管理技能开发（第9版）"
本书提供了大量的实践练习、案例以及最新的方法，在学习管理技能与应用这些技能之间搭建了桥梁。作者基于在各类企业中对有效管理者的广泛研究，从个人、人际关系和团体三个方面对管理技能进行了全面的探讨。
本书以科学的实证方法提炼管理技能，通过精心设计的问卷和调查提取有关管理成功的关键技能，以大样本实证分析鉴别了十大管理技能——开发自我意识、个人压力管理、创造性和分析性地解决问题、通过支持性沟通建立关系、获得权力和影响力、激励他人、冲突管理、授权与委派、建设有效的团队与团队合作以及领导积极的变革。
本书可供工商管理类专业学生使用，对于公司管理者也有很强的参考价值。
本版的更新
●第2章不仅关注如何管理压力，而且关注如何增强和鼓励获得幸福感。
●第8章将有关“委派”的讨论改为“让其他人参与”。
●关于预测管理效率和卓越表现的因素的研究仍在持续，因此我们对参考文献和案例进行了更新以反映这些新的发展。
●由于实时通信技术的发展、大量实用数据的可获性以及人们注意力持续时间的缩短，我们将本书每一章的篇幅都做了大量删减。不过，虽然篇幅有所删减，但是我们仍然保留了书中的经验证据、基本的模型和框架。
写给学生
为什么要重视管理技能开发？
由于“技能开发”课程与使用传统教学模式的课程相比需要花费更多的时间和精力，有时候会有学生，尤其是那些缺乏工作经验的学生问我们这个问题。
原因1：这门课程关注的是优秀的管理者实际上“做”的事情。
在一篇颇具影响力的文章中，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg，1975）指出，管理学教育对管理者的日常事务几乎没有涉及。他因此批评了管理学教材一味地向学生介绍最新的管理理论而忽视了有效管理实践方面的知识。我们深以明茨伯格的意见为然，因此致力于介绍优秀的管理者应掌握的能力。
管理技能开发（第9版）
〖2〗[1][1]
[2]
虽然管理职位各不相同，在本书导论中介绍的研究强调了构成有效管理实践的10项个人技能、人际关系技能和团体技能。本书接下来的每一章将逐一介绍每项技能。
个人技能
1开发自我意识
2压力管理和幸福管理
3创造性和分析性地解决问题
人际关系技能
4通过支持性沟通建立关系
5获得权力和影响力
6激励他人
7冲突管理
团体技能
8授权与吸引其他人参与
9建设有效的团队与团队合作
10领导积极的变革
与我们重视促进管理实践的初衷相一致，上述各章提供了帮助回答一系列当代管理挑战的指南，例如，“我怎样才能让人们接受新目标、新想法和新方式？”“我该怎样激励那些感到自己被时代抛弃的人？”“我该怎样帮助裁员的‘幸存者’重拾信心争取提升？”以及“我该如何帮助有着完全不同的日常工作事项和理念的人在一起共事，尤其是在充满压力和动荡的时期？”
那些轻蔑地认为这些问题的答案属于常识问题的人最好回忆一下威尔·罗杰（Will Roger）一针见血的见解：“常识并不寻常。”此外，本书导论中介绍的研究指出，在很多情况下，管理者的“常识”并不“明智”。
本书及相关课程的预设前提是，有效管理实践的关键在于持之以恒地做那些优秀管理者（有着明智头脑的管理者）所做的事情。
原因2：它与经过实践检验的有效教学原则是相符的。
一位德高望重的大学教授曾经对他年轻的同事说：“如果你的学生们没有学，那么你就是没有在教，而只是在说！”下面是一些高等教育权威人士就优秀的教师可以如何提高学生的学习效率给出的建议。
“所有真正的学习都是主动的，而不是被动的。在这个发现知识的过程中，主体是学生，而不是老师。”（Adler，1982）
“学习并不是一项观赏运动。光是坐在教室里听老师讲课，死记硬背知识点，然后拼凑答案是学不到太多东西的。他们必须谈论自己正在学习的东西，就此进行写作，与以往的经验进行联系，将其应用到日常生活中。学生们必须将自己所学的知识变成生命中的一部分。”（Chickering和Gamson，1987）
Bonwell和Elson（1991）在其论述主动学习的经典著作中列出了7项标志性特征：
（1）学生不仅仅是被动地听讲。
（2）学生参与活动（如阅读、讨论和写作）。
（3）重点不在于信息的传递而在于开发学生的技能。
（4）更为重视探讨态度和价值。
（5）学生的学习动机加强了，特别是那些成年学生。
（6）学生从教师和同学那里得到即时的反馈。
（7）学生参与更高层次的思考（分析、综合和评估）。
我们写作本书的目的是在理论和研究的学术王国与有效实践的组织王国之间搭建一座桥梁，帮助学生不间断地将来自这两个王国的经实践检验的原理融入个人实践。为了实现这一目标，我们制定了本书导论中介绍的五步“主动”学习模型。基于来自教师和学生的积极反馈，我们可以相信，本书中所倡导的主动学习形式是掌握管理技能的经过实践检验的教学法。
提高课程效果的窍门
无论你是本科生还是MBA学生，抑或是一名富有经验的管理者，根据我们多年来教授管理技能的经验，下面是一些有助于使这门课程成为对你来说有意义的学习体验的建议。
●认真阅读导论。由于本书并非典型的管理学教材，你很有必要理解其独特的聚焦学习者的特点，尤其是五步学习模型：技能评估、技能学习、技能分析、技能练习和技能应用。你还可以从中读到有关管理者的行动如何影响个人和组织绩效以及优秀管理者的个性方面的卓越研究。
●认真完成每章的技能评估。这些诊断工具是用来帮助你识别各项技能主题的哪些方面更适用于你的。
●在阅读每章的技能学习部分前先认真学习该部分结尾处的行为指南和小结。这些书面和图表形式给出的小结是用来将每个主题的研究描述与其后的技能开发活动联系起来的。要想内在化研究描述的“明智”，你务必在阅读和讨论技能分析案例以及参与技能练习和技能应用时将行为指南作为参考框架。
●务必完成每章的技能应用练习。要掌握管理技能，需要课外技能练习。如果你目前供职于某个组织，无论你是经验丰富的管理者还是刚上班的兼职员工，要做到这一点都非常简单。无论你现在是否有工作，我们都鼓励你抓住生活中的每个机会进行技能练习，这包括在本课程和其他课程的学习小组工作、筹划校园或社区组织的社交活动、开导某位面临困境的亲朋好友、安排期末前要完成的各项任务或者是处理与男（女）友或配偶的情感问题。你越早着手，越经常性地坚持练习从本课程中学的知识，那么你越有可能在作为管理者时将这些技能作为“下意识的反应”。
教辅资源
教师可登录http：//wwwpearsonhigheredcom/irc下载大量有关本书的教辅资源。本书的教辅资料包括：教师手册、试题库、试题生成软件、PowerPoint电子课件。
大卫·惠顿
金·卡梅伦
导论管理技能的关键角色
胜任的管理者的重要性
有效管理者的技能
管理技能是什么
提高管理技能
技能开发的一个途径
领导和管理
本书的内容
本书的结构
多样性和个体差异
小结
补充材料：诊断调查和练习
管理技能的个人评估(PAMS)
要成为优秀的管理者需要具备哪些素质
SSS软件公司公文筐练习
评分要点与对比数据
管理技能的个人评估
要成为优秀的管理者需要具备哪些素质
SSS软件公司公文筐练习
第1部分个人技能
第1章开发自我意识
技能评估
自我意识的诊断调查
技能学习
自我意识的关键维度
自我意识之谜
理解和识别个体差异
自我意识的重要领域
小结
行为指南
技能分析
涉及自我意识的案例
技能练习
通过自我表露提高自我意识的练习
技能应用
提高自我意识技能的活动
评分要点与对比数据
自我意识评估
情商评估
问题定义测验
认知风格指标
内外控量表
模糊耐受性量表
核心自我评估量表
第2章压力管理和幸福管理
技能评估
压力管理和幸福管理的诊断调查
技能学习
管理压力和提高幸福感
压力的主要元素
管理压力
消除压力源
提高弹性和幸福感
暂时减轻压力的技巧
小结
行为指南
技能分析
涉及压力管理的案例
技能练习
长期和短期的压力管理的练习
技能应用
提高压力管理技能的活动
评分要点与对比数据
压力管理评估
时间管理评估
社会再适应量表
个人压力源
幸福感量表
第3章创造性和分析性地解决问题
技能评估
创造性问题解决的诊断调查
技能学习
解决问题、创造性和革新
分析性问题解决的步骤
分析性问题解决模型的局限性
创造性问题解决的障碍
培养创造性的多种途径
概念障碍
突破概念障碍
跨文化告诫
运用问题解决技术的建议
鼓励创新
小结
行为指南
技能分析
涉及问题解决的案例
技能练习
打破概念障碍的应用练习
技能应用
创造性问题解决的活动
评分要点与对比数据
创造性问题解决
你的创造性如何？
创新意识量表
创造性风格评估
第2部分人际关系技能
第4章通过支持性沟通建立关系
技能评估
支持性沟通的诊断调查
技能学习
建立积极的人际关系
有效沟通的重要性
什么是支持性沟通
辅导和咨询
支持性沟通的原则
个人管理面谈
跨文化告诫
小结
行为指南
技能分析
关于建立积极关系的案例
技能练习
诊断沟通问题和促进了解的练习
技能应用
支持性沟通活动
评分要点与对比数据
支持性沟通
沟通风格
诊断沟通问题和促进了解的练习
第5章获得权力和影响力
技能评估
获得权力和影响力的诊断测量
技能学习
建立坚实的权力基础并聪明地运用影响力
权力是个庸俗的字眼吗
滥用权力
影响策略：3R
每种策略的正反面
决断地行动：抵制影响企图
小结
行为指南
技能分析
涉及权力和影响力的案例
技能练习
获取权力的练习
有效地运用影响力的练习
抵制不需要的影响企图的练习
技能应用
获得权力和影响力的活动
评分要点与对比数据
获得权力和影响力
使用影响策略
第6章激励他人
技能评估
激励他人的诊断调查
技能学习
增进动机和绩效
诊断工作绩效问题
提高个人能力
培育激励的工作环境
有效激励计划的要素
小结
行为指南
技能分析
涉及动机问题的案例
技能练习
诊断工作绩效问题的练习
改造不可接受的行为的练习
技能应用
激励他人的活动
改造不可接受的行为的技能练习
评分要点与对比数据
诊断低绩效并提高动机
工作绩效评估
第7章冲突管理
技能评估
冲突管理的诊断调查
技能学习
人际冲突管理
诊断人际冲突的类型
选择适当的冲突管理策略
通过协作方式解决人际冲突
小结
行为指南
技能分析
涉及人际冲突的案例
技能练习
诊断冲突来源练习
选择适当的冲突管理手段练习
解决人际冲突练习
技能应用
改善冲突管理技能的活动
评分要点与对比数据
人际冲突管理
冲突处理策略
解决人际冲突技能练习
第3部分团队技能
第8章授权与吸引其他人参与
技能评估
授权和委派的诊断调查
技能学习
授权与吸引其他人参与
授权的含义
授权的维度
怎样进行授权
授权的限制因素
让其他人积极参与
跨文化告诫
小结
行为指南
技能分析
涉及授权和委派的案例
技能练习
练习授权
技能应用
有关授权和让其他人参与的活动
评分要点与对比数据
有效的授权与委派
个人授权评估
决定授权技能练习：对“一个紧急要求”的分析
生化战争分析技能练习
第9章建设有效的团队与团队合作
技能评估
建设有效团队的诊断调查
技能学习
团队的优势
团队发展
领导团队
团队成员
小结
行为指南
技能分析
涉及建设有效团队的案例
技能练习
建设有效团队的练习
技能应用
建设有效团队的活动
评分要点与对比数据
团队开发行为
诊断团队建设的需要
团队中的领导角色（正确答案范例）
第10章领导积极的变革
技能评估
对领导积极变革的诊断性调查
技能学习
领导积极的变革
变革无处不在，且愈演愈烈
对框架的需求
领导积极变革的框架
小结
行为指南
技能分析
领导积极变革的案例
技能练习
领导积极变革的练习
技能应用
领导积极变革的活动
评分要点与对比数据
领导积极的变革
得自他人的最佳自我反馈练习
第4部分具体沟通技能
补充内容A制作口头报告和书面报告
技能学习
进行口头报告和书面报告
有效报告的关键要素
小结和行为指南
技能练习
练习进行有效的口头沟通和书面沟通
观察员反馈表
补充内容B实施面谈
技能学习
计划和实施面谈
组织面谈的特定类型
小结和行为指南
技能练习
实施特殊目的面谈的练习
样例1与克里斯·雅各布森的面谈
附表1Smith Farley保险公司
附表2数据处理（DP）面试指南
附表3简历
附表4简历
附表5简历
补充内容C召开会议
技能学习
召开有效的会议：写给会议管理者和参与者的简单指导
有效会议的5P
给小组成员的建议
小结和行为指南
技能练习
召开会议的练习
附录术语表
译后记
