本书聚焦于组织、模糊前端和流程管理等方面，关注提升新产品开发流程效率的问题，并且比以往更加关心用户需求，从而使新产品在市场上获得更大的竞争力。全书主要包括提高组织的创造力、改善模糊前端的创新性、优化新产品开发流程和有效地进行多项目管理四个部分，每个部分又提供了很多经过实践验证的案例、工具和技术，这些工具和技术可以由项目负责人、流程负责人和方案及投资组合经理在自己的组织中立即实施，使组织提升到一个新阶段。     读者对象：本书适用于企业中所有参与新产品开发与服务的管理人员、从业者，以及对新产品开发与服务部门负责的执行者。

前 言 欢迎阅读《PDMA新产品开发工具手册2》。 与《PDMA新产品开发工具手册1》相同，本手册由PDMA志愿者（版税归PDMA所有）编写，这些志愿者都是新产品开发（NPD）专家，他们的工作旨在提升NPD的理论与实践。他们是NPD的专业人员（实践者、服务提供者和学者），在本书中贡献他们自己的经验和教训，并深入细致地介绍了可以用于改善组织NPD的基础知识。本书是有效的实践工具集成，这些工具可以从书中学到后即刻应用。 在《PDMA新产品开发工具手册1》出版后的一段时间，NPD已经发生了变化。许多企业主要关注基于技术的竞争力和为了使新技术适应成功的新产品而发起的挑战两个方面。而《PDMA新产品开发工具手册1》中的工具主要强调NPD流程及其改善。 《PDMA新产品开发工具手册2》反映了消费品和用户更新的兴趣。大多数组织已经在使用阶段-关口流程，并且正在关注提升流程效率的问题，目的是使新产品在市场上获得更大的竞争力。由于经济低迷、兼并、缩小规模、专家退休、产品生命周期更短和日益增长的获得组织外部专门知识的需要，使企业面临的竞争压力加剧。因此，《PDMA新产品开发工具手册2》聚焦于组织、模糊前端和流程管理等方面。 读者在阅读各章的手稿和修订版的时候，可以清楚地看到《PDMA新产品开发工具手册2》中的许多内容都在关注“软性”的组织问题而不是“硬性”的流程改善问题。作为NPD的思想领袖，各章的作者都比过去更加深刻地认识到NPD文化的重要性。然而，在某些章节中可能会出现一些重叠的内容，建议读者根据自己组织的特定文化和需求选择特定的工具。 因为许多企业的NPD情况都在发生变化，所以，《PDMA新产品开发工具手册2》聚焦于组织。第1部分首先介绍改善NPD文化的工具，接下来介绍将技术转化为产品的工具、改善组织学习能力的工具、提升组织创造性和解决合作开发问题，以及NPD与运营之间的文化与接口的工具等。 第2部分主要介绍改善NPD流程模糊前端的工具。这些工具聚焦于如何更好地理解用户的需求以形成NPD产品需求。FFE中的新奇性有其自身的特殊问题，本部分提供了专门的工具来改善FFE的创新性。 第3部分包括改善NPD流程的工具，本部分内容量化了新产品的经济价值，并提供了将产品需求分析整合到NPD流程的工具。该部分介绍NPD中的一个新视角：用户自己设计他们所需要的产品。本部分第12章介绍了如何有效地将新的信息技术工具整合到NPD流程中。 第4部分介绍了多项目管理的工具。NPD的项目经理每天都要处理这些非常复杂的管理工作，这部分提供了多次项目管理应对的实践方法，并使用图表来展示技术平台和决策点。最后，该部分介绍的组合管理成熟度模型将使你的企业（组织）提升到一个新阶段。 如何使用本书 不必通读全书，你会发现，每一部分的绪论提供了内容概括。建议逐章使用本书，因为你也可能希望浏览那些最初吸引你的章节。然后，当你面临你的NPD组织内存在的某些弱点或缺点，或遇到一个特定的流程问题时，你可以进一步研读特定的章节，并且结合自身情况尝试使用这些工具。此外，你可能一直希望能够主动地改善NPD的某些方面。在这种情况下，我们建议你着眼于那些最适合你在NPD进程中试图改进的领域的相关章节。《PDMA新产品开发工具手册2》和《PDMA新产品开发工具手册1》中的各个章节都是根据大量的开展NPD活动的组织的经验教训编写的。 保罗贝利维尔（Paul Belliveau） 艾比格里芬（Abbie Griffin） 史蒂夫塞莫尔梅尔（Steve M. Somermeyer）

目 录 第1部分 组织工具 第1章 通过创新文化获得组织成长 3 高级管理团队 5 新产品开发团队 16 用户 23 结论 27 第2章 通过根本性创新进行过渡管理 29 根本性创新、业务成长和企业复兴 30 根本性创新的管理框架 30 过渡管理的挑战 32 过渡管理的新角色 32 过渡管理的流程 33 过渡管理的组织价值 53 过渡管理的实践总结 57 结论 57 第3章 将技术优势转化为产品优势 61 技术—产品—市场 61 技术—产品—市场的开发和利用 63 人员和执行 74 结论 77 第4章 加强组织知识创造的工具和技术 78 知识创造 79 突破性创新的愿景 80 知识创造的合作环境 82 基于竞争力的知识创造实践团队 84 绘制实践团队的竞争力/能力图 88 建立创新网络 91 结论 95 第5章 打造创造性的新产品开发虚拟团队 99 真实的团队 100 虚拟团队 101 团队的虚拟特性 102 团队的虚拟性特和创造性 103 虚拟金字塔 110 创造性地管理团队 113 结论 121 第6章 构建更强大的伙伴关系以提高合作开发 绩效水平 123 一个合作开发的模型 125 一个结构化流程 126 合作伙伴评估和选择 127 合作伙伴关系的建立 129 伙伴关系的管理 131 开始启动 133 第2部分 改善模糊前端的工具 第7章 客户声音 137 背景 137 定义客户声音 140 客户声音计划 141 实施访谈 146 建立需求清单 149 系统化用户需要 153 对用户需要做优先级排序 155 额外考虑因素 159 结论 162 第8章 创造用户联系：人种学需要的发现 164 人种学的定义 165 人种学从企业到产品开发环境的应用 166 人种学应用的第1步：计划项目 168 人种学应用的第2步：开始项目 175 人种学应用的第3步：实施实地研究 180 人种学应用的第4步：分析数据 185 人种学应用的第5步：使用成果 189 结论 192 第9章 通过愿望模式生成新产品构思和 突破的工具 194 愿望模式概述 195 计划构思与用户设计 197 CID的应用 198 CID在GSK公司的应用 201 计划举行和主持CID会议 201 CID会议之后的反复设计过程 212 “日常使用”理念的产生和收集过程 216 结论 219 第10章 确保新构思得到竞争的机会 222 模糊前端评估构思时的一般活动 223 SWIFT的定义 224 SWIFT的工作方式 225 使用SWIFT的实际案例 227 试着将SWIFT用在自己身上 236 SWIFT需要的技术 238 避免使用SWIFT的环境 241 结论 241 第3部分 管理NPD流程的工具 第11章 量化经济价值：一种客户案例分析方法 245 使用这种方法的原因 245 价值和价格的关系 247 电信供应商和服务性机构的实际案例 248 服务性机构的实际案例 257 结论 268 第12章 将需求流程整合到新产品开发中去 270 建立需求流程的挑战 270 第1部分：创建你的流程 271 第2部分：引导你的流程 284 第3部分：改进你的流程 284 第4部分：固化你的流程 285 关心客户需求 285 第13章 客户创新工具箱 288 将设计活动转移给客户的好处 289 如何设计一个客户创新工具箱 292 何时和如何向客户展开工具箱 302 结论 305 第14章 产品开发流程的IT化 307 在IT化之前确定新产品开发流程 307 IT化的路线图 309 IT化的实施 311 结论 320 第4部分 管理NPD项目组合和管道的工具 第15章 面向计划和产品组合决策的产品和技术 映射工具 324 第1部分：在新产品计划和产品组合决策中 映射图的作用 324 第2部分：映射图的定义及其工作原理 326 第3部分：实施前的警示 328 第4部分：产品和技术映射图 330 第5部分：实施中的警示 334 第6部分：建立详细映射关系 336 结论 348 第16章 高效的技术商业化决策支持工具 350 技术开发和产品开发的特征差异 351 技术和产品开发的同步化 353 高效的技术组合管理决策工具 354 高效的技术分级决策工具 362 实施的思考与结论 369 第17章 循序渐进地实施NPD组合和管道管理 372 实施中的挑战 373 处理PPM问题的方法 374 PPM的组成 378 PPM的能力成熟度 378 循序渐进的实施方法 379 成熟度级别 384 PPM获利的突破点 386 逐步提升PPM收益 387 成熟度级别的持续时间 388 PPM和NPD的自前向后的构架 389 PPM和组织结构 391 变化平衡 392 开始循序渐进的实施 394 结论 397 附录A PDMA简介 398 附录B PDMA新产品开发术语表 399