本书作者作为一位在华为有十年工作经验的资深HR人员，不仅有华为人力资源管理各环节的实操经验，也在工作中接触走访了大量华为员工，了解其所思所想。本书对华为管理政策与员工表现两个方面的分析相互呼应，以此来向读者展示一个立体的华为奋斗者文化。在华为，“奋斗”不仅仅是一句振奋人心的口号，也是深入骨髓的信仰。这种信仰不仅贯穿于其人力资源政策的各个方面，也在实际工作中深入到每个员工的内心。在本书中，作者深入分析了每一项华为人力资源管理设计的背后所蕴含的对业务实际问题的分析和总结，生动展现了华为如何把员工转化为奋斗者，让人们不仅看到华为人力资源管理的表象，也能了解其内在逻辑。

序章: 华为的动力之源 人们都说，毕业后的第一份工作如同初恋，不管今后能否走到天长地久， 那份青春的激情和单纯的热爱总是最令人难忘的。对我来说，华为就是我的初恋。我人生的许多第一次，都与这个曾经默默耕耘数十年而今已惊艳世界的通信设备巨头密不可分，华为甚至至今还影响着我的某些思维方式和行为模式。 我与华为的缘分很奇妙。在我还不太清楚这个企业到底是干什么的时候， 我就被华为人默默影响着。因为我出生、成长的地方就是如今被称为“华为高管渊薮”的华中科技大学（原名华中理工大学，以下简称华科），而从院系关系上算，如今家喻户晓的孟晚舟是我的大师姐，所以我对华为的认识是从认识华为人开始的。 华科一向是优秀工程师的摇篮。凭借其在机械、电信、电子、自控等专业的优良口碑，从华为建立之初，华科就成为华为重要的人才来源地之一。每年不仅有大批的华科毕业生进入华为工作，不少华科的教师也与华为有紧密的项目合作，有些甚至被华为直接高薪挖到公司成为技术专家和管理者。有了一届又一届华科老师和师兄师姐们的传帮带，华科校友遍布华为的每个业务领域。因此也就不难理解，为什么华为高管中华科校友占比远高于其他院校了。而将我领进华为大门的人，正是一位见证华为成长的“公司元老”， 同时也是一位看着我长大的长辈。她曾任华科管理学院院长、党委书记，退休后被华为高薪聘请进公司主持人力资源部的相关改革。 从小到大，我逢年过节都会随着父亲拜访这位长辈，谈论的话题总离不开华为和华为的文化。每当她很热情地讲起华为的奋斗，讲起老板任正非的传奇，讲起华为海外拓展那些激动人心的案例，我都会对华为和华为人产生无比的好奇：这到底是一个什么样的企业和一群什么样的员工，就连一个退休老人都能如此激昂澎湃，充满奋斗的活力？ 当我硕士毕业，面临读博还是工作的选择时，也是与这位长辈的一番交谈让我改变了直博的打算，进入华为人力资源部做了一名HR，从此开始深入华为的奋斗生活，接触并认识了形形色色的华为人。 进入华为后，我的第一个岗位是华为的新员工培训中心的华为核心价值观的课程Owner。当时的新员工培训中心里，和我一起共事的全都是工号4 位数以下的老员工，而我的第一任业务导师是一个工号382的老销售。当时作为初出茅庐的新员工，我对华为的愿景、使命、战略和各种管理改革所蕴含的实际意义并没有深刻的感受，纯属囫囵吞枣，依葫芦画瓢。但和这些伴随华为发展成长的老员工一起工作，却让我对华为的奋斗文化在华为人身上所刻下的烙印留下了极为深刻的印象。 2008年，华为出台相关政策，让在公司工作8年以上的老员工重新述职竞岗，然后换工号再上岗，我所在部门的绝大部分员工都被波及。可当时除了个别老员工因这个政策伤感得潸然泪下，绝大多数人都是每天该干吗干吗， 办公室里依然一片繁忙景象，完全没有任何人心浮动、人浮于事的现象。 到了换工号办手续那天，这些老员工大都只将自己的办公桌简单收拾收拾，连平常用的便携都照常拎回家，和平常去休个十一长假没什么区别。中午在公司食堂吃饭时，他们甚至还笑嘻嘻地轻松调侃着假期计划。有的说， 入公司这么久，攒了那么多的假，总没时间休完，这下终于可以安心休一次长假了，打算带家人到国内外转转；有的则说，本来房贷还需要10年还清， 这下公司一次性补了这么多钱，可以提前甩掉一座大山了。谈笑间一切都风轻云淡。 当时正值新员工入职高峰，老员工休假了，我作为部门为数不多不受政策影响的新员工自然是忙得脚不沾地，天天在深圳坂田基地的培训中心里加班加点地工作，回宿舍连开电脑的时间都没有，倒头就睡。而在工作时间， 由于华为的内网和外网截然分开，也就无暇顾及外面的新闻。直到这些老员工大部分都重新办好入职手续回来，我才总算得空出基地，去深圳市区内拜访一下亲戚朋友。而直到此时我才发现，华为内部的这一政策早就在各种头条上炸了锅，在天涯论坛上各种揣测和讨论甚嚣尘上，和华为内部那种静水潜流、紧张有序的工作气氛完全是两重天。 后来我曾问过我那曾经工号382的导师：“外界都说华为的这一政策太无情了，你不觉得吗？”而导师给我的答案至今让我记忆犹新。他说，在华为干了这么久，这种管理改革和人事变动每隔三五年就会来一次，早习惯了。反正不管如何波动，公司从来不会亏待一个为公司做贡献的人。所以，只要我认真干好我的工作，完成好我的KPI，怎么变都不怕。 后来我在公司各部门几经辗转，从培训中心到人力资源部，从总部的坂田基地到马里的代表处，见识了不同地区、不同岗位上的华为奋斗者们，也经历了大大小小十多次的组织调整和变革，发现像我这位导师一样对公司抱有笃定信念，几乎是华为奋斗者们的共同特质。 电视剧《亮剑》中有句话，一支部队的气质和性格和首任军事主官有关。这句话对华为来说，对，但不全对。 不可否认，在华为创立之初，公司发展的精神动力的确来自创始人任正非的个人魅力。也不可否认，直到现在，在公司内部，任老板远比对外表现得更为高调、存在感更强。总裁办经常下发的任老板会议讲话和他所主持撰写的文章到现在仍然是公司的管理改革航标灯。但也需要看到，毕竟现在华为已经是一家代表处、办事处和研究所遍布全球，拥有数十万名来自不同国家、不同地区员工的跨国公司，一天24小时在全球任何一个时区都有华为员工在工作，因此他们的工作状态并不能直接受到老板的影响和约束，甚至就连公司机关对许多地区来说也是“天高皇帝远”，但这并不妨碍这些不同背景的奋斗者传达出某些相似的品质。而这就不仅仅是因为任正非的人格魅力了。 记得我进华为之初，华为对其文化核心的总结是“愿景、使命、战略”， 尚且没有所谓的核心价值观。后来经过公司高层对公司发展的慎重考虑，去掉战略，改为六条四字价值观。进行这一改变时，有些老员工觉得遗憾，认为这六条似乎太普通了些，有东拼西凑的味道，还不如之前对华为战略3 的四条表述更具华为特色。这个问题也一直萦绕在我心中多年。直到我离开华为， 接触到更多其他不同类型的企业和公司后才发现，华为这六条价值观虽然朴实无华，但能把每一条都落实到公司业务实际和管理实务中，并形成强大团队力量，这样的企业是不多见的。那些华为的老员工之所以觉得这六条太普通，完全是因为这些精神早已是烙印在他们心中的共识，正因习以为常才觉得平淡无奇，却没有意识到这种共识的形成所带来的惊人力量。 学过中学物理的人都知道，一部发电机能持续不断地输出电流，所依据的是法拉第的电磁感应原理——只有当磁场和线圈不断进行切割运动时，才能持续产生电流。同样是谈奋斗、谈贡献、谈改革，任总的睿智之处在于， 总是不断地将自己对奋斗者的期望和对企业的期望以制度化的方式进行输出， 形成一整套能激发华为这台机器持续输出能量的磁场——“以奋斗者为本” 的人力资源体系。此外就是不断将公司的组织进行淘汰、补充、分解、重组， 从而驱动华为庞大的员工队伍在这个磁场中做切割运动，进而产生一个具有向心力的奋斗者群体。在这种制度和人的共同作用下，华为便像一台良性运转的发电机，能产生强大的能量。 如今华为的光彩惊艳世界，许多人都喜欢谈论华为，学习华为，却鲜少有企业能真正将华为的经验化为己用并取得成功。 有些企业觉得华为的内部股权分配是个好东西，希望通过推行内部股权分配达到留住人才、提高凝聚力的目的，结果股权分下去了，非但没能留住想留的人，反被那些持有股份的员工所挟持，尾大不掉，而企业经营者也因此被搞得五劳七伤。 有些企业觉得华为提倡“艰苦奋斗”很值得学习，也学着任总天天在公司会上向员工谈贡献、谈奋斗，结果员工表面积极，实际却嗤之以鼻，反响寥寥。 还有些企业老板想学习华为的绩效管理经验，在公司推行KPI考核制度， 结果对实际业务的增长没有实质效果，反而搞得公司上下和宫斗似的，各种扯皮推诿踢皮球，推行一段时间之后便不了了之，回到了原来的管理轨道上。 这些在学习华为的路上所遭遇的惨痛教训，仿佛在告诉世人一个残酷的事实——华为的人力资源政策只有在华为的旗帜下才能闪闪发光，一旦离开了华为的蚌壳，就可能成了组织毒药，就连任总也在为数不多的公开讲话中反复笑谈：不要学华为。 但华为的人力资源管理经验真的不可学吗？绝对不是。华为的人力资源管理体系也并非任正非或公司的元老们自己拍脑袋想出来的独家秘方，其形成也非一蹴而就，在其发展过程中同样不断吸收了大量国际大公司的成功经验。 在1998年华为开始大力拓展海外市场之时，任总就曾带领公司高层组团去美国和日本的著名企业参观学习。访问学习回来后，华为没有关起门来自己搞组织管理变革，而是与国外众多领域的专业管理咨询公司合作，对标世界最先进的管理理念和管理制度。 为此，华为邀请美国合益（Hay）集团的香港分公司帮助设计、指导实施人力资源管理制度。在借鉴IBM 经验的基础上，与英国国家职业资格证书委员会（NCVQ）合作，在华为推行任职资格制度。这成为华为形成以任职资格为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度的重要基础。在财务领域，华为请普华永道（PWC）和毕马威（KPMG）帮忙设计财务体系， 建立财务制度与账目统一、代码统一、流程统一、监控统一的制度。此外， 还请德国国家技术应用研究所（FHG）的专家，帮忙设计华为的生产工艺和质量控制系统；请美国美世（Mercer）咨询公司，帮忙设计以客户为导向的组织变革方案，对内部管理架构进行调整。甚至为了保证这些新的流程制度不被曲解变形，还提出一个反常规的口号——削足适履，强调“先僵化，后优化，再固化”，要求所有员工严格按照这些先进管理制度改造自己，并接受这些进驻华为的外国管理咨询顾问们的监督和问询。在我进入华为时，还能在华为的培训中心看到那些金发碧眼的外国顾问的身影。 因此华为所采用的这些管理制度和流程，不仅通过华为的成功，证明了其优越性和合理性，同时也是许多国外百年名企积累百年的实践经验，所以具有普世价值和学习的可能性。 可是为何那么多人学华为都学栽了呢？据我观察，主要是三点原因：一是盲人摸象，二是刻舟求剑，三是闭门造车。 有些企业只被华为人力资源制度体系中的某一项所吸引，对华为的经验和管理制度理解片面、断章取义，看到配股激励好就学配股，看到绩效管理好就照猫画虎搞KPI，没有全面了解华为每项制度的前后流程和支撑条件， 结果便犹如盲人摸象，学成了似是而非的东西。 有些企业在学习华为经验时，没能分辨清楚，这些到底是过程性经验， 还是成功实践后的总结性经验。看到华为某一历史时期采取了某种措施创造了一些特殊效果就拿来用，却忽略了当时华为采取这一措施的历史条件，也不知道随着时间的推移，华为对这个制度做了哪些方面的改进和变革，更没有好好评估自己企业的发展阶段是否适合采取相同的措施，而结果就是生搬硬套，一用就错漏百出。刻舟求剑自然永远跟在后面吃土，学不到真正的精髓。 有些企业经营者只看到华为的成就，学习时急功近利，在大谈管理改革时又舍不得投入下本钱。他们通常的做法便是用“高薪”（只是他们认为的高薪，跟华为的待遇其实是没法比的）招几个前华为员工和管理者就想复制华为的成功经验，却没有华为的耐心和决心，不愿意真正引进和吸纳西方的先进管理理念和管理制度，花大力气改变自己固有的习性。在使用这些人才时， 他们不仅不能虚心学习，相反总要求这些人才适应自己企业的发展历史和文化，结果成了闭门造车，将华为的管理完全学走了样。 以上问题归根结底都是将华为的经验看成是静态的、割裂的、强硬的和封闭的，而实际上，华为在所有领域的管理改革都是动态的、有机的，是开放包容和理性选择的结果。 本书希望通过对华为人力资源管理的实操经验进行总结、介绍，帮大家拆解华为人力资源管理各项制度之间的系统逻辑，从制度本身和对奋斗者造成的实际影响两个角度，深入解析华为“以奋斗者为本”的人力资源管理经验。 本书由两个篇目组成。管理篇主要从制度层面深入分析华为为保证持续奋斗做了哪些制度设计，以及这些制度如何形成合力，保障奋斗文化生生不息。员工篇则聚焦华为奋斗者群体，分享华为奋斗者的心路历程和生存状态， 从而让人感受到，华为的人力资源管理制度如何在员工身上产生化学反应， 逐渐将普通人转变成不断奋斗的华为人。希望我的文字能将那些只可意会不可言传的，现在的或曾经的华为文化，以感性的方式呈现给大家。

管理篇：不让雷锋吃亏 第1章　奋斗的种子从招聘开始培育 1.1　将招聘问题变成数理问题 1.2　驱动华为招聘的三驾马车：客户需求、业务流程和组织框架 1.3　提高招聘效率的秘密——寻找人才金矿 1.4　定岗定薪约束岗位的价值区间 1.5　让招聘面试官对招聘质量的负责 1.6　综合测评系统为招聘保驾护航 第2章　让绩效管理成为奋斗者的航标灯 2.1　抛弃绩效管理的鸡肋 2.2　从战略解码到KPI 制定：追求公司和员工的双赢 2.3　赛道管理：让每个人都有自己聚焦的核心目标 2.4　赛马公开：让目标完成的过程暴露在阳光下 2.5　绩效综评上紧下宽，不拿基层当垫背 第3章　丰厚多元的回报机制：不让奋斗者吃亏，不让效率滑坡 3.1　大薪酬包小工资：华为薪酬体系的核心竞争力 3.2　员工的奶酪从不轻易给也不轻易动 3.3　打破平衡，让奖金成为奋斗者的军功章 3.4　将个人成功与组织成功深度绑定 3.5　不让长期激励成为企业和员工的负担 3.6　把握力度和时效，让激励效果最大化 第4章　为奋斗打造良好生态 4.1　先立规矩再做事，磨刀不误砍柴工 4.2　把权力关进笼子，用好党委这双眼 4.3　心声社区说心声，不怕员工放鞭炮 4.4　给心灵找个树洞，给压力设置减压阀 第5章　为艰苦奋斗者保驾护航 5.1　为攻“上甘岭”的人设置免责保价期 5.2　给艰苦奋斗的人配置顶级防护 5.4　从生活细节体现人文关怀 5.5　让一线呼唤炮火，掌握资源主动权 5.6　为进攻提供战斗百宝箱 第6章　为职业发展提供更多机会与空间 6.1　技术专家：充分体验创新带来的荣誉感 6.2　客户销售：任重而道远的“之”字形发展 6.3　财务与采购：“改土归流”，让最安静的人动起来 6.4　管理者：经得起风雨方能成将军 6.5　激活沉淀层：点石成金的后备资源池 员工篇：永远没有舒适区 第1章　新员工入职：所有过往都需空杯重来 1.1　你凭什么被华为招进来 1.2　打怪升级从削足适履开始 1.3　学习为客户服务先从内部做起 1.4　在华为奋斗的方向——核心，核心还是核心 1.5　看懂华为的职场路径图——任职资格 第2章　作为老员工与奋斗人生共舞 2.1　你今天耗散了吗 2.2　沟通也是战斗力 2.3　一笑已看风云过 第3章　HRBP：业务过硬才能成为金牌配角 3.1　最牛的人力资源管理，最谦逊的HR 3.2　与业务为伍——既服务业务，也监管业务 3.3　与员工为伍——既是管家，也是班主任 3.4　与管理者为伍——既是助手，也是指导员 3.5　与HRCOE 为伍——既是同行，也是博弈对象 第4章　外派：不可辜负的大好时光 4.1　我为什么要求外派 4.2　艰苦岁月也是燃情岁月 4.3　海外寂寞生活是场带发修行 第5章　告别华为：是痛是爱，讲不出再见 5.1　离职，一场策划多年的离别盛宴 5.2　主动离职，只为成就更好的自己 5.3　为了更好的生活，请忘记华为 尾声：永不停歇，永无止境 参考文献