本书作者基于华为的管理实践，以及团队给众多企业做咨询的总结和提炼，并借鉴 IBM、三星等知名企业在从战略规划到执行的闭环管理上的系统方法和实践经验，总结了一套可以落地企业战略规划的能力体系。这是各个业务团队实现业务成功所需要的能力地图，作者将它命名为 SDBE 六力模型。SDBE 六力模型包含业务战略落地中的领导力、战略力、洞察力、运营力、执行力和协同力六大能力。 本书系统、全面地介绍了该模型的框架、流程和实操方法，旨在通过深入解析将战略做实的关键措施，最大限度地呈现该模型的主要内容、工具、方法及管理细节，并配以具体的案例和场景，帮助读者正确认识、理解和学习这一有效帮助企业实现从愿景使命到战略高效执行的管理工具。

前言 华为是作者服务并奋斗过整整20 年的企业，对之充满着感情。华 为同时也是中国优秀企业的代表，在20 世纪80 年代中后期的简陋条 件下，从当时深圳这个小渔村艰难起步，发展成为拥有全球影响力的 商业巨头，一路走来，艰辛困苦异常。 华为是一个始终信奉“惶者生存”且充满着危机感的企业。从摆 脱了最基本的生存问题之后，以任正非为代表的核心管理层整日居安 思危，殚精竭虑、孜孜不倦地为企业的长治久安进行着各种建设。20 世纪90 年代末，在国内确立了通信行业的领先地位之后，华为就坚 定地开启了全球化的道路，因为靠封闭注定是无法成为业界最佳的。 只有开放、学习和包容，向全球最佳标杆借鉴和学习，不断成长和进 化，才能持续健康成长，从而实现华为“活得久”与“活得好”这两 大核心经营宗旨。 为此，华为坚持不渝地以IBM、合益集团、埃森哲等卓越公司为 师，斥巨资进行长达20 余年的不断学习，全力吸纳西方的经营管理智 慧和经验。华为的文化和价值观主要是中式传统的，但华为很多具体 的管理理念、方法和工具主要是美式的。因此，在美国政府打击华为、 危及华为生存的时候，任正非在接受外媒采访时曾说过：“本来华为公 司是一家很亲美的公司，华为今天之所以这么成功，绝大多数管理都 是向美国学习的。” 以IBM 为代表的美国领先公司，全面而系统地教会了华为在战略 规划、生产运营、组织人才、研发创新、采购供应、品牌营销、财经 风控、交付服务、公共关系、国际合规等各个环节的各种能力。华为 公司很虔诚，也很好学，经常青出于蓝而胜于蓝。根据各大咨询公司 事后的评估，华为在引进了各种管理理念和体系之后，所锻炼和优化 出来的体系化能力，经常比原方法或体系更强。也就是说，如果说华 为截至目前算是成功的话，那么这种成功也是中国本土商业思想与全 球先进管理体系及实践相结合的产物。 关于如何闭环一个企业或者业务的战略，需要进行哪些方面的重大思考和举 措，作者已经在前期撰写的专著《华为闭环战略管理：从战略到执行的SDBE 领 先模型》中有过较为详尽的叙述。倪光南院士和万华化学的华卫琦博士还专门为 此书写序推荐，现拙著已经出版，感兴趣的读者可以参考。 SDBE 领先模型脱胎于IBM 战略专家与哈佛商学院联合开发的BLM，框架 先进且逻辑完备。经过华为的管理实践和优化，补足了战略解码、KPI 和TOPN 管理体系、组织、人才、流程、绩效、激励、预算等方面内容。众多客户对于 SDBE 领先模型的反馈是热烈的，也纷纷在不同程度上引进和应用该模型来指导 企业从战略到执行的管理实践。 有人讲过，世界上最远的距离，是横亘于“知道”与“做到”之间的距离。 如何精准而到位地贯彻和实施SDBE 领先模型中的理念和举措，本身是需要能力 支撑的。相同的方法和措施，由拥有不同经验和技能水平的团队或主管来施行， 其结果将千差万别。很多企业家在交流中感慨，“看到了巨大的商机和蛋糕的存 在，但缺乏办法和能力去切这个蛋糕”，或者说“看得到，但做不到”。从本质或 根源上来讲，所有企业在既定业务赛道的成功，都是在“看准方向，搭对团队， 分好钱财”这三个核心动作上形成了闭环。 诚然，SDBE 领先模型创造性地打造了一个脉络清晰、语言高度简洁统一、 便于理解传播、极端注重管理闭环思维的管理框架，但究竟应该如何贯彻这些理 念和措施，很多读者向作者建议，希望能再出一本书，系统而全面地介绍企业应 该如何去建设核心能力，才能完成从战略规划到高效执行的闭环。从这个意义上 来讲，本书是《华为闭环战略管理：从战略到执行的SDBE 领先模型》姊妹篇， 结合企业或业务的生命周期模型，从能力组成要素集合角度来阐述SDBE 领先 模型。 越来越多的企业选择SDBE 领先模型作为能力升级的蓝图和模型，本质上就 如同华为一样，选择了以IBM 为老师的美式管理工程方法来提升自身的核心竞 争能力。美国引领了第二次、第三次工业革命，成为强盛的现代化国家。人类近 现代以来，诸多的工业产品和商业模式发端于美国。同时，美国也盛产优秀的大 企业，以及与之相匹配的企业管理思想和实践总结，这些都不是偶然的。 作者把华为管理层多年以来坚持的熵减理念引入了SDBE 领先模型。熵减理 念告诉我们，所有实体、所有企业都会因为熵增逐步而必然地走向死亡。不变 革、不创新，是慢性自杀；管理的变革方法不对，节奏把握不好，很大概率将猝 死。因此，作者在授课时经常讲，SDBE 领先模型的实质是通过对华为这个管理 样本的剖析和借鉴，提供英美式、渐进改良的管理变革办法，科学而有序地对准 业务价值进行变革，在保持业务稳定发展的同时，逐步改变自己的行为模式和行 动能力，提升自己的核心竞争能力，这是成功概率比较高的有效方法。 在本书中，作者结合自己的思考和工作实践，并且结合大量客户的反馈，在 团队的配合下，总结形成SDBE 六力模型。本书总结了为贯彻和落实SDBE 领 先模型，一个组织或团队必备的六大能力，包括领导力、战略力、洞察力、运营 力、执行力和协同力。其中每种能力，作者又根据华为多年的实践，拆分出多个 细分要素，以供读者在实践中能够进行参考和对照。 任何企业在进入新业务领域前，都应该详尽而客观地评估自身能力状况，以 此来决定战略路径和把握正确节奏。我们德石羿的咨询团队，在辅导客户时，一 般会详尽地基于SDBE 六力模型对客户团队和关键岗位的能力胜任度进行评估。 实践证实，SDBE 六力模型具备较强的科学性，企业家群体对其也有很好的评 价。虽然一定的主观因素影响没法避免，但本书提出的SDBE 六力模型对企业各 级业务团队的能力评估和提升，有较强的指导和实践意义。 为避免把本书写得枯燥乏味，作者尽量用简洁明了、通俗易懂的语言，配合 直观的图表和示例，结合企业或业务的生命发展周期来系统而全面地介绍SDBE 领先模型和六力模型所用的实操方法，帮助读者正确认识、理解和学习这套管理 方法和工具。 本书的整体框架、写作思路以及绝大部分文稿，是由本人完成的。团队其他 成员帮助收集相关资料，审阅文稿，为本书的顺利完成提供了协助。在此表示 感谢！ 企业管理博大而精深，虽然作者及团队已尽最大努力来避免错误，但书中也 难免会有错误和遗漏之处。敬请读者不吝批评、赐教及指正，作者及团队将感激 不尽。 胡荣丰

目录 前 言 第1章 企业持续发展与领先模型 1.1企业的战略领先模型 1.1.1企业生命周期及发展“S”曲线 1.1.2 SDBE领先模型及第二曲线 1.1.4案例：华为发展历程 1.2“活得久”与“活得好”是企业经营的两大宗旨 1.2.1企业熵增，必然走向死亡 1.2.2企业如何活得好、活得久 1.2.3案例：华为活力引擎模型 1.3用确定性管理应对不确定性 1.3.1尊重常识、尊重科学 1.3.2内部确定性应对外部的不确定性 1.3.3案例：华为系统而持续的管理变革 1.4战略领先模型与六力支撑 1.4.1华为管理实践与BLM模型的结合与优化 1.4.2打造从愿景、使命到经营结果的管理闭环 1.4.3领先模型的六大能力要素及其组合 第2章 领导力：点燃自己带领队伍前进 概述：领导力 2.1文化与价值观是基础 2.1.1文化是企业生存和发展的灵魂 2.1.2价值观是企业经营的最高或最基本准则 2.1.3正确的假设，引导正确的行为 2.2业务的领导力是根本 2.2.1领导力贯穿整个战略过程 2.2.2激发他人工作热情和创造力，实现熵减 2.2.3带领团队从成功走向成功 2.3干部是成功的决定因素 2.3.1明确干部的使命与责任 2.3.2干部领导力标准与应用 2.3.3干部梯队建设和后备干部培养 2.4领导干部要拥抱变革 2.4.1变革是企业管理中永恒的不变 2.4.2领导力是变革管理的核心 2.4.3要掌握好变革的烈度和节奏 2.5数字化转型下的领导力发展 2.5.1数字化不是信息化的简单升级 2.5.2管理者需具备数字领导力思维 第3章 战略力：从价值洞察到商业设计 概述：战略力 3.1战略是驶向商业成功的导航仪 3.1.1战略承接的是企业愿景和使命，指明未来方向 3.1.2战略的本质是选择，选择的本质是放弃 3.1.3战略规划环节四要素概述 3.2价值洞察，确定作战主战场 3.2.1通过“五看”，发现战略机会和发展点 3.2.2评估战略机会，确定作战主战场和作战沙盘 3.3设计清晰的战略构想 3.3.1确定清晰的愿景和使命 3.3.2明确中长期战略目标与阶段里程碑 3.4打造更具优势的创新组合，提升核心竞争力 3.4.1对不同业务进行组合，兼顾市场及格局 3.4.2创新业务模式，以提升企业竞争力 3.4.3通过创新的技术/产品/服务，持续创造市场 3.5商业设计是战略制定的落脚点 3.5.1确定目标客户，传递价值主张 3.5.2明确盈利模式，选择经营范围 3.5.3构建战略控制点，做好风险管理 第4章 洞察力：在变化中找准最佳赛道 概述：洞察力 4.1树立与分析标杆，寻找并弥补差距 4.1.1根据标杆内容，选择标杆对象 4.1.2分析标杆对象，寻找差距 4.1.3制定实施行动方案，弥补差距 4.2做实行业洞察，完成精准踩点 4.2.1运用技术成熟曲线，识别行业技术走向 4.2.2选定企业最佳技术路线，实现客户需求 4.2.3洞察技术发展程度与节奏，完成精准踩点 4.3深刻洞察市场，把握客户需求 4.3.1市场洞察决定公司未来的走向 4.3.2深入洞察市场，识别客户需求 4.4剖析竞争对手，知己知彼百战百胜 4.4.1正确识别竞争对手，发现机会点 4.4.2扬长避短，制定有效的竞争策略 4.5知识引导行动，行动产生新知 4.5.1知识管理是组织与战略的沉淀和发展 4.5.2知识管理是对价值的传递和产生 第5章 运营力：化战略为年度经营计划 概述：运营力 5.1战略解码是战略规划到执行的衔接点 5.1.1战略解码的概念和作用 5.1.2战略解码遵循的基本原则 5.1.3工欲善其事，必先利其器 5.2 BSC解码，导出KPI和年度关键举措 5.2.1遵循平衡计分原则，解码导出KPI 5.2.2识别并提炼年度关键举措 5.2.3对年度关键举措进行项目化管理 5.3组织绩效指标设计 5.3.1上下对齐，层层支撑到位 5.3.2部门绩效指标要拧麻花，形成合力 5.3.3组织绩效指标有挑战性且可达成 5.4卓越的战略运营管理 5.4.1构建战略闭环管理团队 5.4.2企业商业成功与持续发展的关键驱动因素 5.5持续改进，追求完美 5.5.1流程是业务最佳实践的总结 5.5.2建立规范的业务流程体系 5.5.3全面质量提升，水滴石穿 5.6高效协同的项目化运作 5.6.1组建高效运作的项目团队 5.6.2团队内部责任分配与高效协作 5.6.3打造协作型项目管理模式 第6章 执行力：将能力建在流程性组织上 概述：执行力 6.1未来企业间的竞争是组织能力的竞争 6.1.1战略落地要依靠有力的组织能力 6.1.2组织能力缔造华为的成功 6.1.3加强群体作战，构筑更强大的“护城河” 6.2作战部门聚焦“多打粮食” 6.2.1品牌服务于市场目标，对准商业成功 6.2.2聚焦客户需求，定制有竞争力的产品解决方案 6.2.3全心全意做好客户服务，维护品牌形象 6.3支援保障部门生产充足“弹药” 6.3.1做“工程商人”，工作以商品化为导向 6.3.2围绕客户需求创新，领先市场半步 6.3.3生产制造与智能化 6.4后端及时为一线提供服务支撑 6.4.1采购与供应商管理 6.4.2行政支撑基础与体系建设 6.4.3财经预算与内控管理 6.5打造协同作战的流程型组织 6.5.1没有完美、只有合适的组织 6.5.2分析组织结构与流程的匹配性 6.5.3设计以客户为中心的流程型组织 6.6构建流程IT系统 6.6.1打造流程信息化平台 6.6.2保障流程数据信息采集的效果 第7章 协同力：发挥人才主观能动性 概述：协同力 7.1华为人力资源管理理念 7.1.1“炸”开人才金字塔 7.1.2将军是打出来的 7.1.3用优秀的人培养更优秀的人 7.2人力资源管理与业务需求相匹配 7.2.1人力资源管理角色的演进 7.2.2更新HR制度，精准匹配业务需求 7.2.3 HRBP作为业务伙伴，要“眼高手低” 7.3个人绩效管理 7.3.1基于岗位价值，差异化设计个人绩效目标 7.3.2分层分级实施绩效考核 7.3.3绩效结果强制分布与结果应用 7.4薪酬体系设计 7.4.1薪酬体系设计要以薪酬策略为指导 7.4.2构建更具竞争力的薪酬，强化对人才的吸引力 7.4.3规范薪酬结构，分类分级设计薪酬结构 7.5多元化激励机制 7.5.1打通持续激发组织活力的价值创造链 7.5.2价值分配要向奋斗者倾斜 7.5.3以贡献定薪酬，牵引员工持续创造价值 7.6塑造具有激发性的组织氛围 7.6.1组织氛围是复杂的综合体 7.6.2营造良好的组织氛围 第8章 熵减下的企业领先周期循环 8.1突破企业成长的生命规律 8.1.1企业在周期曲线上的位置 8.1.2各阶段的预测及风险管理 8.1.3利用管理科学助力企业领先 8.2成熟度模型的认知与应用 8.2.1企业管理成熟度模型的认知 8.2.2企业成熟度与SDBE领先模型的匹配 8.2.3企业管理阶段与管理体系的匹配 8.3六力模型的建设与应用 8.3.1发展阶段、战略行为与管理建设 8.3.2领先模型六力框架的应用场景 8.3.3马克利曲线与变革时机 附录1 术语词典 附录2 图表索引 图形索引 表格索引 参考书目