项目集是作为战略与商业结果之间的关键连接，以及组织为实现战略目标而加以实施的工作。在这本逐步展开的指南中，艾琳女士提供了一种标准化的项目集管理方法，以弥合知识差距，以及当前在跨组织和行业中所存在的差异。本书给读者展示了有效的项目集管理的所有关键组件。采用一个实际的流程改进项目集案例，艾琳讨论了项目集领导的卓越品质，贯穿整个项目集生命周期中战略一致性的重要性，项目集如何实现收益，以及如何管理利益相关方之间的冲突优先级。

译者序 我第一次见到《项目集管理实践指南》英文原著是在2017年10月底去芝加哥参加PMI全球大会的时候，受电子工业出版社刘露明老师的影响，会上特别关注了一下PMI展出的项目管理英文出版物，除了备受瞩目的最新出炉的《PMBOK?指南》（第6版）原版，这本《项目集管理实践指南》也给我留下了很深的印象，便给刘老师做了本书的推荐，后来也有幸应她的邀请来牵头翻译这本书。 我与项目集管理结缘，最初来自5年前参与翻译PMI的《项目集管理标准》（第3版），翻译的过程也是一个自我学习与思考的过程，所以当时也开始思考与项目集有关的问题。从表面上看，项目集可以视为包含众多内在关联的子项目的大项目，但如果仅仅是这样的表面理解，项目集存在的意义并不大，因为PMBOK中的WBS分解就足以把这个大项目所涉及的子项目范围全部涵盖。所以，项目集管理在标准和实践中一定有其内在的不同于项目管理的定位和差异。 作为学习者，光有自己的思考还远远不够，最好能借鉴他人的见解。不过相对于项目管理，项目集管理方面的国内外著作数量比较有限，我认为比较有参考价值的书籍包括米歇尔?西里所著的《项目集管理》和马提内利等所著的Program Management for Improved Business Result，尤其后者提出的项目集管理连续体思想在本书中得到了进一步的发扬。 迪丁斯基女士的这本书以PMI项目集管理标准为基础，结合一个呼叫中心项目集实践案例，对项目集管理的历史、现状与未来发展，项目集的定位与价值，项目集经理的角色认知，项目集管理五大绩效域，项目集管理基础设施，项目集绩效管理等方面进行了深入浅出的阐述。相信本书的出版，对于广大中国项目管理和项目集管理从业人士更好地理解PMI项目集管理标准，进行项目集管理，准备PgMP认证考试会提供有益的帮助。 本书的翻译，得到了陈正洪老师（第5~8章）和苏金艺老师（第9~11章）的通力合作，以及韩天时先生、杨清女士的大力支持，作者迪丁斯基女士也为本书的个别值得斟酌之处提供了宝贵的解释意见，在此一并感谢！ 傅永康 于上海清晖 致中国读者 中国已成为世界第二大经济体，着实给我留下了深刻的印象。这种演变仍在继续，中国将很快超过美国成为全球最大经济体。 中国企业在全球范围内积极寻求在石油、清洁能源、建筑、铁路和矿业领域的合作和发展机会。与全球企业的交流互动使得中国的项目方法论和实践更加规范化。空前的经济增长推动中国大陆大规模的城市化，这创造了对住房、科技及服务的需求。城市化带来了大量的与基础设施和IT有关的巨型项目。 我的这本书是连接中西方的一个桥梁。本书将介绍西方的项目管理理念，帮助规范中国的项目方法论和实践，从而确保大型项目集和项目按时且高盈利地执行。 我不仅在项目集和项目管理方面有丰富的经验，还对中国文化有深入的了解。我来自俄罗斯，中俄两国在漫长的历史长河中都有密切的合作。 我曾就职于香港的中电集团（CLP），与许多来自中国大陆的同事一起工作，这让我对中国的商业文化及项目集和项目管理的使用有所洞悉。在学习中国文化的时候，我还去了上海和北京。在美国，我在一家名叫远东国际系统的华人创办的企业工作，该公司的运作方式与中国大陆的任何一家IT公司都非常相似，每天都为我提供了充分融入中国商业世界的机会。 本书无论是对企业还是个人都有帮助。企业将能学习如何将项目集和项目与公司战略保持一致，如何争取西方企业的参与和合作，如何管理大规模的项目集和项目，如何领导地域上分散的团队，如何按时执行项目集和项目以快速实现收益。 项目集和项目经理将提高他们的专业水平，学习到西方项目集和项目管理的知识，并获得多种方法和模板确保项目集和项目按时按预算被执行。 中国的发展一直以来都依靠人的力量。国家领导人正在对人力资本进行投资，包括培养新一代的项目集和项目管理领导者。中国大陆有100多所大学开设了工程项目管理硕士学位课程。这本书能帮助项目管理课程的学习及考试的通过。这样就能获得新的就业机会和确保职业发展。 中国正在成为项目集和项目管理领域的新领军者，将很快重塑世界对大型项目集和项目的看法。PMI中国成立于2008年，目前中国大陆已经有超过100万名的中国学员参加PMI项目管理培训课程。 在10年的时间里，已经有212 500名中国职业人士成为PMP（项目管理专业人士），约占目前全球PMP总数的25%（根据2018年9月PMI数据）。这本书将在学习和成功通过PMP与PgMP（项目集管理专业人士）考试上提供帮助，从而确保在就业市场能获得更高收入的工作机会。 本书是一本手册，读者可以从头到尾阅读，或者根据自己的需要，每次只读一章。它能当作桌面手册用于端到端的实施工作或特定领域的工作。本书共有11章，下面是其中6章的重点，以说明这本书如何作为中西方之间的桥梁： 什么造就成功的项目集经理：本章将帮助中国读者了解到西方项目集和项目管理的风格。反过来能确保与跨国企业的成功合作，以及与国际同事和经理富有成效地工作。通过使用本章的知识，项目集和项目经理能提高他们的专业技能，而这将转化为成功的项目集或项目且拓宽职业机会。 项目集战略一致性：本章深入分析了项目集和项目与公司战略的一致性。读者将学习如何将项目集和项目的目标与公司的目标保持一致。这个章节对公司领导人、高管及中层管理人员同样重要。通过学习项目集和项目战略一致性，高管将能够为公司创造更多的收益，项目集和项目经理通过成功执行项目集和项目而获得晋升。 利益相关方参与：本章描述了不同于中国的西方利益相关方的参与和管理方式。在美国，项目集和项目的执行采用的是具有标准化过程的系统化方法。在中国，项目的执行往往不那么严格，最终责任往往落到发起人和高管身上。与西方公司做业务的读者需要学习在做决策的过程中如何争取客户的有效参与。这可以通过学习本章概述的西方成功的利益相关方参与方法论得以实现。 项目集治理与团队管理：本章将帮助你管理地域上分散的大团队。项目集和项目经理将学习如何让全球的团队参与到项目中并且确保所有的团队都为共同的目标而努力。本书适用于在不同地域和时区拥有分公司的大型组织。本书在降低沟通成本，减少战略不一致及管理不当方面都至关重要。 项目集生命周期管理：本章定义了项目集和项目的生命周期及其各个组成部分，并概述了一个成功的项目需要具备的条件。本章介绍了如何启动、执行及收尾一个项目集或项目。西方与中国的项目集和项目实践之间的主要区别之一是，中国人往往较少关注项目集和项目的规划，以使其对突发变化具有灵活性。了解中西方之间的差异并且学习西方的方法，将差异转变成可持续发展的项目集和项目是关键所在。 项目集管理基础设施：本章介绍了项目集和项目的预算与进度。本书将教授读者如何使用微软项目管理软件来管理带有预算和时间指标的项目集和项目。时间管理对于高盈利地执行项目集和项目是至关重要的。我深谙中国人有多珍惜时间。 本书将教授读者如何有效地管理时间，并如何将其转化成有利可图的项目集和项目。 艾琳?迪丁斯基 导论 有很多因素会导致项目集执行失败：项目集管理的知识差距，组织和行业对项目集定义的差异，缺乏标准化的方法等。关于项目集管理的话题，只有很少的书籍出版，且相关的培训机会寥寥无几。 《项目集管理实践指南》弥合了项目集管理的知识差距，并且提供了前所未有的项目集管理桌面手册。本书的目的是对项目集管理做出定义，对项目集管理描绘出一种方法，并用真实的案例来加以说明。迄今为止，这种关键的方法并没有被很好地诠释和记录，通常取决于从事实际工作的项目集经理的知识和技能。 组织为什么从事项目集和项目？什么是项目集？如何把它与项目区分开来？如何实施项目集？本书会对这些问题给出答案，并提出一些其他的问题。 作者艾琳?迪丁斯基女士通过把项目集管理的所有重要组件展示给读者，讨论了是什么造就了成功的项目集经理，项目集与组织战略一致性的重要性，项目集实现收益的方式，项目集管理基础设施，以及更多相关内容。这种项目集管理的系统性方法将保证项目集的成功执行，也有助于项目集管理方法的标准化，减少目前存在的差异。本书的每章都包含实际示例。 本书是独具特色的学术型实践指南，书中每页都能给读者带来有价值的潜在收益。本书的结构和语言清晰易懂。在图表的帮助下，清楚地阐述了关键的术语和概念。 什么是项目集管理 第1章构建了一条时间线以描述项目集和项目管理行业演进过程中的重要里程碑。分析了项目集管理行业现状，识别了差距，弥合差距将确保行业的未来发展。对项目集进行定义，并将项目集与项目和项目组合进行比较，说明它们对于实施组织战略所发挥的作用。本章也描述了组织有效利用和实施项目集的原因。 什么造就成功的项目集经理 项目集经理是成功实施项目集的关键驱动者。项目集经理通过建立项目集框架、领导项目经理及交付项目集收益来执行项目集。这是为何定义项目集经理角色及理解什么是帮助项目集经理获得成功的重要原因。 本章描述了组织结构如何定义项目集经理的角色。本章介绍了项目集管理连续体，此概念阐释了在项目导向型和项目集导向型组织结构中的四个阶段；定义了在项目集管理连续体中的每个阶段中项目集经理的角色。本章说明了项目集基础设施如何使项目集经理发挥领导作用。本章也提出了一个能力框架用于审查成为一名成功的项目集经理的能力。本章以一张对项目集、项目和项目组合经理的角色进行比较的表格作为结束。 项目集战略一致性 本章深入分析项目集战略一致性绩效域，并描述了项目集与组织战略一致性的关键性。本章也描述了项目集经理和项目集发起人所制定的基本要素，确保整个项目集生命周期中项目集战略的一致性。这些基本要素包括项目集商业论证、项目集路线图、环境分析及阶段关口评审。 在定义阶段，为了确保项目集与组织战略的初始一致性，项目集经理创建商业论证和项目集路线图。项目集经理进行环境分析，将分析结果输入商业论证和路线图中。在收益交付阶段，项目集经理实施阶段关口评审，确保项目集持续地与组织战略保持一致性。 项目集收益实现与管理 收益实现是组织实施项目集的主要原因之一。本章深入分析项目集收益实现绩效域。对收益进行定义，并描述了项目集实现的多种收益类型。对商业价值和商业结果的定义帮助我们理解这两者之间的区别，并为它们提供了示例。分析项目集管理连续体表明了收益交付的增长方式已从项目导向型组织结构转变为项目集导向型组织结构。本章也描述了通过实施收益管理战略的五个阶段来实现收益管理，包括收益识别、收益分析与规划、收益交付、收益移交和收益维持。 利益相关方?参与 由于利益相关方在项目集中有不同程度的利益，基于他们的需求来管理期望是十分重要的。本章描述了利益相关方参与绩效域，包括如何争取利益相关方参与并管理利益相关方。本章引入了利益相关方地图和允许管理利益相关方的工具。本章以描述如何管理利益相关方冲突优先级排序作为结束。 项目集治理与团队管理 运用项目集管理连续体，本章定义了项目集治理绩效域，并阐述了组织结构如何定义项目集治理结构。本章对项目集治理角色进行了定义，并展示了每个角色在项目集治理结构中如何匹配。本章也剖析了这些角色如何作为一个项目集团队一起工作。本章对项目集团队中的三个主要职能区域做出了定义，展现了每个职能区域都包括哪些角色，以及每个职能区域都应履行哪些职责。本章通过描述项目集经理如何建设、领导及解散项目集团队作为结束。 项目集生命周期管理 本章对项目集生命周期绩效域做出了定义，并在整个项目集生命周期中对项目集执行制定具体方法。通过执行一系列阶段的工作实现项目集的收益交付，从而制定项目集生命周期。项目集生命周期包括三个阶段：定义、收益交付和收尾。定义阶段的目的是扩展商业论证和战略规划目标，并对项目集预期成果进行充分定义。收益交付阶段的目的是整合并管理项目集组件，促进预期项目集收益交付。收尾阶段的目的是实施可控的项目集收尾工作。 项目集管理基础设施 本章开头描述了项目集经理在项目集收益交付中的采购方法。本章研究了项目集基础设施，包括有效管理一个项目集所需的系统和工具。本章描述了如何建立并维持一个项目集管理计划，这份重要文档可以确保项目集与组织战略的一致性，并按时按预算交付收益。本章分析了项目集监督和定期评估的工具。本章也对风险做出了定义，并对风险管理和升级机制做出审查。本章以描述项目集变更流程、质量控制流程和项目集沟通管理作为结束。本章也使用桌面手册，因为其中包含多个项目集管理工具和模板。 有效的项目集管理 项目集经理在整个项目集生命周期中监督项目集实施，并确保按时间按预算进行项目集收益交付，同时保证有效的资源管理。本章细致地描述了用于按时交付项目集的活动和工具，也描述了项目集财务管理，这对于按预算交付来说是十分必要的，包括项目集每个阶段的预算、预测及实际成本管理。每个计算都用财务管理表格的示例来加以说明，并配上有关如何进行计算的具体描述。本章用项目集每个阶段有效的资源管理作为结束，包括资源预测、估算和实际跟踪。 项目集管理行业的现状和未来 本章讨论了项目集管理行业的未来。为了理解行业如何才能增长及在哪些方面需要改进，剖析了项目集管理行业的现状并关注现有的差距。项目集管理行业在全球范围内运营，本章讨论了全球环境和未来趋势。利用项目集管理行业的现状和全球环境的未来趋势，本章试图定义项目集管理行业的未来状态。 项目集管理实践社区 项目集经理需要了解组织环境，因为项目集经理要对项目集管理结构做出定义并塑造项目集经理的角色。既然被授权以业务为导向的项目集经理角色，那么项目集经理应该影响以业务为导向的项目集管理结构。项目集经理所能使用的场所之一就是项目集管理实践社区（Program Managers Community of Practice，PgMCoP）。实践社区可作为项目集管理现状分析、项目集流程改进倡议讨论、项目集最佳实践和知识分享的一个论坛。本章定义了实践社区对组织和项目集经理的价值，并描述了它们的基础、结构和运营。 本书是一本业界急需的项目集管理实践指南，也为项目集管理培训课程奠定了基础。最重要的是为项目集管理行业标准化做出了贡献。

目录 第1章 什么是项目集管理 1 项目集管理行业的历史与现状 2 项目集、项目和项目组合的定义 9 为什么组织部署项目集 13 项目集管理绩效域 15 项目集生命周期 17 第2章 什么造就成功的项目集经理 19 组织结构对项目集经理进行领导授权 20 项目集经理角色 24 项目集基础设施使项目集经理得以领导 25 能力框架造就成功的项目集经理 26 项目集、项目和项目组合经理角色的对比 43 第3章 项目集战略一致性 46 组织战略和项目集一致性 47 商业论证 51 路线图 54 环境分析 56 阶段关口评审 57 第4章 项目集收益实现与管理 59 收益实现 60 收益管理 65 第5章 利益相关方参与 75 利益相关方识别 75 利益相关方参与和冲突优先级管理 79 第6章 项目集治理与团队管理 82 治理结构 83 治理角色和职能 84 团队责任 87 建设、领导和解散项目集团队 89 第7章 项目集生命周期管理 93 项目集生命周期阶段 94 项目集定义阶段 95 项目集收益交付阶段 96 项目集收尾阶段 98 第8章 项目集管理基础设施 99 项目集采购规划和执行 100 基础设施概况 102 有效项目集执行的系统要求 103 项目集收益交付阶段 108 项目集管理计划 109 项目集监督和定期评估 126 项目集风险管理 128 项目集变更控制流程 135 质量控制流程 141 项目集沟通 143 第9章 有效的项目集管理 145 按时交付项目集的机制 146 按预算交付项目集的机制 152 有效的项目集资源管理 163 第10章 项目目集管理行业的现状和未来 178 项目集管理行业的现状 179 项目集管理行业的未来 181 第11章 项目集管理实践社区 186 项目集管理实践社区的价值 187 项目集管理实践社区的基础、收益、结构和运营活动 187 术语表 196