本书作者立足丰富的项目管理经验，深入阐述了高科技项目的知识体系和实务。从本书读者可以学到；

高级主管如何进行项目组合管理和大型项目管理

如何使项目管理与企业战略保持一致

如何将项目管理有机融入企业组织结构

如何提高公司项目管理能力的价值、成本和方法

如何建立具体项目流程

全面深刻地阐明了如何管理高科技项目，这些基于实践的经验和洞见，可以帮助项目管理人员和管理者有效管理和提高项目。

前  言

本书第2版出版以来的10年中，虽然项目管理概念没有发生明显变化，但项目管理实践在这10年里却有了显著进步，其中包括：

 互联网和Web的出现，它们对政府和各行业的影响，以及对全球竞争和协作方式的影响。Internet速度更需要高效的项目管理方法和系统，以便在全球市场竞争中立于不败之地。同时，互联网和Web也提供了大大提高组织项目管理能力和绩效的方法。

 越来越重视在项目生命周期早期的概念和定义阶段应用系统的、专业的项目管理方法，并将这些项目管理方法与大家更为熟悉和了解的执行阶段相联系。

 认识到项目是实施经营战略的主要途径，项目必须是在项目组合内进行管理，而不能把它们孤立地看作是单个项目或多个项目。每个项目组合内的项目一定要支持并有助于实现组织的发展战略。

 项目管理职能日益成熟，许多组织对于给高级经理授予项目管理职能职责并建立项目管理办公室的重要性认识更为深刻。

 世界各地的专业协会竞相开发了几种不同的项目管理知识体系、项目管理成熟度模型和为项目管理领域从业者提供认证的不同方法，项目管理职业也逐渐成熟起来。

 不断有更强大和综合的项目管理软件开发出来，它们在信息技术、Internet技术、Web技术方面继续扩展。现在，地理位置分散的项目和项目团队(通常叫虚拟团队)可以在Internet上使用宽带卫星和电缆调制解调器，利用便宜的音频/视频/数字电讯会议实时地协同工作，而不用考虑他们在世界的哪一个地方。

 企业全面向项目管理方向发展，企业项目管理认为企业是项目、或几个项目组合的集合，并进行相应的管理。

 进一步认识到资源限制和资源管理(资源关键路径RCP、约束理论TOC和关键链的概念)在编制项目计划、进度计划和监控项目进度方面的重要性。

 进一步认识到，项目中如果已对风险和不确定性采取了预防，则它们并非是不可避免的麻烦，实际上为改进和采取措施减轻风险提供了更大的机会。

 在项目生命周期的概念阶段和执行阶段都要更广泛地使用较正式的风险分析和跟踪方法。

所有这些发展使得全世界都需要理解和(在单个企业内、项目组合内、合资的大型项目或项目内或与此相似的项目)使用相互兼容的计划编制、风险分析和规避、进度安排、监视、控制和报告，即管理、流程、方法、系统和术语。了解这些内容的最重要目标是建立并维护它们之间的共性，从而确保在国际合资以及其他复杂的大型项目和项目中，可以根据需要进行信息整合，投资的合伙人就可以完全理解其他的管理方法和决策标准并与之结合起来。本书的主要目的就是要继续增进这种必要的理解。

本书第3版所做的扩充和修正反映了这些发展，其中包括：

 新增了3章内容。第1章，面向高级管理层的项目管理概述，强调了战略和项目管理之间的联系，阐述了项目组合管理及每个组织对系统的项目管理过程的需求。第3章，提高项目管理能力，阐述了项目管理的成本和收益，讨论了项目管理知识体系和成熟度模型，推荐一种改进项目生命周期管理过程和提高组织项目管理能力的方法；第5章，项目整体和预测性计划编制与控制，总结了几种项目管理软件，并提出一种选择和实施项目管理软件的方法。

 对下列5章内容的主要的修正和扩充。

第2章，大型项目和项目，确定10种推荐的项目类别，讨论每类项目的分类标准，提供与设计具体项目生命周期和项目环境有关的几种参考意见。

第4章，项目管理的综合角色，包括项目组合领导小组、项目发起人、项目管理办公室负责人的责任，并讨论了这些人之间，他们与项目、大型项目经理之间的相互关系。

第7章，构建项目管理职能和办公室，介绍不同组织目前采用的组织结构，说明了可以分派给项目管理办公室的潜在职责范围。

第8章，项目组合、大型项目和多项目管理，介绍如何管理项目组合效果最佳，讨论项目组合中经过验证的项目筛选和优化方法，并提供了几个用于此目的的模型。讨论大型组织要从四个级别(项目组合、大型项目、多项目和项目)进行项目管理，描述许多大型组织的多项目运作计划和控制系统中需要的经过验证的解决方案。

第11章，由项目团队编制计划和项目启动，用一个最新的行业案例介绍了某大型通讯公司使用这种方法在历时18年的项目中如何快速、有计划地完成的经验。

 对其余章节的修正。

 “CEO应该知道的知识”，位于第1部分每章末尾，总结了与每章主题紧密相关的高级管理层对管理团队的要求，以便充分发挥有效的整体项目管理的作用。所有这些要求构成了组织项目管理能力持续改进和发展的指南。它们代表了如果要适应Internet时代高效竞争和协作的要求，高级经理应该也必须要对管理班子提出的合理要求。

 增加一个附录，介绍俄罗斯在综合项目范围、进度、资源、财务和风险管理信息方面的有效方法。

第1部分主要面向直接相关的高级经理们，其中包括负责项目管理职能的经理和其他接受项目经理汇报的经理们。这部分还要让项目和大型项目经理、项目管理专家们了解能直接影响其职责和绩效的基本原理和通用做法。第2部分主要面向项目、大型项目经理以及其他管理人员和项目团队成员，也适合组织内项目管理的总负责人。

成功的项目管理需要放弃一些旧的管理习惯和态度，学习新的管理方式。首先将许多技能结合在一起，选择正确的项目，然后实现所有项目目标：按时在预算范围内交付预期的项目成果。反过来这又需要开展实实在在的管理培训、组织开发，还要对项目经理、职能部门经理、项目管理专家和项目计划和控制专家进行教育和培训。本书的目的正在于此。本书早期版本在世界各地的各行业和政府、大学生和研究生中的使用经验证实了其效果。

通过研讨会将管理团队和项目或组织贡献者联系在一起，这是到目前为止让人们放弃老方法拥抱新方法的最有效的途径。第11章提出经过证明的项目团队培训的具体方法，同时可以让团队对项目计划和目标做出承诺，从而让项目快速有计划地启动。使用实际项目作为培训手段，研讨会的结果可以直接应用到组织的当前业务中。

罗素·D·阿奇博尔德(Russell D.Archibald)

墨西哥

目    录

第1部分  项目与大型项目管理指南

第1章  面向高级管理层的项目管理概述 3

1.1  有效管理项目的重要性 3

1.2  项目：实现战略性发展的手段 7

1.3  战略项目组合管理 11

1.4  项目清单：项目登记表 15

1.5  组织的项目管理过程 17

1.6  项目管理的3个概念 19

1.7  Internet带来的挑战 20

第2章  大型项目和项目 25

2.1  大型项目、项目和任务 25

2.2  项目的定义 26

2.3  项目分类 34

2.4  给一类项目中的项目分类 37

2.5  高技术项目的生命周期 41

2.6  项目环境 50

第3章  提高项目管理能力 57

3.1  系统项目管理的成本和收益 57

3.2  项目管理知识体系的规范化 62

3.3  项目管理成熟度模型 65

3.4  推荐使用的改进方法 68

3.5  改进项目生命周期管理系统 75

3.6  克服项目管理的障碍 78

第4章  项目管理的综合角色 85

4.1  关键综合角色及其目的 85

4.2  综合角色的责任和职权 88

4.3  总经理 89

4.4  项目组合领导小组 90

4.5  项目发起人 90

4.6  项目管理经理 92

4.7  项目、大型项目和多项目经理 93

4.8  职能经理、职能项目负责人和工作包负责人 95

4.9  项目经理角色的后备 98

4.10  项目经理的特点、来源和筛选 102

4.11  项目管理的职业发展 106

4.12  结论 108

第5章  整体和预测性计划编制与控制 111

5.1  整体和预测性计划编制与控制的要求 111

5.2  项目管理信息系统 113

5.3  计算机支持的项目管理信息系统 116

5.4  项目管理软件应用系统的选择和实施 124

5.5  项目计划编制和控制与PMIS 130

第6章  项目人力资源与团队管理 133

6.1  项目团队的概念 133

6.2  高效的团队协作 134

6.3  冲突及解决 139

6.4  项目团队建设的框架 142

6.5  项目团队的承诺 144

第7章  构建项目管理职能和办公室 151

7.1  项目管理的组织选择 152

7.2  项目经理的报告关系 154

7.3  项目管理办公室 155

7.4  项目人员配备：项目办公室和项目团队 162

7.5  产品和项目支持服务 166

7.6  组织关系和职责图 171

第8章  项目组合、大型项目和多项目管理 177

8.1  项目组合管理 178

8.2  项目筛选 183

8.3  建立和控制项目的优先级 188

8.4  管理包含多个项目的大型项目 192

8.5  管理多个项目 193

8.6  项目资源管理 195

8.7  多项目的运营计划编制和控制 197

第2部分  管理具体项目

第9章  创建项目办公室和组建项目团队 205

9.1  项目办公室和项目团队的职能 205

9.2  项目经理的职责 211

9.3  职能部门项目负责人的职责 216

9.4  项目工程师的职责 216

9.5  合同管理员的职责 220

9.6  项目控制员的职责 224

9.7  项目会计的职责 227

9.8  生产协调员的职责 228

9.9  现场项目经理的职责 229

第10章  制定项目计划和启动项目 231

10.1  项目经理在计划编制和控制方面的职责 231

10.2  项目计划和项目生命周期 232

10.3  寻找项目和项目范围 234

10.4  项目正式启动 236

10.5  计划编制和控制职能及工具 238

10.6  概念、建议书或投资前期的计划 240

10.7  界定项目及其特殊任务：项目/工作分解结构 245

10.8  任务(工作控制包)界定 255

10.9  任务/责任矩阵 257

10.10  界面和里程碑事件的确定 258

10.11  项目总进度和进度层级 261

10.12  PERT/CPM/PDM项目层网络图计划 263

10.13  项目预算和资源计划 266

10.14  任务进度计划和预算 273

10.15  综合、具体的任务层PERT/CPM/PDM 网络图计划和进度 277

10.16  受资源限制的计划、进度计划和控制 278

10.17  项目文档 281

10.18  项目计划步骤小结 282

第11章  由项目团队编制计划和项目启动 283

11.1  需要协作的项目团队计划编制 284

11.2  项目启动研讨会和由项目团队编制计划的过程 286

11.3  项目启动研讨会 293

11.4  由项目团队编制计划的好处和局限性 301

第12章  授权并控制工作、进度和成本 303

12.1  工作授权和控制 304

12.2  基准计划、进度和预算 309

12.3  控制变更和项目范围 310

12.4  进度控制 313

12.5  成本控制 317

12.6  进度和成本综合控制：挣值概念 320

12.7  技术性能测量 325

第13章  项目界面管理 329

13.1  为何要进行项目界面管理 329

13.2  理念：项目经理担当项目界面经理 330

13.3  项目界面管理实践 331

13.4  产品和项目界面 334

13.5  项目界面事件 335

13.6  项目界面管理5步骤 335

13.7  本章小结 339

第14章  评估、指导和项目收尾 341

14.1  项目综合评估：需求和目标 341

14.2  项目评估的方法和措施 342

14.3  设计评审与产品规划评审 351

14.4  项目指导 351

14.5  向管理层和客户做报告 354

14.6  项目收尾或延伸 358

附录  综合的项目范围、进度、资源、 财务和风险管理 363

参考文献 379