本书以独特角度剖析人们在工作中和生活中遇到的各种各样的沟通问题，尤其说明了作为公司的领导或主管，该如何在提高领导力和业务能力的同时，掌握进行有效沟通的策略。本书结构清晰，观点新颖，总结出10个实用的沟通技巧，不仅直击人际沟通中的要害问题，而且给出简单有效的解决方法。

引言 一切只因缺乏沟通 领导总是毫不客气地发号施令；供应商总是光说不练、不守承诺；另一半总是抱怨而不是积极地回应；小孩突然大哭大闹，却不会好好地说出自己的感受…… 无论在家里还是在公司，沟通不当都是制造麻烦的罪魁祸首。我们总能听到这样的怨言：“简直没办法沟通！” 这说明什么呢？在文件堆积如山、电子邮件四处泛滥、人人握有手机的信息时代，又怎么会“没办法沟通”呢？当你的领导、同事或岳母这样抱怨时，他们是什么意思呢？而你这么发牢骚时，又是因为什么？在回答这个问题之前，请先看看这幕情景：乔治刚刚结束了对高层的汇报，他问自己的项目经理：“您认为汇报得如何？”项目经理说：“不错，你确实行！” 但一个月之后，乔治被解雇了。理由如下：对长远目标认识模糊，对项目和整体目标之间的配合理解不到位。这中间的误解到底发生在哪里？是乔治的项目经理没有坦白地指出乔治的不足之处，还是经理本人对会议氛围及回应理解错误？或者根本就是经理一开始就没有阐述清楚目标？ 公司每周都会流失员工和客户，这都因其没能教会员工如何清楚坦诚地进行沟通——事情就这么简单，也这么复杂。 胜出的标签 如何回答前面的那个问题——是什么让大家总在抱怨“没办法沟通”？如果能了解症结所在，并积极应对，你就必定能被人理解，在沟通上胜人一筹——建立对话，改变现状。 这和技术无关。就像电子邮件、传真、博客、在线聊天、发短信等通信技术可能在几年或几十年之后被淘汰，科技日益更新，而始终不变的却是人与人之间的沟通。 你的事业的成败就在于能否利用有效的沟通原则建立人脉、创造未来。 怎样知道自己在沟通方面是否出色？这得看最终的沟通表现。你是让问题越来越清晰呢，还是依旧混淆状态？你是在激励别人呢，还是令人心灰意冷？你是能得到别人的认可呢，还是在制造不信任感？ 个人沟通不畅的表现 大部分的人都认为自己是杰出的沟通者。遗憾的是，个人的自我认知或者回应并不是衡量沟通效果的方式——毕竟，我们都会很清楚自己所说的每件事，要不然我们也不会这么说了。所以，我们寻找沟通不畅的原因时，经常会看到以下现象： ? 常觉得大家都同意或支持你的说法、感受及行为。 ? 当你在会议上说出自己的想法时，其他人很少有意见、问题及回应。 ? 在你主持的会议里，很少或几乎没人提出意见。 ? 无法让别人接受你的想法或改变他们的观点和行为。 ? 你负责协助别人改善绩效，但几乎没有成效。 ? 对于自己该做什么感到困惑。 ? 不清楚自己的工作内容及目标。 ? 认为自己的言行并不会改变未来。 ? 在向领导、客户或合作伙伴讲述新想法时，经常会感到紧张和犹豫不决。 ? 和同事、家人的冲突不断。 ? 经常重复劳动。 ? 经常需要你来提醒对方采取行动、按时完成任务、及时提供资料。 ? 经常有人对你自认为已阐述清楚的议题或事项，索要更多、更详细的资料。 ? 不习惯一对一或者小组互动的沟通形式。 ? 你的报告或方案总是缺乏积极的回应（若没有硬性的规定）。 组织沟通不畅的表现 同样，若向公司主管询问其组织的沟通情况，你多半会听到肯定的回答。但若问到职位较低的人，你听到的答案可就不是这样了。以下是组织沟通不畅的症状： ? 愿景和具体目标冲突。例如，苏珊想降低成本，但山姆想增加营业收入。 ? 轻重缓急不一致。例如，苏林希望公司的业务人员在开工前能先接受正规的培训；而杜普利却希望，不管是否经过 培训，业务人员都可以尽快上手。 ? 时间有冲突。 ? 没有交集。例如，A 部门不知道B 部门在做什么，B 部门也不知道A 部门在做什么，但两个部门的工作内容经常重 叠，或让工作变得更复杂。 ? 存在势力范围的竞争。 ? 价值观不清楚。 ? 员工士气低落，得过且过，只做完最基本的事情。 ? 日常工作缺乏整合，不太注重细节。 ? 重复劳动。 ? 闲言碎语满天飞。 ? 工作氛围相互排斥对立。 ? 团队关系糟糕（公开表露敌意、沉默撤退、相互嘲讽）。 ? 部门之间有隔阂，相互戒备。 为什么会沦落到这步田地 “填鸭”心态 据有经验人士所说，有效沟通面临的三大挑战之一，就是高级主管不要光说不练。 MetricStream 科技公司的总裁谢莱·亚夏勃便以“填鸭”来形容那些只提供大量信息，并认为大家都已理解的高级主管们。 在我的培训经验中，还没遇到过哪位高级主管不将“员工是我们最重要的财富”和“沟通是我们成功的关键”等话常挂在嘴边的。 但当员工调查报告显示存在沟通断层的情况时，同样是这些高级主管满脸不惑地问：“他们在说什么？我们一直给他们信息呀！我们有内部网络和网站；上周四才针对此事开过电话会议；他们可以打800 专线询问；每个月都召开员工会议——我不知道还有什么方法可以提供更多的信息。他们到底想要什么？” 信息不等于沟通；信息不等于消息；信息不是联络；信息不会转化为行动；信息无法直接提高效率或利润。信息与沟通之间的差别，就如同X 射线和手术之间的差异。身为领导者，必须了解，沟通的“量”与“质”是完全不同的概念。 新瓶装旧酒 那些被冠以“推销新模式”的专家和咨询顾问不得不经常重新包装他们的点子。其实，人生来就会有某些习惯。查一下世界名言录，你会发现，如亚里士多德、门徒保罗、约翰·亚当斯所说过的话，一直被演艺明星、职业运动员及企业领导们变相使用。 问题是重新包装通常需要更复杂的记号及词语。这样，才不会令人觉得“似曾相识”。 思虑过度 大脑先会过滤传来的信息，然后再做判断。我们从小被教育在了解真相前先要“发觉不对劲”“等另一只鞋掉下来”“等尘埃落定”或者“等迷雾散尽”。 通常的反应会这样： ? 听到情况和事实； ? 等待他人的解释； ?“输入”事件目的； ? 进行解读。 快一点的话，我们直到第3 步都不会有什么反应。简而言之，我们抱着戒备、怀疑的态度在听——就好像听到的一切都是半真半假、别有居心的。 躲避责任 没有人想承担责任，这种情况近25 年越发严重。我的公司一直提供商务写作上的培训。20 世纪80 年代，在为期两天的培训中，有一个课程是关于如何应对客户投诉的，只在极少数的情况下，才会出现某些公司完全不允许客服中心接待客户投诉的现象——但至少，出于责任的考虑，还会要求他们将这些事项交由上司来处理。而今天，这类工作几乎全由经理们来处理了。为什么？因为担心客服中心说：“我们出错了。” 类似的现象在许多小事上也层出不穷。在来来回回的电子邮件里，大家都在闪烁其词，避免说出：“我该对此事负责，是我的问题。” “格式化” 另一个沟通杀手，就是过度“格式化”，让人们变得单调老套，完全没有自己的声音。“格式化”扼杀了思考，容易让沟通乏味笼统。 当然，我只是做个比喻，但这也毫不夸张。现在有种风气，就是统一报告格式。所有的PPT 都必须使用统一的模板（如标题、大纲和“备忘录”）。展会上，主持人通常给演讲者提供模板，要他们将内容依葫芦画瓢转换成标准格式， 这样看起来会整齐划一。通常，领导们会打着“品牌”的名义来要求执行这样的工作。难怪现在常听到“PPT 让人死气沉沉”的抱怨声，好像这个软件工具本身有毛病似的。 客户关系管理（CRM）软件系统提供了回复客户的电子邮件和信件范本——但那其实很少能回答和解决客户提出的特定问题。 全世界都试图要通过统一的模式来沟通：电话客服中心接收到了“X 问题”，就发出电子邮件D 回应；医生知道了Y 和Z 的症状，于是就开出药方，连同药物警告及副作用的标准说明文字；在食品加工业，一接到客户打来的电话，销售人员就自动给出标准的销售计划ABC。 结果是“没有沟通”。每件事都被一般化，没有特别之处。一切看来都毫不相关，没有人得到真正的关注。 虚与委蛇 你是否曾碰到过类似的情况：你正等着与对方继续说话，但他却不停地在讲电话？或当你写电子邮件给对方，明确问道：“你可以在周五下午三点开始的比尔退休聚会前，将报告交给我吗？” 而对方却回答说：“感谢你提醒我三点的聚会，三点见。”完全没 有提到报告的事——故意的。 拜网络所赐，只要没有和你面对面，他们就真觉得自己是虚 拟的，连名字都没有。 面子哲学 当担心开门见山式的表达会伤害到他人时，会发生同样的状况。只因为所谓的“面子”，人们会容忍团队成员、客户及同事的不好的语言、不好的态度和不好的表现，害怕被贴上歧视特定种族、年龄层或性别的标签。经理通常需要依赖电子邮件或者人力资源部的代表和员工交流。 事实上，有些人过于畏惧开门见山式的沟通（可能是因为本人不太喜欢，或因为对方容易有戒备心理或难以接受），所以他们会请局外人来解决问题。人们甚至会花一点钱从网络上雇来水军，请他们来告诉同事、上司或邻居他们的香水味太浓、报告很糟糕或者宴会太吵了。 经理及董事也会请顾问来处理类似的沟通问题。 从众心理 坏榜样——领导、文件、报告、演讲、会议、议程或跟随者——处处可见。人们觉得“和大家一样”会更有安全感——“枪打出头鸟”，从众更安全。 扫除所有沟通障碍 彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》的一篇文章中总结了他65年来给许多CEO 解决管理问题的经验：沟通已成为影响管理工作的八大因素之一。领导者总览全局，因此负有建立沟通文化的责任；经理人维持局面，所以要追随领导者。 领导者是组织的名片、人脉的关键。他们要和别人沟通——同事、客户、合伙人等——以办成事情。尤为重要的是，领导者要传递价值理念，并保持言行和秉持的价值观一致，他们要表达出尊重和关心他人、诚实可靠的一面。 这对组织有什么益处呢？ 年度惠悦沟通效益研究证实，在过去的五年内，比起那些沟通不良的公司，有效沟通公司的市场占有率高出19%，而股东回报率也高了57%——这一潜在的利益应得到足够重视。 团队、部门、组织以及家庭如果对负面的沟通文化不加以改善，那么很可能迟早会毁灭。拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的畅销书《执行》多次提到因沟通不良而导致公司失败的案例。《财富》杂志也曾探讨过为什么公司会失败。在整理出来的十个原因中，有四个都归因于失败的沟通——“看不出问题、失灵的董事会、畏惧上司和危险的企业文化”。 在这样功能失调的文化里工作，你可以大有作为。扫除含含糊糊的沟通模式，就会大大提升团队的成效。 这对个人又有什么好处呢？你可以练出这样的能力： ? 一眼看出问题所在，把握沟通时机，并了解如何才能切中要害； ? 用切实有效的言谈来积极促进别人的行动； ? 积极联络以增加相互信任与促成合作； ? 在复杂多变、争执不下及困难的情况下，能促进彼此的理解； ? 鼓励信息分享，而不是据为己有； ? 鼓舞士气，改善团队氛围，让每个成员都感到自己是团队的一分子； ? 在对成员发表讲话时，扩大个人信誉及影响力； ? 令他人觉得自己的工作有意义； ? 能指导他人改进、成长。 不过，先等等，先回答一下前面的问题，要一蹴而就可没这么简单！ 当你的领导、同事和孩子说“没办法沟通”时，他们到底想说什么？是什么原因让他们觉得别人没有提供正确、清晰、完整的信息？为什么预感会成为现实？为什么业务部的人不和客服部的人交流？为什么在机器坏掉前，第一班的员工会忘记告诉第二班的员工第286 号的机器需要清洁？ 另外，为什么那些不断发送数据、图片、PPT 或电子邮件的人，会认为自己正在进行沟通？为什么父母总是说教说到脸色发青，却还是无法让孩子乖乖听话呢？好吧，七个问题其实只是一个，但都互相关联。 人们拒绝倾听的十大理由以及如何改变 通常人们会因为下面的理由，拒绝接受听到的话： ? 认为你在说谎或误导，不信任你。 ? 获得的信息不完整。 ? 不能完全了解你的意思，因为你的表述不清楚。 ? 无论用意是好是坏，你正在为自己找借口。 ? 你的言行不一致。 ? 认为你不值得信任——无论是因为你的外表，还是言行，或者只因为他们不喜欢你。 ? 认为你不关心他们，他们也觉得与你无关。 ? 你的沟通速度不够快。他们已经从别人那里得到了重要信息。而且，由于你没有事先通知他们，让他们觉得自己做了错事。 ? 由于你的沟通技巧不佳，让他们觉得你能力不足。 ? 他们在孤军奋战，没机会听到建议或给出反馈。 本书每一章都会谈到其中的一项挑战，并分享那些曾经有这些感受及状况的人成功“走出来”的策略。你会找到方法，避免或改变“无法沟通”的状况或感觉。 例如，这些策略可以帮你决定，应该在何时沟通。是在你掌握所有的事实之前，还是在对问题的调查进行到一半之时，或者在你已做了最终决定之后，或者在你知道人们对此事的立场之前？ 你也能找出需要沟通的内容。哪些是人们做好一项工作所 应当知道的？为什么人们认为这些信息是很重要的？为什么人们会互相保留信息？怎样来鼓励跨职能的交流，并建立起有威信的对话？ 最后，你会开始着眼于如何最好地进行交流——无论是普通话题，还是敏感话题；你还会注意表达方式（如措辞、语气、用词等）的选择，以使对方更能接受你的观点。 假如你有很好的沟通能力，那么恭喜你！如果是这样，在一些不可避免的危机出现时，同样可以利用这些策略来巩固关系。 请继续信心满满地来沟通，因为这就是建立一个高效的、富有竞争力的团队的关键。

引 言 一切只因缺乏沟通 / 1 在文件堆积如山、电子邮件四处泛滥、人人握有手机的信息时代，怎么会“没办法沟通”呢？当你的领导、同事或岳母这样抱怨时，他们是什么意思呢？而你这么发牢骚时，又是因为什么？ 第1 章 沟通是否正确 / 17 有的答案可以脱口而出，但有些真实的情况却难以启齿。你是否具备成功沟通的能力就取决于在这两者之间如何抉择。 第2 章 沟通是否完整 / 33 领导者总是忙着分析问题、解决问题、质疑、协调、做决策及分配任务，因此，没有时间和精力与局外人就现状进行沟通。他们总是很晚才透露一点点信息。由于缺乏信息，大家只好从自己知道的内容中找信息——无论它们正确与否。 第3 章 沟通是否清晰 / 53 有时候，你在会议桌前的谈话不见得高明——到处都存在着语言或文字的谬误。断章取义、一个误用字、没有明确说明的假设、效果不佳的结论、婉转的言辞或者用肢体语言来表示反对的口头说明，都可能造成悲惨的结局。 第4 章 是否故意表达不清 / 87 直白的言语不一定代表粗俗、无礼或刺耳，清楚的信息也可以是有礼且充满敬意的。直接的沟通，包含了清楚的用词及点出事实，可以掌控而不是逃避现实。 第5 章 沟通是否一致 / 103 “言出必行，以此证明你的价值。”在那些杂糅了公私色彩的交际中，如整晚发电子邮件、按时赶航班或最喜欢的餐馆等，一致性非常重要。 第6 章 你值得信赖吗 / 117 这样的事情可能发生在你身上：如果人们认为你不值得信赖，你的言行就没有分量；如果你成天躲在电脑后面用电子邮件和通信软件来交流，在信任关系的建立上你必然是弱势的一方。 第7 章 你是否关心并保持互动 / 131 不论是和投资商们讨论股市下跌，还是和员工们讨论即将来临的并购和失业，不论是向同事提到技能上的不足，还是和同事谈论病情，都不要像在报告一则新闻，与己无关。请付出些关心，多一些人情味儿。想想你所传达的信息会带来怎样的影响吧。 第8 章 沟通要抓住当下吗 / 151 迟到的信息表明决策同样处于悬而未决的状态，因 为没有人确切地知道哪个项目该继续，哪个该停下来。生产力因此而暴跌。延误破坏了士气。 第9 章 沟通时是否给人留下精干的印象 / 163 人们不会忙前跑后地跟着你，去关注你如何点着火，如何管理一个研发团队，如何与愚顽不化的供应商打交道，如何纠正产品的瑕疵等。通常他们根据和你在工作上的沟通，而不是根据他们看到的第一手材料，来判断你是否能胜任工作。 第10 章 信息传递是否完整 / 191 在大多数情况下，随着环节的不断流转，问题不再是问题本身。问题不在技术，而在问题的沟通上。对问题缺乏沟通——错误的理解或执行——导致了更多的问题，远超出问题本身。 结语 / 217

刘皎，专业译者，译著有《卓有成效的沟通》。刘皎，专业译者，译著有《卓有成效的沟通》。刘皎，专业译者，译著有《卓有成效的沟通》。