OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明。并由约翰·道尔引入到谷歌，在 Facebook、Linkedin 等企业广泛使用。作者结合多年的管理实践和中国企业特点，从顶层管理者、中层管理者、基层操做者三个视角来解读 OKR的核心方法论以及实战应用。 本书从实战角度发现个人和企业存在的管理问题和引发的后果，并针对个人和企业的问题，转换思考维度，利用OKR方法，发现个人和企业工作的重点与全局比重，优先开展和完成关键任务，解决个人和企业的难题，实现最终的目标。

推荐序 OKR的思与辨 商业是不流血的战争，是和平时期的战争。所有的企业，从组织本质上和军队相仿：“故知胜有五：……上下同欲者胜，以虞待不虞者胜”，尤其“上下同欲”非常关键，即“组织目标一致性”。多少初创企业，死于不聚焦，死于想法太多。多少已成企业，死于各自为战，死于“组织目标不一致”。 OKR最早由Intel公司制定，在Google公司大成，在中国的互联网行业得到广泛应用，近年来逐渐成为显学，需要深入了解。 OKR的本质是解决组织目标不一致的问题。 OKR为何能在互联网企业推广起来？中国的互联网企业，更多在To C市场，极度强调速度和创新，经过20多年的快速成长，组织和业务膨胀速度极快，另一方面也会使组织目标分散，风险程度也很高。通过对OKR的层层分解，保证大小团队和公司组织目标的一致性，确保各级组织发展方向不跑偏，最大限度地为“组织目标一致性”保驾护航。 OKR兼顾战略和战术，既仰望星空，也脚踏实地。OKR的实操符合完整的PDCA周期：确定OKR、公示OKR，其间对目标的状态进行跟踪，有复盘之后的打分。在其中，复盘至关重要。互联网公司的复盘文化非常值得称道，多大领导的面子都不给，值得传统企业学习。 OKR和KPI不同。OKR像指南针，用以把握大方向，适合那些不易于考核的团队，如支撑部门。KPI则像一把剑，寒气逼人，更适合易于考核的团队，如销售部门。 华为、中兴、海大宇等高科技制造企业，也有一段较快速的成长期，其确保“组织目标一致性”的负担也很重，但这些企业未用OKR而是选择了IPD/ISC+KPI。因为中国的IPD/ISC师从IBM公司，进入中国更早，对研发、供应链、市场、服务、财务等岗位的职责和考核都做了数字化、流程化的定义和闭环管理。看起来，这些To B/To G类企业的流程化做得相当好，更偏To C的互联网企业可以借鉴。 我个人理解的实施OKR的关键有四个方面。 1. 自上而下：需要管理层的强力支持。 2. 目标的可行性：遵循SMART规则和五四原则。 SMART规则为业界熟知：具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时间限制的。五四原则：不超过五个目标（O），每个目标（O）不超过四个关键结果（KR）。要聚焦关键目标，少即是多。 3. 目标的挑战性：玩命跳起来才能够到，通常能完成70%就算不错。 4. 强调持续改进：PDCA的“透明环”要让组织的每一个人都戴上。 “找到真正的目标、确定支持目标的关键结果、强力执行、总结与复盘、Again ＆ again”，很多公司都是这么成功的，很多事情就是这么被成就的，枯燥乏味但又回味无穷，好像也是选择不多的道路之一，除非你不想要那个目标。 冠群师弟博览群书，爱思考善总结，是书痴级大神。本书中有一处极妙：高手读书的风格暗合OKR。仔细一琢磨：他以及那些大神，还真的是这么读书的。 强烈推荐此书，希望你有所得，更有所疑和所思。 张鹏国 浙江宇视科技有限公司总裁 2020年8月13日 推荐序2 管理智慧在中国历史悠久，早在几千年前，有效管理的思想和实践就见诸史籍之中，推动中华民族不断前行。 20世纪初期，融合管理智慧与新兴科技的管理科学，在西方兴起，逐步成长为现代管理理论。OKR作为西方管理方法的一种，在近几年进入了中国。本书详细论述OKR的发展史、成就、适应当下、实践应用等，每一位读者都可以找到自己想要的内容。 我从个人成长的角度，谈谈个体成长与企业成长。 人类区别于其他动物的最大特点，除了会劳动、会使用工具，还会追逐梦想达成目标。人类自诞生以来，梦想和目标就一直伴随着人类的成长。为了实现同类之间的交流与合作，人类“发明”了语言文字；为了提升生存概率和改善生活环境，人类“发明”了医疗和建筑；为了提高生产效率，人类“发明”了各种设备、开发了很多能源；为了享受精神生活，人类“创造”了信仰、哲学、艺术等；人类还通过提升教育水平把精神成果一代代地传承下去。 纵观人类的发展史，就是一部人类不断成长的史诗。人类整体的发展史是由个体发展组成的，随着进化产生了组织和国家，组织和国家的兴盛的历史，也是由个体的成长推动的。 一个个独立的个体组成团队、公司、机构，一个个团队、公司、机构支撑国家，国家的发展和富强要靠团队、公司、机构，团队、公司、机构的成长壮大要靠每一位成员的发展。团队、公司、机构如何给个人展现的机会、公平竞争的机会，如何为成员“冒尖”提供一个宽阔的平台，让每一位成员持续成长、日益优秀？本书提供了有效的思路和方法。 期待更多的人找到自我提升的执行方法，在各自的舞台上绽放光彩，期待更多的人在未来的人生道路上持续成长，拥有美好的生活。 李忻农 江西金力永磁科技股份有限公司董事 江西恒玖时利电传动系统股份有限公司董事长 江西玖发新能源汽车有限公司执行董事兼总经理 2020年8月 前言 民贫，则奸邪生。贫生于不足，不足生于不农，不农则不地著，不地著则离乡轻家，民如鸟兽。虽有高城深池，严法重刑，犹不能禁也。 ——晁错《论贵粟疏》 为什么有人会贫穷？原因诸多，对于个人来讲，绝大多数贫穷者都是执行的“低手”；对于团队和企业来讲，没有做出应有的成果，所以轻则待遇不高，重则企业衰败，于是影响到了个人。企业做不好的原因也有很多，其中管理是大问题。 如何能管理好企业？这个问题困扰着企业老板、企业高管、企业员工，管理好的企业大家都受益，管理不好的企业大家都被坑，而且企业管理出了问题，连锁反应会延续到家庭和社会。为什么大多数企业管理总是出现问题？国外的企业优势在于发展时间长，管理方法多样而先进；劣势在于整体文化积淀不够，有管理方法但是没有提升到管理文化，表现形式就是企业追逐利益而没有担当，危机抵抗力不足。国内的企业优势在于发展时间短，管理方法的条条框框没有禁锢思想，管理上的负担少，抗风险能力强；劣势在于没有吃过管理的“苦”，更没有享受到管理的“甜”，所以对管理的重视不足。 如何指导国外企业做好？在那些国外企业没有被国内企业收购前，我是没有动力的。与国内的朋友交流探讨如何让我们的企业做得更好，我是十分有动力的。 当下的经济已经全球化了，想做好管理，就要有睁开眼看世界的格局和能力。经过近20年研究实践国内外管理模式，我找出了一些适合我们国家企业管理的方式方法，将其赋能到当下最火的OKR管理上，抛开之前很多引进版管理书籍的定式，分为最高管理者、中层管理者、企业成员三个视觉维度，将管理的方式和思维清晰呈现给对应的所需者。 前些时间出版的《OKR战胜衰退》是聚焦于最高管理者，核心在于管理的重要性及管理问题的严重性，树立最高管理者要一以贯之执行管理的信心。 本书《执行：OKR就这么用》是面向企业成员的，管理不只是领导一个人的事情，平台是成员价值重要的组成部分，企业平台提升，自我价值增速更快。期待所有企业成员都心中有火，眼中有光，脚下有路，稳健前行，梦想就在不远处！阅读本书，让它助燃你心中的梦想之火，让我们一起做追梦旅程的行者，走过一座座里程碑，完成一个个关键结果，达成我们的目标吧！ 群山修竹茂如海，可冠英豪青史名。 晁冠群 2020年3月7日 ?

第一章 从一个小目标开始 一、从读完这本书开始?/?003 二、应用OKR一周读完一本书?/?005 三、没有OKR之前为什么做不到?/?007 四、高手读书的风格暗合OKR?/?009 五、用正确的方式读完这本书?/?012 第二章 讲一讲OKR的历史和由来 一、OKR的前世?/?016 二、OKR的今生?/?019 第三章 看一看OKR创造的战果 一、OKR在国外的战果?/?024 二、OKR在国内的成就?/?028 第四章 时代的共鸣，OKR多么符合当下 一、从历史趋势看，OKR适应于当今时代?/?036 二、从当前形势看，OKR适用于个人发展?/?040 第五章 先说O，如何找到真正的目标 一、没有目标的样子?/?046 二、你的目标为什么难于实现?/?047 三、你的目标存在的问题?/?048 四、识别目标的表象与本质?/?050 五、个人与团队的目标?/?053 六、OKR带来的成就与满足?/?056 七、设定真正目标的三大因素?/?058 第六章 再说KR，如何确定支持目标的关键结果 一、成功始于迈出第一步?/?062 二、现阶段把KR放在第一顺位?/?065 三、诚实地对待时间?/?067 四、合理安排时间进程?/?069 五、规划要倒着做?/?072 六、计划外突发事件的应对?/?074 七、找到你的OKR舒适值?/?077 八、逐步突破OKR舒适值?/?080 九、从实现每天的OKR舒适值开始提升自己?/?081 第七章 关键在执行 一、做一个OKR的行动派?/?084 二、从OKR寻找适合自己的生活和工作方式?/?089 三、对自己的工作和生活进行训练?/?093 四、用OKR规范自己的各种动作?/?099 五、OKR将工作环环相扣?/?100 六、应用OKR消除障碍?/?107 第八章 OKR执行结果的评分和总结 一、适应国情的OKR评分体系?/?113 二、适合自我成长的OKR打分方式?/?119 第九章 登上成功巅峰，定制下一轮OKR 一、制定OKR要考虑进度?/?134 二、制定OKR要考虑合理度?/?136 第十章 OKR实战案例 附录?/?167 致谢?/?175