本书作者利用企业成长周期理论，结合自身对创业型企业的研究经验和咨询经验，阐述企业成长各阶段的管理方法，介绍了一系列用于减轻企业成长之痛的管理工具，探讨如何由创业型企业转型为管理规范的企业，从而帮助管理者或创业者理解如何在创业后使企业继续健康成长，顺利度过企业成长的各个阶段。

市场经济中的中国企业已不同程度地体现出成长周期性，企业要经历哪些成长阶段，应该如何正确管理企业成长的各个阶段，一直困扰着中国众多管理者或创业者。本书结合成长理论和管理实践，详细介绍了相关方法和技巧，它们可以有效地引导企业管理或创业者采用正确方法管理企业，将企业做大做强。

序    言

20世纪后半叶见证了创业型企业的蓬勃兴起。各个行业的公司空前繁荣，它们广泛分布于生物工程、比萨饼、计算机、女性时装、巧克力饼干、印刷业、出版业、分销、房地产及电子商务等行业（不能一一列举）。微软、星巴克（Starbucks）、Liz Claibome、PowerBar、美国联邦快递公司（Federal Express）、美国在线（America Online）和达美乐比萨（Domino's Pizza）等创业型企业都取得了令人瞩目的成就，他们的名字家喻户晓。同时，还有许许多多不大知名的公司也获得了极大的成功。

有一些创业型企业促成了全新行业的诞生。还有一些，创业型企业由于其创业者与众不同的经营视角而取得了巨大成功。

近30年来，意义最为重大的进步之一——  个人计算机——  实际上应归功于企业家。可能很难想象，20多年前，很少有人有机会接触计算机，即使是能用上计算机的人也只有在实验室、学校和公司的宽大房间内才能接触到计算机。他们使用与主机相连的计算机终端，或者将时间用于制作含有程序的穿孔卡片。然而，此后不到20年时间，史蒂文·乔布斯（Steven Jobs）和史蒂文·沃兹尼亚克（Steven Wozniak，苹果计算机缔造者）关于“人手一机”的想法成为了现实。现在普通人就可以拥有一台电脑，借助它可以提高自己的工作效率，或作为与他人保持联系的工具。他们足不出户就可以同世界各地的人们交流，获取几乎任何方面的信息，购买和销售产品。上述功能是由近十年来出现的创业型电子商务公司提供的。在企业家们经过努力促成全新行业发展的同时，另一些创业型企业在现有行业内也取得了巨大成功。像西南航空、星巴克、耐克等从事现有产业的公司，它们的成功在某种程度上归功于创造了提供现有产品或服务的新途径。

尽管所有这些公司均强调创业精神，然而相当数量的公司随着公司的发展，规模超出了创业初始阶段，因此陷入困境，有时甚至破产。关键问题在于为何一些创业企业（比如星巴克、耐克、西南航空、微软）继续取得成功，而另一些企业（比如波士顿市场、LA Gear、People Express和Borland）陷入困境甚至破产呢。如何处理这个问题已经成为过去20年中我们研究和咨询的重点，同时也是本书要解决的问题。总之，过去20年的研究以及与创业型企业合作的实际经验说明：“企业成长阵痛”是企业发展过程中的正常组成部分。成长阵痛表明公司发展已经超出了原有基础架构的承受能力，因此必须制定全新的体系、流程和组织结构以支持其规模的扩大。一旦公司忽视“成长阵痛”问题，就会遇到大麻烦，有时甚至导致破产。本书旨在帮助现任和未来的管理者及其他感兴趣的读者理解如何在创业后继续保持企业成功发展。本书将提供一个框架，帮助人们理解创业型企业如何管理组织成长。同时，本书提出并阐述了一系列管理工具，用于减轻企业成长之痛，而这些成长阵痛是组织平稳发展必不可少的组成部分。

本书第3版新增了最近10年提出的一些新想法、新观念，以及最新的企业案例。由于本书1986年版和1990年版的基本结构和编排已为企业家、创业型企业的管理者、MBA学生、风险投资者及银行家们认可，因此第3版仍延续了这些内容。

创业型企业与管理规范的企业的对比

本书将探讨如何实现创业型企业向管理规范的企业的成功转型。有些人会认为既然我们倡导创业型企业必须实现转型，这就意味着我们对创业型企业持否定态度。事实并非如此。我们钦佩创业者，不仅因为作为个人来讲，他们将自己的前途赌在某个创意之上，而且因为他们是经济发展不可或缺的关键因素，同时也是引领未来的先锋。创业型企业是当今经济的推动力。因此说，创业型企业必须取得成功，原因在于这不仅有利于企业家和他们的雇员，而且有利于整个经济的发展。

我们认为企业家精神作为一种精神状态，是企业文化必不可少的组成部分，因而必须给予保护。企业在寻求新机遇和在新产品和新流程的创新方面必须要始终坚持企业家的创新精神。不过，在企业成长的某些阶段，仅有企业家精神是不够的；企业的本质必须有所变化，管理企业的人员也必须随之变化。

“创业型企业”这个术语本身同原意相比已经被赋予了一些新意义。就传统意义而言，创业者是指创立企业的人，创业型企业是指以前不存在而现在创建的企业。而在今天非正式的用法中，“创业型企业”似乎带有某种管理方式的意思。它暗含着一种非正规的管理方法或者企业管理的整体缺失。由于很多起初成功的创业型企业好像缺乏正规系统、工作程序或组织结构，许多人经常错误地认为这些东西并不是成功企业所必须的。这种理念，不管是否明确，大多表述如下：“既然我们起步的时候没有规范的体系和工作程序也取得了成功，因此显然我们并不需要它们。”此外，有人指出像美国电报电话公司（AT&T）、通用汽车公司（General Motors）、美国钢铁公司（U.S. Steel）这些规模较大的企业已经将规范的体系和工作程序发展到了极至，而陷入了官僚作风的泥潭。随之得出结论：拥有规范的体系、工作程序和组织结构实际上是企业的劣势。以上两种观点尽管有着某种不可否认的吸引力，但却过于简单化。

虽然拥有明确界定和规范的企业管理系统及程序，通常并不是创业企业能否成功的决定因素，但是我们坚信（同时将会在整本书中论证）如果企业要在整个生命周期中都做到持续成功发展并有利可图的话，那么开发某些体系和程序是必不可少的。另外，尽管许多企业确实受制于自身的官僚体系，但原因并不在于他们拥有规范的体系和程序，而恰恰是由于运用这些体系的方式不当。此外，诸如康柏电脑（Compaq Computers）和美国联邦快递公司这样的一些公司，实际上从创业开始就是进行规范管理的创业型企业，正是这种规范管理使它们取得了令人瞩目的成功。

有人认为规范管理这个短语本身带有负面意义，他们把它看作官僚主义的同义词。事实上一个企业管理规范，并不意味着该企业会不可避免的沾染上官僚主义作风。我们认为：管理规范的企业完美地实现了两个方面—— 富有企业家精神，但并不把这种精神当作企业发展的唯一动力；管理良好，但并不受制于自身的管理体系和程式。这种情况类似于一支卓越的球队，他们同时具有精湛的进攻和出色的防守。企业家精神是企业进攻的精髓，而有效的管理是企业防守的要义。正如出色的防守可以为进攻创造机会，由职业经理人创建的体系、程序、结构可以为企业家精神的发挥创造时机。我们学校（加州大学洛杉矶分校）在1998年橄榄球联赛中体会到：要想夺取全国冠军，只有精湛的进攻是不够的，还要有完美的防守。加州大学洛杉矶分校橄榄球队在最后两场比赛前一直保持不败。而在倒数第二场比赛中，该队凭借进攻得了45分，对手却得了49分，随之而来的是加州大学洛杉矶分校全国冠军梦成为泡影。

我们所要传达的基本信息是：不管企业规模大小，都必须坚持作为一种精神状态和企业文化组成部分的企业家精神。然而，创业型企业的形式必须随着时间的推移、企业规模的扩大及企业本身复杂程度的提高相应做出改变。它必须从早期的创业型企业演变为本书所说的以企业家精神为导向的管理规范的企业。这并不是官僚主义作风。企业任何时候都不应成为官僚机构，但是如果企业想尽可能地获得持久成功，就不可避免的要发生变革，开发出更多规范的体系、程序和结构。其中包括推动企业未来成长的基础架构，正如大厦的地基为其向上伸展提供了平台。如果一个企业做到了这一点，并且成为以企业家精神为导向的管理规范的企业（即贯穿全书的简单说法，“管理规范”），它就很可能继续成功地成长和发展，如同康柏电脑、星巴克、太平洋保健系统（PacifiCare）和微软一样，否则企业很可能会出现问题甚至破产，如同奥斯本电脑（Osborne Computer）、波士顿市场、Maxicare和苹果计算机公司的遭遇。在本书中，我们将研究以上所有案例，从而解释为何那些成功企业做到了从创业型企业到规范管理的转型，而别的企业却没有做到。

当使用术语创业或创业型企业时，我们是指企业家精神和气质，而不是指企业的特定规模，该术语也指目前尚未实现向规范管理成功转型的企业。类似情况，当使用术语管理规范时，我们是指一个企业做大以后，在保持企业家精神的同时，开发出了管理较大规模企业的必备体系。

本书读者对象

本书主要写给创业企业的所有者、经理和雇员、投资者、银行家和风险资本家，以及对了解创业型企业的成败感兴趣的学生和学者。书中重点研究为什么在创业初期的成功或者辉煌的开始以后，创业企业会迷失方向。更为重要的是：它说明了要保证企业的成功发展，所有企业（特别是还处在创业阶段的企业）要做的事，同时描述了它们生存所必经的转型。我们通过分析处于不同阶段的一系列创业企业的案例，揭示出必要的转型的不同侧面。这些案例同时也阐明：本书所提供的框架如何使用，以便能为处于不同发展阶段的企业完成必须的任务提供行而上的（概念）指导。另外，本书还详细说明了创业型企业的创建者或首席执行官为了做到与企业同步成长本身必须要做的调整。

本书也适用于那些对现有公司感兴趣的人。尽管本书的主旨是帮助管理者和学者们理解实现从创业型企业到管理规范的企业的转型所涉及的问题和过程，其潜在的分析框架和内容适用于所有企业。具体而言，本书是基于两个虽然有所不同但却紧密相关的概念分析框架之上：组织效力模型和组织生命周期模型。组织效力模型被称为组织发展的金字塔，解释那些企业获得长期成功的最佳（最为可能的）选择变量。组织生命周期模型确定企业从初创（企业诞生）到衰退需要重振的7个成长阶段。因此本书可被视为提供了在整个企业生命周期中管理企业的包容万象的分析框架，不过书中着重强调的是企业在初创之后到实现管理规范的成熟期之间的这些阶段。

本书也适用于那些自视为已经做到了“管理规范”，但上升势头开始减弱甚至已经丧失企业家精神的公司。书中指明了企业怎样实现向以企业家精神为导向的管理规范的企业的转型，而不会沦为一个官僚作风企业。因此，书中的例子既包括规模相对较小的创业企业，也包括中型企业和IBM这样的大型企业。

内容概要

本书分为4部分。第1部分提出概念分析框架，该框架用于帮助创业型企业的管理者认识自己的公司正在发生什么，以及为了下一阶段的成功必须要做什么。这一分析框架包括了发展成为有效率、有利润的企业所应具备的6个关键因素，同时对于必须进行转型的成长后续阶段作了具体描述。此部分还阐述了快速成长的企业中普遍存在的组织成长阵痛问题，并且提供了评估企业受其影响程度的一种方法。

第2部分给出一系列案例分析，可以借此研究企业如何顺利地从一个阶段发展到下一个阶段。具体而言，此部分对企业成长中前4个关键阶段中的每一阶段—— 从创业型企业到组织成熟阶段—— 的企业案例进行了考察。该部分指出这些企业所面临的共同问题，以及在企业的成长过程中如何应对这些问题。

第3部分简要概括了最为重要的管理工具—— 如果创业型企业想要成功发展并且有利可图的话，这些工具则是必须要掌握的，它们分别是战略规划、组织结构设计、管理培训、组织控制、领导和企业文化管理。尽管诸如计划、组织结构设计等类似的管理工具至少从表面来看对于某些读者是熟悉的，我们用以研究这些管理体系的关键要素的方法，在某些方面与其他论著是有所区别的，而且本书所具备的特色之一是对管理体系的构成要素集合进行了全面的整合。

第4部分涉及创业型企业的总裁和首席执行官所面临的转型，此部分旨在帮助他们集中精力于如何促进公司成长以及帮助他们实现企业成长以及自身与公司同步成长。此部分还简述了公司超越了最初的创业阶段，发展到更高级的组织成长阶段的过程中可能遇到的问题。对这些问题只是初步介绍，并没有给出详尽的解决办法。

本书第3版与第2版相比，在几个重要方面都有所不同。尽管总体思路和要旨保持不变，某些在第2版中含糊不清的观点和主题在本版中得以充实拓展。其中包括：更为关注整个企业生命周期过程中企业规模与基础架构均衡发展的理念，以及企业实现规范管理以后将面临的新挑战。所有的章节都适当地更新了公司的资料和注释。然而，在某些情况下，我们保留了有关案例（比如奥斯本计算机公司）—— 因为它们是我们立论的原型案例，以及它们的历史重要性，目前还没有更好的替代案例。

本书添加了几个关于成功转型和转型不成功的案例和微型案例，同时多数现有章节添加了一些新的分析素材。一些案例被通篇使用，这为逐步展开观点提供了连贯一致的参考框架。另外，我们从计算机公司和其他高科技公司选取了很多案例—— 一方面由于这些企业在研究数据库中的确存在，另一方面由于它们的重要性，这些企业代表了本书所要探讨的企业类型。在相当程度上，我们选取的公司案例都经过深入研究。而某些情况下，为了保护个人和组织的隐私，我们隐去了公司及个人的真名。

我们对创业型企业的研究经历和咨询经验促成这本书的撰写。本书目的是：理解创业型企业在不同成长阶段中的遇到的典型陷阱，同时介绍企业如何从创业型企业转型为管理规范的企业。本书同时旨在帮助政府部门的政策制定者理解创业型企业过早破产的原因，而这些企业对于我们的经济来讲是至关重要的。尽管本书并不能解决创业企业所面临的全部问题，我们的经验和前两版书得到的积极反馈表明：如果本书所叙述的观点和方法能够得以使用的话，那么企业持久成功的几率就会有极大提高。

我们使用了很多成功企业的案例，也使用了很多不成功企业的案例，或者至少相对不太成功企业的案例。必须指出的是我们并不断言成功的企业就总是成功。实际上，如果它们不能持续重视提高内在能力以满足其发展需要的话，它们的前途就会有所不同。另外，即使我们所举的成功企业也经历过挫折，但是，总的来说，在组织成长、盈利能力和股东价值等方面他们都获得了巨大成功。

致谢

本书是20多年来研究和对许多不同企业咨询的结晶，其中包括从创业企业到财富500强企业的许多企业。它们就像我们的“实验室”。简言之，本书蕴涵的最为重要的观点来自于对成功企业和失败企业的成长过程中所经历实践的观察、分析和抽象概括。如果没有与这些规模不等、行业不同和成就迥异的企业接触，就不会有本书的问世。

我们十分感激曾经邀请过我们担任公司研究员、咨询人员和顾问的首席执行官、总裁、高层管理人员和其他人。（为保护他们的隐私，许多公司的名字没有在书中提及。有些情况我们使用了假名，其他情况我们索性没有给公司起名。）我们感激在第6章中化名为“Tempo Products”的公司的两位所有人—— 在文中我们称其为荣（Ron）和凯茜·佛瑞斯特·哈里森（Cathy Forest Harrison）。我们感谢他们的贡献，以及他们对在第6章重点介绍其公司中与本书内容非常相关的许多情况。

我们在此感谢Royce医疗公司的创建者和首席执行官杰夫·哈恩斯（Jeff Haines），正是他允许我们在第7章中对其公司的战略规划过程予以描述。同时感激他花费时间检查案例和他的反馈意见。

第9章论述管理培训在从创业型企业到管理规范的企业的转型中所扮演的角色。本章介绍贝尔－卡特橄榄公司（Bell-Carter Olive Company）在过去5年中用于培训管理团队的管理培训。我们在此感谢提姆（Tim）和居德·卡特（Jud Carter），他们分别是公司的首席执行官和总裁，感谢他们允许我们介绍他们的计划和已取得的成果。

第10章介绍南加州老人院的绩效评估法。我们感谢首席执行官杰瑞·丁格韦（Jerry Dingivan）及其管理团队成员，分享他们在评估过程中采用的高效目标导向的方法。

加州大学洛杉矶分校安德森管理学院（UCLA's Anderson Graduate School of Management）的博士生，莱斯利·雷（Leslie Ray）的研究为本书对康柏电脑、菲尔兹太太饼干公司（Mrs. Fields' Cookies）、美国联邦快递公司的论述奠定了基础。

昆廷·佛来明（Quentin Fleming），时任管理系统咨询公司（Management Systems Consulting Corporation）的咨询顾问，协助进行了本书第8章关于组织结构的几个案例研究。

詹森·里奇勒（Jason Richler），时任管理系统咨询公司的咨询顾问，提供第3章Grange公司案例的有关内容。

在阿尔佛雷德·E·奥斯博尼（Alfred E. Osborne）的领导下，普莱斯创业学研究所（The Price Institute for Entrepreneurial Studies）为准备本书的一些案例而进行的协助研究提供了资金支持。在加州大学洛杉矶分校安德森管理学院，我们共同使用本书作为一门名为“创业型企业管理”的特别主题课程的教材。由我们公司即管理系统咨询公司为客户提供的管理培训项目中也采用本书。

本书的文字处理和原稿的准备由管理系统咨询公司的贝丝·皮里克（Beth Pierik）完成。第3章出现的数据是从管理系统咨询公司汇编的组织效力数据库中抽取。这些数据源于由埃里克·弗拉姆豪茨（Eric Flamholtz）设计的调查问卷。莉莉·阿戈犹罗（Lily Arguello），时任管理系统咨询公司的初级咨询员，协助准备和解释了这些有关组织成长阵痛问题（第3章）的资料数据（从第2版起更新）。

我们在此非常感激Jossey-Bass出版社成员对待本书的高度敬业精神和高超的技能。从一开始他们便表现出对本书投入极大热情，并在整个运作过程中一直提供支持。

我们同样感谢管理系统咨询公司执行副总裁戴安娜·卓约克（Diana Troik）。在本书本版和前几版的写作出版过程中，她提供了专业支持。

我们感谢上述所有对本书做出贡献的人。不过，作者将对本书的一切问题负责。 

加州，洛杉矶  

埃里克·G·弗拉姆豪茨 （Eric. G. Flamholtz）

伊冯·兰德尔（Yvonne Randle）

目    录

绪论  企业成长所需的转型 1

第1部分  打造成功的企业

第 1 章  如何创建成功企业 13

组织发展的本质 14

组织发展金字塔 23

第 2 章  确定并成功渡过企业成长的前4个阶段 29

企业成长的阶段 29

不同成长阶段间的转型管理 45

管理转型过程 46

第 3 章  识别成长阵痛并评估是否需要变革 49

企业最常见的10种成长阵痛 49

评估企业成长阵痛 58

企业成长阵痛、成长速度与基础架构 70

最大限度减轻企业成长阵痛 70

第2部分  企业成长各个阶段的管理战略

第 4章  创业阶段和扩张阶段 75

打造处于第一阶段的成功企业 75

第一阶段企业成功的关键 83

打造处于第二阶段的成功企业 85

第二阶段企业成功的关键 89

管理处于创业阶段和扩张阶段的企业 91

第 5 章  管理规范的阶段 95

打造处于第三阶段的成功企业 95

其他成功实现规范管理的案例 115

第三阶段企业成功的关键 119

第 6 章  巩固阶段 123

创建成功渡过第四阶段的企业 123

Tempo Products Unlimited公司的背景 125

TPU企业文化的要素及其衰落 125

企业文化的重新界定 134

TPU的新企业文化及其推广 139

后记 144

第四阶段企业成功的关键 144

第3部分  掌握专业的管理工具

第 7 章  战略规划 151

战略的定义 152

战略规划的本质 152

战略性问题 153

战略规划流程 153

罗伊斯医疗公司：战略规划的制定 176

战略规划的动态职能 193

战略规划应用的再审视 193

企业在不同阶段如何制定战略规划 195

顾问和战略规划部 197

第 8 章  组织结构 199

组织结构的本质 199

组织结构的层级 200

可供选择的组织结构类型 201

评估和设计组织结构的标准 206

组织结构的案例分析 214

不同成长阶段的组织结构 220

第 9 章  管理培训 225

管理培训的性质 225

管理培训的作用 227

管理培训的要素 229

不同组织层次的管理培训 236

贝尔-卡特橄榄公司：转型为管理规范的企业过程中的管理培训 241

企业不同成长阶段的管理培训 247

第 10 章  组织控制系统 253

组织控制的特性 254

控制系统的任务 255

组织控制系统的设计 256

组织记分板 261

在个人层次运用控制系统：南加州老人院业绩评估过程 263

设计和评价控制系统的效率 269

企业不同成长阶段的控制系统 276

第 11 章  有效领导 279

领导才能的特性 280

领导风格 281

影响领导风格选择的因素 287

领导力理论 290

有效领导的任务 291

在创业型企业里完成关键领导任务 295

领导力案例分析 296

领导和领导团队 301

企业不同成长阶段的有效领导 302

第12章  企业文化管理 305

企业文化的性质 305

企业文化对成功的影响 311

真正和名义上的企业文化 312

企业文化的表现 313

企业文化如何转变 318

如何管理企业文化 322

合并和收购中的企业文化管理 331

企业文化与财务业绩 337

企业发展各阶段的企业文化 337

第4部分  创业者在成长型企业里的作用

第 13 章  管理企业成长的高级阶段 343

渡过第四阶段的发展 344

应对从第五阶段到第七阶段的转型 351

组织复兴的特殊挑战 355

第 14 章  CEO必须转型以渡过创业阶段 361

个人方面的问题 361

组织问题 366

应对企业转型的成功案例 372

给CEO的几点忠告 382

给CEO副手的建议 383

参考书目 387

注释 393