本书通过企业总经理(CEO)的视角，对企业应用ERP的理念、方法等问题进行了系统论述，从企业CEO的职能与信息时代面临的挑战与困惑，引申出ERP对企业管理的影响，再根据这些影响导出CEO对ERP实施应该负有的职责，书中力图全面阐释ERP实施中一把手原则的真正含义。

    本书适用于准备实施ERP的企业总经理，也希望企业负责具体实施的人员通过本书能够更加自觉的发挥总经理的作用。当然，也但愿ERP的售前和实施顾问们从书中能够找到真正打动总经理们的灵感。

几乎所有有关ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源规划)论述的书籍和文章，无一例外地都会谈到ERP的实施必须贯彻一把手负责制。同时，在任何ERP项目的实施方案中，也都会有一把手负责的相应说明。可见，这是ERP中的一个铁定的原则，迄今为止也没有任何人提出无须贯彻这样的原则。恐怕在理论和实践上都一致认为这是一个至关重要的原则。然而最关键的问题是，作为一把手本人的企业总经理(CEO，Chief Executive Officer)到底是否清楚这一原则的真正含义？每个ERP项目的实施责任人应该如何向CEO解释这个原则？每个ERP的售前顾问应该如何从这一至关重要的原则入手去说动企业CEO？

显然，我并不想犯“杞人忧天”的错误，对于这些问题的回答，肯定是权威有权威的论述，专家有专家的分析，并且在这些分析和论述中一定有非常精辟和实用的论述。更不乏长期工作在ERP销售和实施第一线的精英顾问们源于实践的真知灼见。然而，对于一个ERP工作者而言，不“杞人忧天”并不等同于不闻不问。其实，想不闻不问都不行，因为这是自己所从事的专业。

既然如此，何不将自己的“真知灼见”以一种系统的方式公之于众呢？反正在这信息爆炸的信息化时代里，这一点点文字绝不至于改变爆炸的强度。而假如能够在中国ERP推进和实施的事业中引起哪怕一点点涟漪，也就足以让作者感到欣慰了。如果这点涟漪能够稍微地对实施ERP的企业CEO、企业的ERP实施责任人、ERP的售前和实施顾问们有所触动，那就等同于本书写作的奢望得以满足了。

当然，我更希望以这样的结果来作为对本书给予大力支持的家人、朋友、同事、领导的感谢。而如果读者在书中发现一些错误，那么希望能够给予指正，而如果有不同的观点，希望能够相互碰撞，这样的碰撞一定不会是两败俱伤的结果，因为这是思想的碰撞，很容易产生智慧之光。最后，我要再次由衷感谢给本书予以大量帮助的朱春燕、刘兴雨、赵熙等我的同事。

                                作者

 

第1章  企业CEO的职责 1

1.1  企业战略 1

1.1.1  制定战略 1

1.1.2  寻找经济增长点 2

1.1.3  建立执行团队 3

1.2  营运执行 3

1.2.1  理解与评判 3

1.2.2  计划与预算 4

1.2.3  资源保障 4

1.3  协调与控制 5

1.3.1  企业外部协调与控制 5

1.3.2  企业内部协调与控制 6

1.4  知人善任 6

1.4.1  识人相面 7

1.4.2  善待非正式组织 7

1.4.3  内讧的积极作用 8

1.4.4  动力来源于希望 9

1.5  本章小结 10

第2章  通常的工作状态 11

2.1  综合指标与战略制定 11

2.1.1  制定战略的依据 11

2.1.2  确定与不确定因素 12

2.1.3  如何得到数据 13

2.2  对精细计划的需求 14

2.2.1  落实战略的计划 14

2.2.2  精细计划之典范 15

2.2.3  典范的缺陷 16

2.3  价值评价基础上的控制 16

2.3.1  用什么做评价指标 16

2.3.2  实时管理的意义 18

2.3.3  调整与控制 18

2.4  企业日常会议 19

2.4.1  为什么开会 19

2.4.2  完美的企业汇报制 20

2.4.3  高效率的沟通方式 20

2.5  企业环境中的人和 21

2.5.1  竞争与利用 21

2.5.2  配合与协调 22

2.6  本章小结 23

第3章  为什么需要ERP 25

3.1  对当前工作状态的满意度 25

3.1.1  数据的及时性 25

3.1.2  计划性要求 26

3.1.3  报表全面与精细 27

3.1.4  集中管理与分散管理 28

3.2  对社会供应链的认识 29

3.2.1  社会供应链的构成 29

3.2.2  ERP在供应链中的作用 30

3.3  如何看待竞争对手 31

3.3.1  从行业发展看对手 31

3.3.2  从商业模式看对手 32

3.3.3  ERP对竞争的影响 33

3.4  企业盈利的预期 33

3.4.1  只有盈利才能做ERP吗 34

3.4.2  亏损与盈利转换的契机 34

3.5  本章小结 35

第4章  需要什么样的ERP 37

4.1  企业组织和规模 37

4.1.1  企业规模与数据量成正比 37

4.1.2  数据量决定应用范围 38

4.1.3  单一企业与集团化企业的应用差异 39

4.2  所属行业的管理特征 39

4.2.1  管理的共性与个性 40

4.2.2  过分强调个性的灾难 41

4.3  由谁提供ERP产品 41

4.3.1  软件供应商 42

4.3.2  自主开发的弊端 43

4.3.3  ERP产品的二次开发 43

4.4  实施周期的考虑 44

4.4.1  实施阶段划分 44

4.4.2  管理信息化应用基础 48

4.4.3  用阶段成果树立信心 49

4.5  ERP账单 50

4.5.1  软件费用 51

4.5.2  网络硬件费用 51

4.5.3  ERP实施费用 51

4.5.4  未来应用服务费用 52

4.6  本章小结 52

第5章  充分利用ERP 55

5.1  辅助制定企业战略 55

5.1.1  可靠的经营数据 55

5.1.2  方便的期间数据比较 57

5.1.3  快速的细节查询 58

5.2  直接控制营运执行 59

5.2.1  精细的计划方法 59

5.2.2  上下结合的预算体系 61

5.2.3  计划和预算的可控性 62

5.3  改进管理监控方法 63

5.3.1  汇报制的终结 63

5.3.2  多种审批手段 64

5.3.3  自动预警机制 65

5.3.4  数据的直观反映 67

5.4  实现知人善任 67

5.4.1  放权的集中管理 68

5.4.2  明晰的责任划分 68

5.4.3  规范流程减少内耗 69

5.4.4  公正的执行裁判 70

5.5  本章小结 71

第6章  CEO在实施中的作用 73

6.1  真要一把手负责吗 73

6.1.1  一把手负责的潜台词 73

6.1.2  分派CIO 74

6.1.3  分派CFO 75

6.1.4  分派COO 76

6.2  是否再造企业流程 77

6.2.1  对流程再造的解释 77

6.2.2  流程再造的潜在危险 79

6.2.3  用管理细分工达到流程吻合目的 80

6.3  态度决定一切 81

6.3.1  果断与缓行 81

6.3.2  广度与深度 82

6.3.3  改革与保留 83

6.4  本章小结 83

第7章  避免造成失误 85

7.1  选择的失误 85

7.1.1  供应商的诱惑 85

7.1.2  企业自身判断有误 86

7.2  实施中的失误 86

7.2.1  理念认识不足 87

7.2.2  难度估计不足 88

7.2.3  项目投入不足 88

7.2.4  责任授权不够 89

7.2.5  改革力度不够 89

7.3  实施主体的错位 90

7.3.1  对项目性质的再认识 90

7.3.2  到底以谁为主 91

7.4  本章小结 91

第8章  判定ERP成果 93

8.1  定性还是定量 93

8.1.1  来自定性的分析 93

8.1.2  来自定量的分析 94

8.2  效率还是效益 95

8.2.1  提高效率的层面 95

8.2.2  对经济效益的贡献 96

8.3  长期还是短期 97

8.3.1  发展的眼光 97

8.3.2  得到的实惠 98

8.4  终点还是起点 98

8.4.1  企业发展是无限的 99

8.4.2  风雨总在阳光后 99

8.5  本章小结 100

第9章  认识ERP的局限性 101

9.1  为何会有ERP 101

9.1.1  ERP概念解析 101

9.1.2  ERP的渊源 103

9.2  经营管理的两个层面 104

9.2.1  外部经营偏艺术 104

9.2.2  内部管理更科学 105

9.3  ERP的局限 106

9.3.1  社会的不确定性是否永恒 106

9.3.2  管理科学的局限 107

9.4  本章小结 107

第10章  深谋远虑 109

10.1  信息技术在突飞猛进 109

10.2  以信息化为基础的全球经济 110

10.3  何时加入全球供应链 111

10.4  不上ERP行吗 111

10.5  本章小结 112

第11章  成功实施ERP后CEO的一天 115

附录A  用友软件股份有限公司简介 119

附录B  用友培训教育业务介绍 121

附录C  “用友ERP系列丛书”介绍 125