三分战略，七分执行。无论组织决策有多好、思路如何清晰，如果不能付诸实践，不执行到位，一切都会成为纸上谈兵。战略的正确性最终要靠企业强大的执行力来加以体现。本书从战略与执行、共启愿景、组织与权责、从战略到计划、流程化运作、协同作战、督导与改进、绩效牵引奋斗、激活人才这九个方面系统阐述了塑造组织战略执行力的内在奥秘与方法。本书可作为企业中高层管理人员的参考用书，帮助管理人员打造企业、部门和个人的超强战略执行力。

前言 当前，企业战略和执行力被越来越多的企业所关注。企业战 略规划确定了组织使命和主要目标，战略制定得好坏关系到企业 的生存与发展，而执行是否得力则直接关系到战略最终能否产生 效果，没有得到执行的战略再宏伟也无济于事。企业战略的实质 是要行动，而不是空谈。 曾任思科全球副总裁的林正刚强调：“思科成功之处并不在于 技术，而在于执行力。”比尔·盖茨也说：“没有执行力，就没有竞 争力。”也就是说，仅有好的战略，并不能让企业在激烈的市场竞 争中脱颖而出，只有执行力才能为企业创造出实质性的价值。 近年来，我和我的团队一直致力于为企业提供管理咨询服务。 在与国内众多企业接触的过程中，我发现很多企业的执行力都不 是真正的执行力，大部分员工都只是被动地忙乱接受并完成上级 交代的工作，很少去思考自己执行的是什么，为什么要执行；企 业管理者也经常将“执行”挂在嘴上，大家看似忙碌，但是企业 战略意图并没有实现。 为什么会出现这样的情况呢？根据合益（Hay）咨询公司的研 究，全球最受赞赏的公司取得成功的关键因素之一就是成功地执 行战略。执行必须和企业的战略高度一致，而大多数企业在执行 和战略之间都存在断层。执行的目的是实现战略，战略执行力才 是真正的执行力。因此，通过高效管理促使企业各部门、员工更 好地执行战略，提升整个企业的战略执行力显得尤为重要。 《财富》杂志统计分析表明，只有 10% 的战略能够被有效执 行。可见，战略执行是多数企业面临的最大挑战之一。近年来， 我和我的团队一直致力于中国企业的管理研究、咨询辅导和培 训，我们在咨询辅导的过程中，对打造战略执行力有一些思考和实 战经验。于是，为了帮助有些企业经营者和管理者摆脱目前的迷茫， 掌握塑造组织战略执行力的方法，我和我的团队策划、编写了这 本书。 塑造组织战略执行力是一项系统工程，它涉及企业管理的各个 方面。本书将从战略与执行、共启愿景、组织与权责、从战略到计 划、流程化运作、协同作战、督导与改进、绩效牵引奋斗、激活人 才这九个部分来阐述提升战略执行力的方法实践。其中愿景和使命 保障战略执行的目标正确，组织权责确保战略执行的分工与职责清 晰，从战略到计划确保战略执行的方向统一，流程化运作确保战略 执行的标准与规范性，协同作战确保战略执行的全员一致性，督导 与改进确保战略执行能够及时进行纠偏与调整，绩效牵引奋斗确保 战略执行有成果，激活人才为战略执行提供强有力的人才保障。 就本书的创作而言，我和我的团队通过相关的咨询辅导项目， 与一些企业经营者和管理者进行了深入沟通，对于如何帮助企业塑 造强有力的战略执行力进行了积极而有效的探索。我们在本书中也 融合了部分我们在管理咨询服务中的一些实践工具，以供广大读者 共同交流探讨。 总体来说，本书从解决企业战略执行力问题的角度出发，系统 地介绍了如何打造组织战略执行力的一套可操作的解决方案，旨在 帮助企业解决战略无法全面落地的问题，真正让执行力成为将组织 战略转化为经营成果的有力保障。 在写作本书的过程中，我们获得了众多管理同行的帮助，在此 表示感谢！衷心希望本书能够对读者朋友们有所启发，并且能够提 供切实有效的帮助。最后，我们也深知自己水平有限，书中可能存 在需要进一步推敲的观点和见解，若您有更好的建议，恳请不吝 指正。 周　锋

目录 第 1 章 战略与执行 1.1　战略的内涵与作用　2 1.1.1　战略的认知误区　2 1.1.2　什么是战略　4 1.1.3　战略与企业发展　6 1.2　战略落地的困境　7 1.2.1　战略定位不准确　8 1.2.2　战略分解不到位　9 1.2.3　缺乏有效的执行系统　11 1.3　从战略规划到战略解码　12 1.3.1　做好市场洞察，把握机会点 　13 1.3.2　管理业务组合，塑造竞争优势　17 1.3.3　战略规划的落脚点是业务设计　20 1.3.4　将战略解码成行动与责任　23 1.4　构建组织执行力　25 1.4.1　没有执行力就没有竞争力　25 1.4.2　组织执行力低下的原因　26 1.4.3　战略执行力的框架模型　28 第 2 章 共启愿景 2.1　共同的愿景和使命　32 2.1.1　明确企业经营的目的　32 2.1.2　澄清共同愿景　34 2.1.3　制定分阶段的目标　36 2.2　领导力是根本　38 2.2.1　领导者要引领方向　39 2.2.2　领导力决定执行力　41 2.2.3　领导力塑造组织氛围　43 2.3　价值观是基础　44 2.3.1　价值观是组织的核心和灵魂　45 2.3.2　用价值观统一员工思想　48 2.3.3　领导者要带头践行价值观　49 2.4　价值观与行为准则　51 2.4.1　将价值观解读为具体的行为标准　52 2.4.2　画定行为红线，明确游戏规则　53 2.4.3　将价值观纳入绩效考核体系　55 2.5　用文化保障执行力　57 2.5.1　思想文化权是企业最大的管理权　57 2.5.2　重视文化建设，激发组织活力　59 2.5.3　强化文化信念，统一奋斗方向　61 第 3 章 组织与权责 3.1　面向客户随时调整阵形　64 3.1.1　组织结构类型及未来发展趋势　64 3.1.2　组织结构要匹配企业战略　68 3.1.3　组织变革要以业务为导向　70 3.2　简化不必要的管理层级　73 3.2.1　设计组织层级的原则和依据　73 3.2.2　减少管理层次，增加管理跨度　75 3.2.3　压缩决策点，提升组织运行效率　76 3.3　按流程来确定责权利　78 3.3.1　构建对事负责的流程责任制　78 3.3.2　将流程责任转化为绩效考核指标　81 3.3.3　合理授权，保障流程责任的履行 　83 3.4　提高组织的敏捷性　85 3.4.1　一线组织精兵化，呼唤炮火　85 3.4.2　后方平台化，提供火力支援　87 3.4.3　坚持矩阵式管理，保持作战能力　89 3.5　构建战略管理支撑系统　91 3.5.1　构建管理体系大平台　91 3.5.2　打造交付与服务平台　92 3.5.3　建立信息化网络系统　95 第 4 章 从战略到计划 4.1　战略解码的方法与工具　100 4.1.1　战略解码的价值和意义　100 4.1.2　战略解码的基本原则　101 4.1.3　战略解码工具——平衡计分卡　103 4.2　设计组织 KPI 的集合　106 4.2.1　明确战略方向及其运营定义　106 4.2.2　识别 CSF，制定战略地图　107 4.2.3　基于战略地图，导出战略 KPI　110 4.3　将战略解码到各个部门 　113 4.3.1　提炼组织年度业务关键任务　113 4.3.2　明确各关键任务间的依赖关系　114 4.3.3　制定部门业务规划和绩效目标　116 4.4　组织绩效分解到个人　119 4.4.1　签订个人绩效承诺书　119 4.4.2　将个体绩效与组织绩效捆绑　121 4.4.3　实现对总体战略的有效支撑　123 4.5　重点工作项目化管理　125 4.5.1　以项目为中心开展工作　125 4.5.2　明确项目范围与目标　127 4.5.3　选择合适的人组建项目团队　128 4.6　工作任务的计划实施　131 4.6.1　分解与细化关键任务　132 4.6.2　制订工作进度计划　133 4.6.3　完善风险管控计划　134 第 5 章 流程化运作 5.1　聚焦业务规划流程体系　138 5.1.1　建设面向客户的流程化组织　138 5.1.2　流程要完整地反映业务本质　140 5.1.3　围绕最大价值流设计流程分支　143 5.2　实现端到端的流程贯通　145 5.2.1　流程化管理的目的是提高效率　145 5.2.2　遵循端到端的流程设计思想　147 5.2.3　分析关键节点，设计完整流程　150 5.3　规范化的流程管理　152 5.3.1　将重复的流程标准化　152 5.3.2　维护流程的权威性　154 5.3.3　强化遵从流程的规则意识　156 5.4　强化流程执行力　158 5.4.1　让流程执行者参与流程设计　158 5.4.2　制订严谨的流程执行计划　160 5.4.3　流程执行中的闭环管理　161 5.5　流程检查与不断优化 　163 5.5.1　成立专业的流程审计团队　163 5.5.2　构建流程异常预警机制　165 5.5.3　利用 ECRS 法简化工作流程　167 第 6 章 协同作战 6.1　连接个人与团队的成功　172 6.1.1　让成员明白团队存在的价值　172 6.1.2　倡导奉献精神，以团队利益为先　173 6.1.3　团队的成功就是个人的成功　175 6.2　将责任层层分解到位　176 6.2.1　明确分工，保持行动一致　176 6.2.2　发挥每个人的能动性　179 6.2.3　合理授权，强化责任感　181 6.3　建立高效协同机制　182 6.3.1　打破部门壁垒，协同作战　183 6.3.2　营造公平的竞争环境　186 6.4　实现有效沟通与协调　190 6.4.1　建立多维度信息沟通渠道　190 6.4.2　在平等的环境下进行沟通　192 6.4.3　管理者要善于倾听员工的心声　193 6.5　注重团队成员的共同成长　195 6.5.1　打造一支学习型团队　196 6.5.2　鼓励团队成员不断改善　198 6.5.3　及时分享经验，共同进步　199 6.6　营造良好的团队氛围　200 6.6.1　重视团队氛围建设　201 6.6.2　用榜样传递积极能量　202 第 7 章 督导与改进 7.1　识别任务关键控制点 　206 7.1.1　通过判断树识别关键控制点　206 7.1.2　围绕核心需求确定关键控制点　207 7.1.3　将关键控制点进行可视化呈现　208 7.2　动态监督战略执行过程　210 7.2.1　战略执行过程要监控到位　210 7.2.2　选择合适的战略监控方式　211 7.2.3　以过程检查对执行进度全程监控　213 7.3　完善汇报与反馈机制　215 7.3.1　让信息充分地流动起来　215 7.3.2　及时向上级汇报工作　216 7.3.3　积极地为下属提供反馈信息　218 7.4　战略评估与优化改进　219 7.4.1　定期审视战略目标的正确性　220 7.4.2　阶段性复盘，不断调整和优化　221 第 8 章 绩效牵引奋斗 8.1　围绕客户开展价值创造活动　224 8.1.1　能够创造价值才有存在的必要　224 8.1.2　对客户产生贡献才是真正的绩效　225 8.1.3　让面向客户的贡献者晋升与发财　227 8.2　评价以责任结果为导向　228 8.2.1　加班和艰苦奋斗是两码事　229 8.2.2　以成果为导向考核员工　230 8.2.3 尊重结果，奖励有成果的人　232 8.3　绩效过程沟通与辅导　233 8.3.1　用绩效沟通促进员工成长　234 8.3.2　有针对性地实施绩效辅导　236 8.3.3　绩差人员的改进计划　237 8.4　价值分配上要拉开差距　239 8.4.1　保持相对公平，突出按劳分配　239 8.4.2　打破平衡，用差距激励员工奋斗　241 8.4.3　待遇向成功者倾斜，向奋斗者倾斜　242 8.5　精神激励与物质激励并重　243 8.5.1　用荣誉感激发员工责任感　244 8.5.2　加强人文关怀，让人才留得住　245 8.5.3　开展各类活动，丰富员工生活　246 第 9 章 激活人才 9.1　人力资本助推战略实现　250 9.1.1　将人力资本放在优先发展的位置　250 9.1.2　围绕战略做好人力资源规划　251 9.1.3　内生外引，聚集优秀人才　253 9.2　贯彻人才选拔制　255 9.2.1　基于任职资格选拔人才　255 9.2.2　根据岗位素质模型匹配人才　256 9.2.3　用选拔制让员工主动成长　258 9.3　明确人才任用理念 　260 9.3.1　用人所长，不求全责备　260 9.3.2　用末尾淘汰制传递压力　261 9.3.3　给予人才试错的机会　263 9.4　围绕业务培养人才能力　264 9.4.1　盘点人才能力，找出差距　264 9.4.2　训战结合，为人才赋能　266 9.4.3　用优秀的人培养更优秀的人　267 9.5　建立人才流动的保障机制　269 9.5.1　建立内部人才市场　269 9.5.2　用岗位轮换加强人员流动　270 9.5.3　推行能上能下的人才管理制度　272 参考文献　274