本书着重介绍战略执行的框架和六大战略执行要素，阐述了组织定位、使命等因素对战略的影响，组织结构、文化等因素与战略的协调，以及如何通过项目、项目集和项目组合等措施来实施战略。本书的形成来自美国斯坦福大学与国际项目管理解决方案公司10年的合作-斯坦福大学高级项目管理培训计划，该计划的毕业生已经将相关的理念和知识在美国和欧洲的尖端企业、政府部门和非营利性组织中运用。本书是搞笑与业界长期合作、理论与实践紧密结合、教学与咨询反复检验的成果，适合高校科研院所、企业、政府部门和非营利组织中关注战略管理、项目管理、组织结构和文化等领域的读者阅读。

在过去的10年，中国在全球经济发展中展现了巨大力量，并在国际政治舞台上承担了重要角色。2008年的北京奥运会向全世界展示了中国经济发展和体育事业的强大实力，以及在进度非常紧张的情况下建设复杂场馆和设施项目的能力。21世纪的第一个10年，中国经济快速发展，完成了从全球低技术、低成本产品（比如衣服和运动鞋）大规模生产的中心向高科技复杂产品和服务的转变（如半导体、手机、在线电子游戏、汽车、医药、大型桥梁和水电站等）。

当我们已经进入到21世纪的第二个10年时，亚洲其他国家、南美和非洲已逐渐成为制造和装配低端产品的低成本劳动力的供给者，在某些案例中单位劳动力的成本低于中国。然而，中国希望保持经济的持续快速增长，中国公司需要继续向高端市场迈进，设计并制造更专业和更复杂的产品，以及提供更加个性化的服务。

实现在全球技术产品中的领导地位并占领大规模标准化或半定制产品和服务市场，对公司和产业的能力要求具有很大的挑战。杰弗里·摩尔在《公司进化论》一书中，清晰地展示了当产品成熟时，战略优势是如何从“产品领先”向“卓越运营”和“亲近顾客”转移的。他在书中阐释了公司战略怎样适应产品和服务的成熟过程以保持持续的战略优势。那些一直销售硬件（即使是电脑和网络设备等高端电子产品）的公司发现，当技术成熟时硬件制造和销售的利润率在迅速下降，所以它们需要调整战略以增加对客户的关注。它们必须学会去仔细地听取客户的需求，为客户开发定制化的解决方案，而不是卖给他们标准化的产品和服务。

开发并发布一个新的竞争战略并不难。但是，快速改变战略的能力只是在快速变革的全球经济中竞争的一个方面。组织还需要学会如何调整内部文化、结构和工作流程以执行不同的战略。组织结构的显著变革以及文化变革都是非常困难的。1993年4月，路易斯·盖特纳接管IBM公司，在关键时刻挽救了公司。他艰难地将公司定位从一个电脑制造商转变为一个全球信息技术解决方案供应商。在他所写的《谁说大象不能跳舞？》一书中，盖特纳谈到他花了近10年时间将IBM的公司文化由产品领先向亲近顾客转变。

本书中介绍的“战略执行框架”（SEF）定义了六大战略执行要素组，分别在6章中进行阐述。众所周知，公司需要开发新产品和服务、新的制造能力、新的市场和销售战略。然而，在提高研发、制造及销售能力的同时，公司还需要启动一批“隐藏的”或“软性的”内部项目以调整企业文化、结构、量测标准、项目组合和项目管理过程，这样才能成功地执行新战略。

战略执行中各要素间的内部协调比单个执行某一要素更加微妙。战略执行的6个要素组必须相互协调，就像激光中的光波一样。只有这样，新战略才能保持聚焦并能坚持一段较长的距离，就像激光束，而不是像手电筒的光线那样能量迅速散开。

本书的形成来自斯坦福大学职业发展中心和国际项目管理解决方案公司（一家行业领先的硅谷项目管理培训和咨询企业）10年富有成效和快乐的合作——斯坦福大学高级项目管理培训计划（Stanford Advanced Project Management，SAPM）。当我们开发SAPM项目并将1999年的1门课程扩充至2009年的16门独立的课程时，我们需要创建一个组织框架来统合各课程以使其成为一个协调的体系。本书的作者共同协作，开发了这个用于成功和可靠地执行战略的统一的框架，我们将其命名为战略执行框架。从1999年起，我们和我们的管理教育毕业生已经在美国和欧洲的尖端企业、政府部门和非营利性组织运用相关的理念和知识。10年的教学和咨询经历使我们证实了这一框架的有效性，并进一步对框架进行提炼。

当我们测试了战略执行框架中各种见解的有效性之后，我们就被鼓舞去收集和组织这些想法并写成一本书，面向各类企业和政府组织的高级和中级主管，本书就是那些努力的成果。本书的英文原版于2008年底由哈佛商学院出版社出版，我们正在出版其他语言的版本以适应更多的读者。我们非常高兴地看到，在阳波博士和清华大学出版社的共同努力下，这些想法现在能被那些在中国经济发展下一个10年中执行复杂公司战略的经理人们看到。

我们强烈地希望收到中国读者的反馈，了解本书介绍的内容在中国经济、商业和政治背景下的有效性、价值和关联性。

雷蒙德·莱维特

美国斯坦福大学土木与环境工程系教授

美国斯坦福大学高级项目管理培训计划学术主管

2010年

绪论

战略和行动： 你如何知道你的企业两年后的发展状况？

重大的执行盲点： 项目组合管理的战略角色

被隐藏的语言壁垒： 将战略语言转化为项目用语

两种类型的中断

执行过程中哪里出了错？

战略执行需要系统的思考

美国电力转换公司(APC)： 一次重要的战略转移

协调战略执行框架的6大领域 (SEF)

战略执行的6大要素组

使用SEF的案例： Wipro公司

6大要素组概览

第1部分战略制定要素

第1章理念要素

理念的力量

明确定位： 你是谁？

战略定位： 你是哪一种公司？

检验定位强度的项目

重塑组织定位的项目

明晰和加强定位的项目

明确使命： 为什么你在这里？

为什么使命很重要？

使命战胜困境

明晰使命的项目

你做什么比较好？

谁受益？

明晰长期目的： 你要去哪里？

明晰长期目的的项目

通过理念要素创造可持续性

沟通定位、使命和长期目的的项目

将理念要素嵌入组织

理念和品牌

建立内部和外部品牌的项目

培育品牌的意义

理念和战略执行

理念要素评价方法

第2章愿景要素

将长期愿景转化为特定目标

使用创造性的选择来应对逆向思维和自限态度

定义量测标准： 成功意味着什么？

明晰目标和量测标准的项目

问正确的问题： 问题解决 VS 肯定式探询

使用领先的而非滞后的量测标准

协调总体、远期、宏观、中观和微观量测标准

发现不匹配的目标和量测标准

重视清晰度和责任

公司社会责任： 基于三重底线选择目标和量测标准

实现愿景要素： 从简单开始

愿景要素评价方法

第3章本性要素 

惠普公司的本性域

文化的力量

文化类型

快速了解组织文化的项目

应对文化变革的挑战

高管们的行为比言论更能影响文化

使结构与战略相适应

标准化矩阵

调整矩阵强度

为卓越经营战略选择传统层级结构

为产品领先战略选择弱矩阵结构

弱矩阵结构案例： Pharma公司

为亲近顾客战略选择强矩阵结构

强矩阵结构案例： Fluor公司

强矩阵结构案例： Biotech公司

为破坏式创新战略选择平衡矩阵或“臭鼬工厂”结构

协调信息技术和既定组织结构

实施调整矩阵强度的项目

建立跨职能项目团队

调整评估流程

决定如何将员工分配到项目

分配预算权

依据战略和结构匹配激励机制

把事情做正确： DPR建设公司

本性要素评价方法

第2部分项目领导力要素

第4章衔接要素

建立项目组合管理的环境

项目发起的关键特征

识别潜在项目

利用战略图来识别关键行动

将关键行动转化为核心目标及执行能力

决定如何衡量项目的成功： 将产出与期望的效果联系

对项目工作进行排序： 建立标准

决定如何做决定： 建立加权评分系统

确认资源能力系统检查和合理性检查

了解真实能力和真实技能清单

优化项目组合： 匹配项目和组织资源

从小的、可量测的过程开始

运用判断力，避免成为一个有工具的傻瓜

掌控组合： 审查、修改和调整

整合组合优化和业务考核

每个人都能做到吗？

衔接要素评价方法

第5章整合要素

协调项目、项目集和项目组合之间的关系

协调项目： 运用灵巧的、前瞻性的过程

AT&T 的洛杉矶无线网络项目

主动进行项目重计划

协调项目集： 管理空白地带

共享式相关

连续式相关

交互式相关

变更式相关

使用模拟手段预测隐藏的工作及潜在的工作积压

协调计划的项目组合与实际的项目组合

争取进行更为可信的预测

实时项目组合管理：  Viabene公司

整合要素评估方法

第6章转换要素

选择合适的交接时机

区分产出和成果

权衡管理

在项目转换阶段继续加强项目发起

注意项目蠕变： 利益相关者和项目组合决策过程

所以，答案永远是： “可以，只要……”

为项目发起人提供3个选项

避免项目发起人最后关头犯大错

在项目试运行和启动环节中强化集中控制

果断明确地终止项目

评估收益

闭合回路

将量测标准和激励体系关注点由产出变为成果

转换要素评价方法

结论

创造正确的协调： 新加坡国家图书馆（SNLB）

决定从哪里开始

从3万英尺的高度考虑框架

快速前进，无须完美

不要等奇迹从组织高层出现

询问关键的问题

让协调创造更好的工作场所

现在做什么?

注释

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