全书主要介绍在进行人力资源管理咨询和学术研究时，如何做到从理论到实践的有效融合，以期“顶天立地”？在为企业做咨询服务时，如何回应管理者“做好人力资源管理该读什么样的书”的询问？在和企业管理专业或MBA学员交流时，如何指导其将所了解的理论、框架和模型，按照一定的流程和步骤有效地实施、落地？ 

本书突破常规的人力资源书籍从招聘、培训、薪酬、绩效、人力资源规划等方面搭建结构的方式，另辟蹊径从管理咨询的角度进行内容组织，以实现战略视角下人力资源管理理论与实践的最有效运用和创新。

第2版

管理的核心在于人，在现代这个企业组织竞争激烈的时代，人才已经成为一个组织最为重要的核心竞争力了，目前在实践方面，主要存在如下问题。

问题一：现代企业发展要求不仅管理者应思考人力资源管理问题，对一般员工的引导也应引起企业各级管理者的关注

对于高层来讲，需要关注如下问题：

1. 围绕企业的发展战略，企业应该储备、吸引什么类型的人才？

2. 应该如何保留和发展既有忠诚度又有能力的员工？

3. 如何识别员工对企业的价值贡献，建立人才结构框架？

4. 如何建立考核系统，把高层的业绩压力传递到员工，最终促使企业的战略目标的实现？

5. 如何识别关键人才的需求，并进行针对性的激励？

中层管理人员则需要特别注意以下问题：

1. 如何进行有效的计划任务的分解，使部门目标转化为每个岗位的具体工作目标？

2. 如何激励下属，以调动其工作积极性？

一般员工关注的问题是人力资源管理的基础性问题：

1. 企业是否给自己提供了足够的职业生涯发展空间，能够随着企业的成长而成长？

2. 企业的评价机制是否公平、公正？

3. 企业的激励体系(物质激励和精神激励)是否有效？(能否达到外部公平、自我公平、内部公平)

4. 企业是否提供了足够的学习和成长的机会？

问题二：一些企业忽视了针对各岗位的工作分析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件，如果没有做好岗位分析则会带来以下几方面的影响

1. 无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大。

2. 因人而设岗，不是因岗选人。

3. 无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配。

4. 员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从。

5. 无法明确员工的考核指标。

6. 不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢。

7. 薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求。

只有组织对岗位的要求来源于文化和战略，才能实现企业战略的人才观；在工作分析基础上建立的能力素质模型和人才测评体系帮助企业筛选甄别，达到人岗匹配的目的，既适用于外部引进人才的甄别，也适用于企业内部人才的筛选。

问题三：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘满足企业的用人需求

招聘中常见的问题主要有以下两点：

1. 唯学历论；

2. 唯经验论。

许多企业、组织盲目追求具有高学历、高职称、低年龄的人力资源，只愿意接受人才而不愿意给人才成长和培养的环境、土壤。缺乏建立动态的人才优化配置机构，没有实现人与岗位的动态匹配。

人才竞争不在于把最大最好的珠子买回来，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅依赖高薪也难留住人才。在很多时候“一流企业用二流的人才做一流的事；二流企业用一流的人才做二流的事”。

问题四：人力资源管理面临的挑战：知识型员工登上历史舞台，如何对知识型员工进行管理是企业面临新的挑战

知识型员工主要有如下特点：

1. 自主意识增强。

2. 忠诚度降低，缺乏组织观念，个人化倾向严重，缺乏企业忠诚。

3. 对于深度沟通的强烈需求。

4. 作为知识载体，通过流动增值。

5. 需求模式的多样化。

对知识型员工的管理主要从以下几个方面入手：

1. 将知识型员工的内在需求与组织目标相统一，解决企业忠诚与职业忠诚之间的矛盾。

2. 建立“能力管理+职位管理”双重的任职和评价体系。

3. 把绩效考核作为一个管理过程，而不是一个事后的评估。

4. 不再是简单的命令和服从。

5. 建立知识管理体系，使隐性的知识显性化。

本书再版之际，根据这两年在项目实践中所遇到的问题进行了相应的归纳总结，希望能引起实务界和理论界的重视，更希望再版修订后的本书期许能解决部分问题。

                                                               孙 连 才   

2010年4月  

于后吴村   

目   录

第一章  基于战略的人力资源管理 / 1

第一节  战略性人力资源管理 / 1

第二节  战略性人力资源管理与传统人力资源管理 / 11

第三节  人力资源战略的内涵与价值 / 15

第二章  人力资源审计 / 18

第一节  人力资源审计理论与价值 / 18

第二节  人力资源审计职能和应用模式 / 23

第三节  人力资源审计的方法与工具 / 26

第四节  人力资源审计项目实施 / 28

第三章  人力资源规划 / 35

第一节  人力资源规划的目的和内容 / 35

第二节  人力资源规划的方法与工具 / 41

第三节  人力资源规划的流程 / 43

第四章  组织结构设计 / 46

第一节  组织结构设计的内容与意义 / 47

第二节  组织结构的影响因素与设计原则 / 48

第三节  组织结构设计的基本形式 / 52

第四节  组织结构设计方法 / 58

第五节  组织结构设计流程 / 64

第五章  工作分析与岗位评价 / 80

第一节  工作分析对企业的价值 / 80

第二节  岗位分析和职能分析 / 83

第三节  工作分析的方法与工具 / 87

第四节  岗位说明书 / 92

第五节  岗位评价的原理与方法 / 102

第六章  薪酬激励体系 / 127

第一节  激励机制理论与设计 / 127

第二节  薪酬的内涵和构成 / 138

第三节  薪酬激励设计和薪酬设计 / 141

第四节  薪酬激励体系设计工具与方法 / 148

第五节  薪酬激励体系设计的步骤和流程 / 159

第七章  绩效管理体系 / 163

第一节  人力资源管理体系的引擎 / 163

第二节  绩效管理设计体系 / 168

第三节  工作目标设定和绩效计划 / 172

第四节  绩效辅导实施和绩效设计流程 / 181

第五节  平衡计分卡在绩效管理中的应用 / 188

第六节  关键绩效指标(KPI)体系 / 200

第七节  360度绩效评价 / 207

第八章  招聘管理 / 211

第一节  招聘管理对企业的作用 / 211

第二节  招聘计划系统 / 214

第三节  招聘渠道建设系统 / 216

第四节  人员测评系统 / 219

第五节  招聘评估总结系统 / 231

第六节  入职辅导系统 / 232

第七节  招聘管理计划与流程 / 236

第九章  培训体系 / 241

第一节  构建有效的员工培训体系 / 241

第二节  培训体系的设计 / 247

第三节  培训体系设计工具与流程 / 253

第十章  职业生涯发展规划 / 260

第一节  职业生涯管理理论 / 260

第二节  职业生涯管理系统 / 269

第三节  职业生涯规划设计的意义与原则 / 273

第四节  职业生涯规划设计 / 276

第五节  职业生涯发展规划的工具 / 282

第六节  职业生涯发展规划设计流程 / 284

第十一章  能力素质模型设计 / 286

第一节  能力素质模型的内涵 / 287

第二节  能力素质模型设计与应用 / 289

第三节  能力素质模型设计方法与工具 / 296

第四节  能力素质模型设计流程 / 302

参考文献 / 305

后记 / 307