协助战略规划 的方法 185 8.8 变革型项目管理 领导力 189 8.9 项目经理在组合管理中 的角色 193 8.10 价值管理和收益实现 194 8.11 收益实现度量指标 203 8.12 组合管理治理 205 讨论题 207 第9章研发项目管理 208 9.0 简介 208 9.1 战略规划中研发的角色 209 9.2 产品组合分析 211 9.3 研发项目经理参与 市场营销 214 9.4 产品生命周期 217 9.5 依据市场份额的 研发项目规划 217 9.6 研发项目分类 218 9.7 研究与开发 219 9.8 研发比率 220 9.9 进攻型研发与 防守型研发 221 9.10 为研发规划职能建模 222 9.11 优先级设置 226 9.12 合同研发 228 9.13 保密协议 229 9.14 政府的影响 229 9.15 创意来源 230 9.16 项目的经济评价 233 9.17 研发项目的重新调整 236 9.18 项目终止 238 9.19 跟踪研发绩效 239 讨论题 239 第10章问题解决与决策 240 10.0 简介 240 10.1 理解概念 241 10.2 项目环境：对问题 解决和决策的影响 245 10.3 概念性问题解决和 决策过程 247 10.4 识别并理解问题 249 10.5 收集问题相关数据 253 10.6 分析数据 261 10.7 制订备选方案 262 10.8 问题解决工具与技术 265 10.9 创造力与创新 273 10.10 决策——选择最佳 解决方案 276 10.11 决策——工具与方法 287 10.12 评估决策并采取 纠正措施 294 讨论题 297 第11章项目管理的需求 298 11.0 项目管理成熟度模型 的背景 298 11.1 使用成熟度模型的 一些益处 299 11.2 确定所需的成熟度 299 11.3 准备工作 300 11.4 事情会出错 300 11.5 选择合适的 成熟度模型 300 11.6 实现成熟度的 估算时间 301 11.7 项目管理成熟度的 战略规划 301 11.8 项目管理成熟度模型 302 11.9 PM 2.0对PMMM的 输入 305 讨论题 308 第12章让PMO成为 推行PM 2.0的先锋 309 12.0 简介 309 12.1 传统型项目办公室 310 12.2 传统PMO 310 12.3 实施风险 311 12.4 专项PMO 313 12.5 战略PMO 313 12.6 PMO间的互联 314 12.7 对项目治理的信任 314 12.8 PMO可能失败的方式 316 讨论题 324