很多学习或了解了项目管理，接受了项目管理培训，取得了项目管理专业资格证书、项目管理专业硕士学位的人却难以介入项目，不知项目管理怎样入手。

本书结合项目管理实践，以崭新的角度帮助读者理顺思路、串接知识点、廓清来龙去脉，自然地带领读者走入项目、掌控项目、推进项目，彻底克服项目管理入手之难。

作者简介

李卫星  社会、经济、工商、工程、政务等综合项目管理专家。著作有：《综合项目和公众活动统筹法》、《突破项目管理难点——从WBS到计划》（国家新闻出版总署首届“三个一百”原创出版工程入选图书）、《做个轻松管理者——管理者统筹方法》。

·2004年开始，在清华大学、中科院研究生院讲授研究生课程；并在清华大学、北京大学等高校的高级经理人、EMBA班讲授“管理者统筹方法”课程。

·2005年6月开始，为奥组委做项目管理咨询服务工作，并受邀为第29届奥运会组委会项目管理人员做专题讲座。

·2006年1月，作为中国科学院研究生院导师，辅导IPMP高级项目经理B级报告。

·2006年9月开始在北京大学、中国农业大学带MBA项目管理方向研究生。

项目管理已经从最初几年的推广普及、培训认证到了指导实践的阶段，这是项目管理界的共识。

项目管理知识体系不是理论集成，而是项目实践的方法、技术和工具的集合，所以，目前亟须解决的是：怎么用？如何与实际项目紧密结合？如何解决拿了证书、读了专业却不会做项目的问题。

更为重要的问题是，如何使得千千万万的项目真正进入“项目化管理”。

现在，学习或了解了项目管理、接受了项目管理培训、拿了项目管理专业资格证书、取得了学位的人越来越多，但是，大多数人却难以介入项目，不知道从哪儿开头。哪些是平台性的？哪些是配置性的？哪些是项目管理必用工具？哪些是项目管理选用方法？不同的项目类型、不同的项目背景、不同的项目起因应该使用什么样的方法和工具进行分析和把握？项目管理书本知识如何通过变通、改革，修正和丰富而变化为真正适合项目管理实际操作的实用知识？

这些问题不解决，就会直接影响对项目管理方法的运用，项目实践的过程也会变得呆板而毫无生气。

没有系统学习过项目管理，没有接受过各类项目管理培训，但实际在从事各种项目管理工作的人更多(主要集中在社会、经济、工商等综合项目和公众人文和政务活动)。他们依然在使用经验的、通用的方法来管理项目，这其中又有很多人在关注项目管理这一新的方法，但学习、精力、时间等进入成本，以及与原来管理方法的冲突使得他们敬而远之。

来自实践的反映是：

项目管理很有套路，不容易上手；

什么才是项目管理，与我们现在的过程管理、质量管理有什么区别？

方法、工具太多，怎么用、怎么联系起来用、怎么与实际项目结合起来用？

上述所有问题启动了本书的工作，本书的写作也是围绕这些问题进行的。

项目管理实践精要本书以项目起点、项目管理起点、项目管理基准点三个点为基本线索，循序渐进，讨论深入、运用浅出，非常自然地带领读者走入项目、克服项目管理入手的难题。即使是尚未系统接触项目管理知识的人，读过本书后也能够融会贯通，学以致用。

审校本书的是河南项目管理界的陈全营先生，他是一位对项目管理的理论、方法都很有见地的学者，有着非常丰富的项目管理实践经验，他在百忙中抽出时间参与了本书第1章和第13章的编写，并对全书作了审阅和校定，为本书增色不少。

感谢清华大学土木水利学院的王守清教授，湖北高登项目管理咨询公司的董事长揭津荣女士，北京明天华项目管理咨询公司总经理沈建明先生和北京基业长青项目管理咨询公司的刘日明、颜晓维、王文周先生，与他们的接触使我学到很多东西；我也曾听过清华大学土木水利学院的强茂山教授的讲座，印象很深刻；还有很多项目管理界的同仁，他们的学识和见地，使我受益很多，给了本书不少的启发。

感谢陈宏、席宏伟、周正玉、任文忠、司伟华、曹玉春、梁学习、黄荣建先生和樊素铃、范美玲、邓静、高绍英女士，他们的纯真友情总是在鼓励着我。

感谢李权颖女士和王宇杰先生，他们厚道、真挚和热情的帮助，使这本书得以顺利杀青。

特别感谢张磊、胡奕红女士、张升忠、姚铁骑、李军、贺来顺先生。

如果读者发现书中存在问题和错误，请发邮件与我联系，我的邮箱是：licpm@yahoocomcn。

李卫星

2007 年11月

前言→Ⅲ  

开门见山→1   

第1章 项目的类型→4   

1.1 什么是项目→6  

1.2 项目的一般性分类→8  

1.3 项目的专指性分类→12  

1.4 具体项目分类方法→13  

1.5 以实用为原则把握项目的细分→16  

1.6 项目管理是一个附属过程→17  

1.7 “一切皆项目”与活动的关系→18   

第2章 项目的背景和起点→21   

2.1 项目背景分析→22  

2.2 项目背景分析的实际作用→25  

2.3 项目起始的几个概念→27   

第3章 项目策划问题→41  

 3.1 “4、3、2、1”法则→44  

3.2 策划的两个层次→45  

3.3 项目梳理与策划的关系→46  

3.4 策划对项目的重要性→48  

3.5 项目策划的交付成果→49 

第4章 项目目标→51  

 4.1 目标的层次→51  

4.2 项目的主目标与辅助目标→52  

4.3 目标与背景的关系→56  

4.4 目标的分解→57   

第5章 项目范围→59   

5.1 项目范围分析→59  

5.2 范围基准及其三个层次→67  

5.3 项目生命期与项目范围的关系→69   

第6章 项目梳理通用知识→71   

6.1 项目梳理的三个动力→71  

6.2 项目工作分解结构→76   

第7章 项目组织→95   

7.1 组织（企业）形态→95  

7.2 组织结构→97  

7.3 各类组织（企业）适应的组织结构类型→100  

7.4 项目的普遍性→102  

7.5 组织“运营”活动与组织活动的项目化分析→106  

7.6 项目经理在母组织中的地位与赋权→110   

第8章 项目组织结构分解及层次→114   

8.1 项目主体组织→115  

8.2 以项目为导向的矩阵式组织机构→117  

8.3 项目的合同结构→119  

8.4 项目部组织结构→121  

8.5 项目干系人结构———项目联络图→131  

第9章 责任矩阵→134   

9.1 职责→135  

9.2 责任矩阵的形式→141  

9.3 责任矩阵实用问题→146   

第10章 案例讨论:项目中工作分解与合同责任对应→152   

10.1 案例基本分解→152  

10.2 合同中平行关系的责任分解→154  

10.3 作为总承包商对总包范围管理职责的分解→155  

10.4 总包合同下内部平行关系的分解→156   

第11章 WBS的平台性整合→159   

11.1 时间整合（含时间参数确定）→161  

11.2 关系整合→166  

11.3 进度计划的时间参数与WBS时间和关系参数  的关系→169   

第12章 资源与管理的配置→171   

12.1 人力资源计划形式→173  

12.2 项目财物资源计划形式→177 

 12.3 风险的显性化管理→179   

第13章 建立进度计划里程碑→185   

13.1 里程碑的作用→185  

13.2 里程碑的依据→186  

13.3 里程碑的图像类型→190   

后记→194